A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação

1. A organização do conhecimento: uma visão holística de como as organizações usam a informação Choo, C.W. A organização do Conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.São Paulo: Ed. Senac, 2003, p. 27-61 Com anotações da Profa. Adriana e comentários do Prof. Cláudio

2. Chun Wei Choo • Professor Associado da Faculdade de Estudos de Informação da Universidade de Toronto (Faculty of Information) onde obteve seu Ph.D. in Information Studies • Bacharel e Mestre em Engenharia pela Universidade de Cambridge (UK), e Mestre em Sistemas de Informação pela London School of Economics

3. Nascido em Singapura em 1953

4. Popadiuk (2003): A informação, sob o ponto de vista do comportamento Humano, está sob a influência de três dimensões que não trabalham isoladamente: • A dimensão cognitiva • A dimensão emocional • A dimensão situacional, diretamente ligado ao campo perceptivo

5. Como as organizações usam a informação? • Informação  percepção, conhecimento e ação • Uso estratégico da informação: • Dar sentido a mudanças do ambiente externo • Gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado • Tomar decisões importantes

6. O contexto atual • Vivemos uma “cultura da urgência” : Nicole Aubert (2006).

7. Recategorização das metas

8. As metas passam a se dividir em: • Metas rotineiras • Metas prioritárias • Metas imediatas • Metas urgentes

9. Ou seja... • as metas organizacionais são compartilhadas por muitas pessoas, inclusive externas à própria equipe; • todos estão sujeitos ao ônus da obtenção de resultados; • a sensação de ônus por diversos “fracassos”; • dúvidas sobre o não reconhecimento de seus méritos; • dúvidas sobre como organizar as prioridades; • todos os profissionais têm que “tocar” e dar conta de sua rotina considerando o peso do próprio desempenho sobre os resultados (que será cobrado no devido tempo).

10. Dessa forma... • a mera detecção de um problema, ainda que apenas indiretamente sob sua responsabilidade, torna-o – uma vez ele tenha tomado consciência dos riscos nele implicados – responsabilidade desse indivíduo...

11. Desencadeia... • a obrigação de uma ação imediata “para evitar fracasso ou impedir uma reação em cadeia com alto poder de desintegração, sobre qual lhe será cobrada atenção prioritária, se ocorrer algum efeito danoso” (Malvezzi, 2009).

12. Ou seja... • sua margem de manobra diminui e acaba fazendo com que as decisões sejam balizadas mais pela ação da afetividade do que da racionalidade como se acreditaria ser natural. Catullo 85: Eu odeio e eu amo. Porque é que eu faço isso, talvez você pergunte? Eu não sei, mas eu sinto isso acontecendo e eu estou torturado.

13. Por isso os indivíduos Estão sujeitos a quatro distintas dimensões temporais da ação: • a gestão da rotina; • a gestão estratégica; • a gestão da crise; e • a gestão da urgência

14. A gestão da rotina. Onde o indivíduo é chamado a agir de forma conservadora para cumprir as normas, planos, metas e procedimentos, tal como foram desenhados. Uma ação competente nesse nível está na conformidade às tarefas e procedimentos programados.

15. Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã... Todo dia ela dizQue é pr'eu me cuidarE essas coisas que dizToda mulherDiz que está me esperandoPr'o jantarE me beija com a bocaDe café... Todo dia eu só pensoEm poder pararMeio-dia eu só pensoEm dizer nãoDepois penso na vidaPrá levarE me calo com a bocaDe feijão... Seis da tardeComo era de se esperarEla pegaE me espera no portãoDiz que está muito loucaPrá beijarE me beija com a bocaDe paixão... Cotidiano – Chico Buarque

16. Toda noite ela dizPr'eu não me afastarMeia-noite ela jura eterno amorE me aperta pr'eu quase sufocarE me morde com a boca de pavor... Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã... Todo dia ela dizQue é pr'eu me cuidarE essas coisas que dizToda mulherDiz que está me esperandoPr'o jantarE me beija com a bocaDe café... Todo dia eu só pensoEm poder pararMeio-dia eu só pensoEm dizer nãoDepois penso na vidaPrá levarE me calo com a bocaDe feijão... Cotidiano – Chico Buarque

17. Seis da tardeComo era de se esperarEla pegaE me espera no portãoDiz que está muito loucaPrá beijarE me beija com a bocaDe paixão... Toda noite ela dizPr'eu não me afastarMeia-noite ela jura eterno amorE me aperta pr'eu quase sufocarE me morde com a boca de pavor... Todo dia ela fazTudo sempre igualMe sacodeÀs seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a bocaDe hortelã... Cotidiano – Chico Buarque

18. A gestão da estratégia • Consiste num ordenamento da situação ao redor de mudanças programadas para ocorrerem sem traumas; • Cumprimento de um conjunto de alterações significativas percebidas como necessárias nas rotinas, planos e estruturas, articuladas num programa de metas de médio e longo prazos, de forma a corrigir lacunas constatadas e, dessa forma, manter a eficácia do trabalho.

19. A gestão da estratégia • Agir competentemente: implementação de novas fórmulas que ofereçam mais garantias de sucesso, perceber estrangulamentos possíveis nas estruturas e planos, ler de sinais de alarme e de mal funcionamento.

20. Eu ando tão nervoso pra te escreverOs versos mais profundosEu roço no seu braço e passo sem mexerFeliz por um segundoÉ sempre a mesma cenaSó te ver no corredorEsqueço do meu textoEu fracasso como atorSó dou vexameFico olhando pros seus peitosEscorrego na escada,Acho que assim não vai dar jeito Educação sentimental - Leoni

21. Eu treino a tarde inteiraO que é que eu vou falarQuando eu estiver no telefoneNaquela hora em que oassunto acabarNão posso entrar em paneTe levar pra cama e te dizercoisas bonitasVai ser tão simples quanto eu vejonas revistasQue falam de amor como uma coisatão normalComo se não passasse de umencontro casual Educação SentimentalEu li um anúncio no jornalNinguém vai resistirSe eu usar os meus poderes para o mal Educação sentimental - Leoni

22. Gestão da crise • Caracteriza-se pela percepção, a partir de algum evento, que a estrutura onde se atua, ou o plano de ação, não e suficiente; e tornou-se uma fonte de problemas, não existindo espaço para uma mudança gradual, tendo em vista o risco de intensificação dos problemas.

23. Gestãoda crise • Requer: intervenção imediata • Exige: capacidade para implementar mudanças que provavelmente produzirão resistências e críticas por parte de pessoas que não reconhecem a ocorrência da disfunção grave na estrutura ou nos planos.

24. Gestão da crise • Uma crise pode ocorrer a qualquer momento e demandar uma decisão apropriada, é preciso que exista o suporte necessário em termos informacionais e gerenciais para sustentar essas decisões.

25. Tudo certo para o nosso casamentoTanta gente na igreja a esperarO relógio já marcava cinco horasMuita gente indo emboraE ela nada de chegarFoi aí que alguém veio me avisarVejam só como um castelo se desfaz Numa moto foi embora da cidadeQue infelicidadeEla foi sentada atrás MotoqueiroQue destino traiçoeiroDestruiu meu coraçãoPois trocou o meu fuscãoPelo amor de um motoqueiro Motoqueiro – Almir Rogério

26. Gestão da urgência • Deflagrada pela percepção de uma ameaça grave e de efeito imediato e significativo sobre a estrutura ou os procedimentos. • Requer: ações direcionadas para sua superação, naquele exato momento, independentemente da consideração de outras variáveis como as normas vigentes, os planos previstos e as diretrizes.

27. Gestão da urgência • Como uma urgência pode se sobrepor aos contextos anteriormente descritos as competências exigidas para o enfrentamento da urgência estão alocadas no campo da intuição e dos automatismos dela decorrentes: o desenvolvimento de programas – inacessíveis à racionalidade conscientemente controlada.

28. Ana CristinaEu não gosto de vocêTô amando loucamenteA tua mãe...(2x) Foi de manhãEu fui tomar caféApareceu a véiaSabe cumé!...(2x) Obá!Que alegria é marcha rancho! Obá!Com essa véiaEu me arrancho...(2x) Ana Cristina – Tangos e tragédias

29. Urgências e crises Podem ser grandes ou pequenas, por exemplo: “A babá faltou!”

30. Voltando ao Choo: uso da informação num contexto “Holístico” • Uso cotidiano • Uso estratégico • Produção de sentido a partir de modificações no ambiente • Para produção de conhecimento • Para inovação • Para tomada de decisões • Para reavaliar o passado • Para adaptar-se ao presente • Para elaborar visões de futuro

31. estratégico (Perspectivas) Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

32. Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito Sense making / Produção de sentido: ligado à percepção, gera ambientes interpretativos comuns que guiam (ou podem guiar) a ação, oferecem propósitos, motivam a construção do conhecimento e novas competências para estratégias e cursos de ação Decision making: desenvolver alternativas possíveis utilizando-se das 3 dimensões estratégico (Perspectivas) Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

33. Esforço para assimilação dos objetos Encontra resistência do ambiente A resistência provoca uma necessidade de acomodação dos padrões anteriores “Mudança” com o objetivo de buscar equilibração Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31

34. Os três modos de uso da informação: • Interpretação; • Conversão; e • Processamento São processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos e ações

35. GET SMART! • A principal atividade de informação é resolver a ambiguidade das informações sobre o ambiente: o que está acontecendo lá fora? • Portanto:

36. Organização do conhecimento • A organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimentoe tomada de decisõespode ser considerada uma organização do conhecimento. • Administrando os recursos e processos de informação, a organização do conhecimento é capaz de: • adaptar-se às mudanças do ambiente ; • empenhar-se na aprendizagem constante; • gerar inovação e criatividade • focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

37. 1. Criação de significado • A principal atividade da informação é resolver a ambigüidade de informações sobre o ambiente: • O que está acontecendo lá fora? • Por que isso está ocorrendo? • O que isso significa? • A criação de significado é feita retrospectivamente

38. 1. Criação de significado “O objetivo das organizações, vistas como sistemas de criação de significado, é criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes.” K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousando Oaks: Sage, 1995, p. 170 Citado por Choo, C.W., A organização do conhecimento, São Paulo: Senac, 2003, p. 32.

39. “constrói, reorganiza, destaca e destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. (...) Mistura variáveis, insere vestígios de ordem” produzindo dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que serão transformadas em significado e ação Tentativa de entendimento Isolar parte para avaliação detalhada Alteração / perturbação no ambiente Na retenção os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro: a razão de ser de uma organização é produzir interpretações de dados ambíguos sobre a mudança ambiental O que está acontecendo aqui? Sobreposição dos mapas causais de situações anteriores para explicar/interpretar o ocorrido 1. Criação de significado Figura 2: Processos de criação de significado numa organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 33 • Exemplo: orquestras de jazz • Organizações comportam-se como sistemas interpretativos

40. 2. Construção do conhecimento • A construção do conhecimento é conseguida quando: • se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e • são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

41. 2. Construção do conhecimento Figura 3: Processos de conversão do conhecimento organizacional Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 38

42. 3. Tomada de decisões • Mundo ideal versus mundo real • Princípio da racionalidade limitada: “A capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos é muito pequena, comparada com o tamanho dos problemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional no mundo real – ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade objetiva” Simon (1957)

43. 3. Tomada de decisões • Categorias de limites: • Capacidade mental, hábitos e reflexos • Extensão do conhecimento e das informações • Valores e conceitos divergentes dos objetivos da organização

44. 3. Tomada de decisões • Ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando toma decisões: • Procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. • Simplifica o processo decisório. (aplicam-se regras, princípios e rotinas para reduzir a incerteza e a complexidade) • Programas de desempenho / Rotinas organizacionais(importantíssimos... Mas cuidado com a rigidez!)

45. 3. Tomada de decisões Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 44

46. A organização do conhecimento Figura 5: O ciclo do conhecimento Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 51