反馈与辅导

1. 反馈与辅导

2. 研讨会的重点 我们认为运营的变革需要三个层次的支撑 “正式的组织架构、流程和系统，通过这些内容来实现企业的经营目标” 管理机制 “有形资产及资源的配置优化方法，能够创造价值并最大程度地减少损失” 眼睛 操作系统 手 心态和能力 心 “在工作场所人们的思考、感受、行为的方式，无论是以个体还是集体的方式”

3. 在职辅导是能力建设和提高绩效的关键驱动力 HEALTH CARE PAYOR EXAMPLE 尽管是辅导时间对绩效提升有明显的推动 管理层经常无法投入理想水平的辅导时间 时间(40小时的工作时间) 每次电话带来的收入 R2 = 0.40 管理活动 辅导相关活动 辅导时间 % 管理者时间 公司目标 最佳实践 1.根据4个WHs经理自己报到活动及花费时间。 2 依据电信公司的范例

4. 辅导工作是管理层工作的重要内容 绩效辅导是管理层的蓝筹。它是一种心态，也是一种技能，使我们出色完成日常的执行工作。我们会抓住一切机会与员工一道，通过诚实、持续的、双向的对话及时反馈、指导、明确方向及提供支持。 管理层的职责是什么? • 确保绩效计划与经营目标一致。 • 抓住一切机会通过诚实、持续的、双向的对话来提供反馈、指导和明确方向。 • 当员工表现优秀的时候给予表扬和奖励 • 发起坦率的谈话去分析实现绩效目标的阻碍，就绩效目标再次统一思想 • 跟踪及监控进展情况，在季度和年度就员工表现给出客观的绩效评估。

5. 辅导将反馈和建立关系相结合 导师 个人 提升技能和自主性的关键步骤 辅导 专业人员 关系的稳健性 最基本的引起注意的方法 反馈 陌生人 长期的 一次性的 重复 互动的持续性

6. 什么是辅导？ 不是什么 是什么 • 纠正别人的行为的机会 • 促进员工学习和发展的一种方式 • 指导员工去做一些事情来达到某个具体的目标 • 引导员工朝着他或她的目标去持续努力（非一次性的，而是重复性的） • 作为专家/管理层提供所有问题的答案 • 共同分享经验和观点去达到双方都认可的结果

7. 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进

8. 1 辅导可以采取多种方式 电话监听 走动管理 共同的问题分析和诊断 共同分析绩效指标达成的困难 1对1沟通 附注: 一种形式的培训不能代替其他的. 管理人员应当把多种辅导形式结合起来使用

9. 准备辅导计划并进行讨论 质量监控和讨论（现场指导） 走动管理 及时的有关沟通准确性的反馈 1 管理人员需要清楚地了解辅导相关活动和相关的时间安排 FOR DISCUSSION 每月的评估时间/员工 分钟 每月的评估时间/ 管理人员1 小时 对管理人员的预期 关键辅导活动 说明 • 准备每月的员工发展计划并与员工进行讨论 • 确定KPI目标和行动方案 • 从其他的辅导工作中获取信息，用于准备员工发展计划 60 10 • 每月为每个员工制定发展计划并进行讨论 • 观察员工并提供实时的反馈和意见 • 每月对每个员工完成一次质量监控相关的讨论 30 5 • 在日历表上明确现场指导的时间 • 每月每个员工应当接受至少1次辅导 • 详细的日程表能帮助管理人员合理地分配时间 • 每天至少在工作区域走动2次，观察员工并给出反馈 10 • 每天在呼叫中心走动2次（30分钟） • 电话监听 • 提供简短的有关员工沟通准确性的评价,并在通知员工出现错误的24小时内给予员工具体的反馈 根据实际情况 • 邮件或口头反馈

10. 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进

11. 2a 如何为一次辅导做准备 听电话 观察主要的绩效指标 回顾以前的辅导方案 寻找趋势 • 绩效指标在过去的每个月有什么变化? • 有哪些主要的波动？是否出现稳定的改进或下降? • 在电话调听中是否观察到新的或不同的行为？

12. 创建一个辅导计划，基于每个员工的技能设立目标创建一个辅导计划，基于每个员工的技能设立目标 • 明确问题和需要提高的方面: • 低于预期的绩效指标 • 行为观察 • 能够改进绩效的心态 • 的改变 员工辅导计划 加强员工的优势 提出需要改进 的地方 • 基于问题设定具体的、 • 可达成的目标 • 对于表现较好的员工 • 设定更激进的目标 • 在未来的辅导中参 • 考以前制定的目标 本月的绩效指标， 标注出低于目标的 绩效指标

13. 3 4 2 1 2c 根据员工的能力和意愿明确辅导方法 高 • 模拟演练，建议 • 采取各种技巧 • 加强员工之间 • 的分享 “有意愿，但能力不足” “有能力，有意愿” • 设定激进的 • 目标 • 鼓励尝试新 • 的方法 • 明确能够激励员工的东西(就像“为顾客做对的事情”) • 对进步和小的提升提出表扬 • 要积极地要求最低标准 意愿 “低能力和不自 愿的” “有能力，但没有积 极性” • 不过度投入除非你 • 可以提高技能或意愿 • 要积极地要求最低 • 标准 低 低 高 技能

14. 2b 辅导过程中可落实在行动上的反馈是改变行为的关键 SALES EXAMPLE 共同回顾你的辅导计划和进步 观察到什么? 行为的影响是什么? 我们可以采取什么措施? 描述 • 向员工介绍你观察到的具体情况，包括你发现的具体用语和录音 • 向员工解释他们的行为对于这通电话结果的影响是什么 • 说明他们行为的长期影响以及可能的发展趋势 • 同员工携手合作找到他们所能做到具体的事情– 包括他们下次能用的词或短语 反馈示例 “你的目标是提高你的销售能力,但在你最近的电话中, 在介绍产品后我发现你没有对顾客进行推销” “正因为如此,顾客控制了主动权-并且他们最后举棋不定” “这将让你失去更多的销售” “让我们找出一些话能够帮助你保持控制权，并提出销售的请求？ “下次你能否尝试说, ”这对你听起来怎么样“

15. 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进

16. 1 2 3 员工辅导计划 EXAMPLE 姓名: ___________________________________________________ 日期: __________________________________ 当前状况 • 明确问题和需要提高的方面: • 低于预期的绩效指标 • 行为观察 • 能够改进绩效的心态 • 的改变 关键数据指标 目标 实际– 上个月 实际– 当月 • 工作量 • 有效电话占比 • 有效电话向出访转化率 • 出访成单率 明确需要改进 的地方 工作有效性评价 强化员工的优势 优势 需要改善的地方 • 基于问题设定具体的、 • 可达成的目标 • 对于表现较好的员工 • 设定更激进的目标 • 在未来的辅导中参 • 考以前制定的目标 行动方案 指标 目标 行动方案 附注

17. 1 3 2 5 6 4 3 指导管理层制定有效的辅导计划是非常重要的 关键问题 补充的数据，基于观察 提供的数据分析 1 4 管理者观察到哪些员工的活动，与1、2和3相对应? 基于员工的排行,存在哪些可改善的地方? 2 当与对标数据比对时，哪个指标有最大的提升空间? 为员工制定行动方案 5 员工可以采取哪1-3 项具体的活动来进行改变? 3 与之前相比这个员工是否表现出实质的变化? 6 员工的成功提升可以通过哪些指标来衡量? SOURCE: Client example

18. 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进

19. 4 回顾– 一个伟大的导师 • 回忆起你过去的导师或某个帮助你实现提升的人，这可能是某个工作中的同事或你私人生活中的某人(例如：学校老师, 同班同学, 或者家庭成员） • 每4-5个人分成一组，集体讨论 • 他们做了什么使他们成为一个好的导师? 他们是如何沟通的，他们的行为有什么特点? • 他们做了什么给你的个人发展带来了巨大影响? • 什么样的品质使他/她成为一个伟大的导师, 你钦佩他/她什么?

20. 4 如果有一个优秀的管理层来执行辅导工作，它将会成为绩效改善的有力机制 有效的呼叫中心管理层的特点 了解员工个人的学习风格 • 管理层是成功的呼叫中心和一线团队的关键要素 • 有效的管理层应该是优秀的领导者、善于交流、善于激励、善于解决问题 • 在挑选、聘用、培养管理层时注重这些特点，不仅能帮助提升客户的感受，也能够提升员工的绩效表现 通过日常工作致力于实现各项小的改善，而这些小的改善能够帮助团队以最佳状态工作，并对团队小的进步提出鼓励 了解员工的优点和需要提升的地方 和员工探讨如何提升绩效，提升工作效率，让员工加强在团队中的归属感 SOURCE: Press search (http://www.call-center.net/mgmt-toc.htm)

21. 4 1对1辅导的步骤 1. 停下来，深入思考 注意员工提出的有关澄清问题和能力建设方面困惑的问题 • 2. 询问问题 • 一次只询问一个问题 • 问开放性问题 • 倾听反馈 我们经常直接跳转到第四步，给出答案，之后缺乏追踪,不要这么做,记得要做所有步骤! 3. 如果员工没有反馈，提出建议 • 4. 获得承诺 • 就解决方案和员工达成共识 • 和员工就行动方案达成共识 辅导不是一场交易而是一种关系,它需要双方的承诺和持续追踪，以便持续地培养能力 5. 跟踪员工行为的改变而且提供有建设性的反馈

22. 4 管理层应加强思考，设法避免下意识的反应 下意识的反应 基于思考的方法 • “赶快解决这个问题！” (单方面的) • 在我们尝试一起解决问题前，要彼此相互了解 心态 • 不沟通真实想法 • 不分享数据，主观地提出观点 • 主观判断别人的观点和想法 • 坦诚，表明自己的出发点 • 公开数据, 使观点基于客观事实 • 积极地了解别人的观点,通过倾听来学习和理解 人际关系的技巧 对差异的理解 • 对于所有人、在所有情况下都采用同样的方法 • 根据不同人的偏好和实际情况来调整沟通方法

23. 你的力量集中于你提出的问题上！ 4 问题是了解对方出发点和掌控谈话方向的有力工具 为什么问题很重要 基础的问题类型 如何有效地使用问题 有效问题的关键是具体性. 通过使用经过精心思考的问题，你将能够： • 开放式问题 • 拓展讨论的内容并得出广泛的反馈 • 例如 • “你有其他的什么信息吗?” • “你是怎么想的? • “你认为如何能让我们做的更好?” • 封闭式问题 • 限定讨论的内容并得到具体的反馈 • 例如 • “你认为在这个指标上，你能够得到提升吗?” • “上周你工作了多少小时?” • 避免以:为什么”这个词开始-”为什么”这个词会促使一个人进入防御意识 • “告诉我，你这样做的想法是怎样的”; 而不是 • “你为什么那样做?” • 说明你问题的目的 • “我想确保我们充分理解了你的顾虑。你可以告诉我们吗?” • “为确认我们没有错过什么,请你再过一遍这些指标” • 只有当你想得到”是”或”不是”的答案时,使用答案只能是“是”或“不是”的问题 • 掌控谈话方向 • 让对方开始表达自己的想法 • 收集其他的信息, 澄清自己表达的意思(字面上的和隐含的) • 洞察对方的需求和动机 • 让对方开始用新的方法思考 • 探讨改善的方向

24. 角色扮演

25. 观察,要特别注意在角色扮演期间 角色扮演中经常出现的有效性较差的行为 • 忘记让对方来评价他/她的表现 • 没有给出足够真诚的正面反馈 • 过快地进入对于问题的讨论(即在充分了解情况之前) • 碍于面子无法给出负面反馈 • 忽视对方的感受 • 很快进入“下命令” • 问一个问题并紧接着问下一个问题 • 询问太多的封闭式问题 • 过于关注自己的出发点和想法 • 没有明确的结束语(即下一步工作)

26. 角色扮演观察报告 角色扮演__________________ 给出反馈的人的行为（具体的观察） 对接受反馈的人的影响(感受或 假设) 评论, 问题,建议

27. 1对1的反馈角色扮演 (1/4) 方案 1 管理层卡片– Pat 剧情 Sam已经在这个星期迟到了两次, 影响了工作量和工作质量. 你不知道为什么Sam迟到, 但是你关心他的业绩表现. 你担心的是如果他坚持他的行为, 这会对你的团队产能造成影响。 目的 给予Sam适当的反馈，确保他能够准时开始工作。记得使用适当的反馈方法。

28. 1对1的反馈 角色扮演(2/4) 方案 1 员工卡片– Sam 剧情 你在这个星期迟到了两次, 并知道这多少影响了自己的业绩. 你有一些家庭问题，这使得你很难在早上准时离开家门. 你不知道如果 Pat, 你的经理是否已经关注到你的迟到问题了，但你很紧张这件事。你希望每天都能准时开始工作, 但是有时候这确实不可能完成。 目的 倾听Pat的反馈并恰当的给出回答

29. 1对1的反馈 角色扮演 (3/4) 方案 2 管理层卡片– John 剧情 你发现Joe的出访成功率较低，只有10%左右，而正常的水平应该在25%左右。Joe是团队当中出访成功率最低的员工，而作为一名老员工，每月3-4单，他的行为对其他人可能会有影响 目的 给予Joe适当的反馈，确保他了解保持一定出访成功率的重要性

30. 1对1的反馈 角色扮演 (4/4) 方案2 员工卡片– Joe 剧情 你是一名老员工，有比较多的老客户积累，因此业绩一直比较平稳，每月3-4单，因为你渐渐厌倦了在公司打电话，因此经常出去拜访，很多时候是去拜访老客户维护关系 目的 倾听John的反馈并恰当的回答