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IMPLANTACIÓN DE PLANEACIONES. Ing. Hugo Eduardo López Mondragón. Alcance de los deberes directivos en la implantación. La organización total de la empresa debe ser la adecuada para los deberes, magnitud y empuje de la misma.

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implantaci n de planeaciones

IMPLANTACIÓN DE PLANEACIONES

Ing. Hugo Eduardo López Mondragón

alcance de los deberes directivos en la implantaci n
Alcance de los deberes directivos en la implantación
  • La organización total de la empresa debe ser la adecuada para los deberes, magnitud y empuje de la misma.
  • Las tareas y secuencias de pasos claves a realizarse deben ser determinados y comunicados
  • Se deben identificar aquellas personas responsables de deberes específicos, y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que van a hacer
  • Los recursos deben o deberán estar disponibles
  • Deben establecerse sistemas de incentivos y motivación
  • Deben establecerse sistemas para coordinar esfuerzos y guiar la actividad individual
  • Se debe generar un sistema directivo que evalúe el desempeño y genere acciones a emprender
  • Programas de capacitación
  • En general un buen liderazgo directivo
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Tipos de control:

Controles directivos diseñados para detectar desviaciones de una norma y para permitir la acción correctiva antes de que termine la operación.

Los controles si - no, lo cual significa que se requiere de la aprobación antes de emprender el siguiente paso.

Controles de pos acción, miden los resultados después de que se completo la acción

Consideraciones:

Presupuestos de control

Canales y formas de comunicación en la empresa

Delegaciones y responsabilidades ya establecidas

Complejidad de los sistemas de control

El significado de control: Busca asegurar que el desempeño esté conforme a los planes. Involucra un proceso de evaluación del desempeño y toma de acciones cuando este difiere de los planes.

el proceso de control b sico
EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO
  • ESTABLECER NORMAS
  • La clave para determinar las normas es contestarse la pregunta:
  • ¿qué es lo que quiere medir la dirección?
  • No se pueden establecer normas para todo, así que hay que seleccionar aquellas actividades clave, las cuales la dirección desea observar continuamente.
  • Los directores, al seleccionar las normas, deben tener presente la ley de Pareto
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EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

  • MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS NORMAS

1. ¿Que grado de variación será la razón para tomar acciones correctivas?

2. Los directivos deben estar alerta para determinar si las normas deben cambiarse.

3. La dirección debe desarrollar un sistema de información para apreciar, comparar y corregir el desempeño

4. Debe mencionarse el poder de las computadoras al mencionar el control

5. Obtener informes que comparen resultados actuales con resultados deseados pueden ser útiles para un tipo de información pero inútiles para otro.

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EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

  • EVALUAR EL DESEMPEÑO Y TOMAR LA ACCIÓN CORRECTIVA
  • DOS FASES PARA ESTA ACTIVIDAD:
  • La primera se relaciona con la evaluación de señales de advertencia.
  • La segunda, con la decisión directiva acerca de cualquier remedio para corregir las divergencias de la norma.
evaluar y reactivar el sistema

EVALUAR Y REACTIVAR EL SISTEMA

Se refiere al diseño, realización y uso de los sistemas de PE.

Para lograr la efectividad en el sistema de PE, es necesario evitar peligros como:

peligros latentes
Seleccionar el tema equivocado

Hacer el análisis equivocado de la información disponible

Llegar a conclusiones erróneas de datos crediticios

La formulación de estrategias equivocadas

52 peligros latentes para la planeación

Pag. 282, 283 y 284

Peligros latentes
los 10 peligros latentes de la planeaci n m s importantes
LOS 10 PELIGROS LATENTES DE LA PLANEACIÓN MÁS IMPORTANTES
  • La suposición de la alta dirección que puede delegar la función de la planeación a un planeador
  • La alta dirección esta absorbida por los problemas actuales de tal manera que no dedica el tiempo suficiente a la planeación a largo plazo y el proceso pierde la importancia entre los demás directivos y personal
  • Fracasar en desarrollar metas adecuadas para la empresa como base para la formulación de planes a largo plazo
  • Fracasar en que el principal personal de línea no adopta el involucramiento necesario en el proceso de planeación
  • Fracasar en usar los planes como normas para medir el desempeño directivo
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LOS 10 PELIGROS LATENTES DE LA PLANEACIÓN MÁS IMPORTANTES

  • Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la planeación dentro de la organización
  • Suponer que la planeación corporativa esta separada del proceso directivo completo
  • Introducir tanta formalidad en el sistema que este carece de flexibilidad, vaguedad y sencillez y que limita la creatividad
  • Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de los departamentos y divisiones los planes a largo plazo, elaborados por los mismos
  • El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo de planeación al tomar decisiones intuitivas que conflictan con los planes formales.
otros principales errores a evitarse
OTROS PRINCIPALES ERRORES A EVITARSE
  • LLa planeación corporativa no se había integrado en el sistema corporativo total
  • FFalta de comprensión de los diferentes dimensiones de la planeación
  • FFalta de compromiso o actividad de la dirección en algunos niveles
  • LLa responsabilidad de la planeación esta situada completamente en el depto. de planeación
  • LLa dirección espera que los planes se realicen conforme se hayan desarrollado
  • AAl iniciar la planeación formal se quiere demasiado a la vez
  • SSe ocupa mucho tiempo en detalles
  • EEntradas inadecuadas utilizadas en la planeación
evaluar el sistema de planeaci n y mantener un resultado alto
EVALUAR EL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y MANTENER UN RESULTADO ALTO

¿Cómo pueden medir los directores la efectividad de los sistemas de planeación estratégica?

al medir el desempe o del sistema de planeaci n
Al medir el desempeño del sistema de planeación
  • PRIMERO: Comparativamente poco se ha hecho para desarrollar medidas probadas del desempeño del sistema de planeación.
  • SEGUNDO: Sistemas de planeación efectivos resultan de la síntesis apropiada del estilo directivo, intuición; lógica y análisis; cultura organizativa; herramientas y técnicas; y procesos de planeación
  • CONCLUSIÓN: Se mide como un “arte”
algunos enfoques para su medici n
ALGUNOS ENFOQUES PARA SU MEDICIÓN
  • CUESTIONARIO
    • En el cuestionario de Steiner para ejecutivos y personal, se mide la efectividad de 40 puntos.
    • La efectividad se refiere al grado en el cual cada punto logra el objetivo deseado o requerido mantenido para él en la mente del evaluador.
    • A continuación se muestra el análisis del cuestionario

Pag. 293-296

cuestionario
Cuestionario
  • PARTE A: Trata de las percepciones generales del valor del sistema de planeación. La suposición es que un sistema es efectivo si los beneficios parecen ser mayores que los costos para la alta dirección de una organización y si los altos directores no perciben que este necesite cambios básicos para satisfacer sus propósitos.
  • PARTE B: Se hacen preguntas específicas que tratan con los resultados del sistema de planeación.
  • PARTE C: Trata de los beneficios auxiliares del sistema de planeación
  • PARTES D Y E: Tratan de los procesos, métodos, actitudes mentales, clima y procedimientos del sistema de planeación.
revisi n de la literatura
Revisión de la literatura
  • Consiste en derivar de la literatura una lista de factores críticos en los sistemas de planeación efectivos y después evaluar el sistema de planeación contra la lista.
  • A continuación se enumeran 10 áreas para evaluar:
revisi n de la literatura1
Revisión de la literatura
  • ¿Ayuda al plan comercial a su autor, en la dirección, a dirigir su propia operación más efectivamente?
  • ¿Establece el plan comercial una obligación mutuamente acordada entre el autor del plan y su jefe?
  • ¿Contiene el plan comercial suficiente información para dar credibilidad a su promesa?
  • ¿Tiene el plan comercial un enfoque estratégico?
  • ¿Fomenta el sistema de planeación la conciencia acerca de las opiniones de sus posibles consecuencias?
  • ¿Agita el sistema de planeación asuntos, selecciones y prioridades críticas?
  • ¿Esta el plan comercial relacionado fuertemente con el sistema para actuar y comprometer fondos de capital?
revisi n de literatura
Revisión de literatura
  • ¿Es la cantidad de papeleo aceptable?
  • ¿Contiene el sistema de planeación y los planes resultantes una pluralidad de estilos directivos y de planeación?
  • ¿Esta el sistema de paneación entretejido en la organización?
probar el sistema de planeaci n contra los peligros latentes
Probar el sistema de planeación contra los peligros latentes
  • Se compara y analiza con cada uno de lo peligros latentes
  • En que grado mantiene o no relación con cada peligro latente
medici n contra prop sito
Medición contra propósito
  • Se realiza con base en el grado en que el sistema cumple los propósitos que por naturaleza debieron ser planteados al inicio
c mo mantenemos un alto resultado en la pe
¿cómo mantenemos un alto resultado en la PE?
  • Revisión continua
  • Por cada revisión una investigación sistemática como las vistas en el curso
  • Los directores deben estar alerta a cualquier señal de deterioro
  • El sistema de planeación cambia conforme cambia la organización