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第 16 章 全球行銷的領導 、 組織與控制 PowerPoint Presentation
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第 16 章 全球行銷的領導 、 組織與控制

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第 16 章 全球行銷的領導 、 組織與控制 - PowerPoint PPT Presentation


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第 16 章 全球行銷的領導 、 組織與控制. 領 導. 領導並不是階級 、 職銜或身分地位,而它應該是有影響及有能力去主導改變,領導並不釋自誇自己雍有權力或對抗 別人 , 或者利用它來累積財富 。 領導應該是將多重層級相互聯結在一起,並且能夠帶領員工的心智 , 領導在新世紀的角色應該是要能 夠授權來決定事情 , 並且授權他人來達成他的淺能。領導者不僅只是審視策略及執行摘要的概念,而是必須了解人才是最重要的因素 。 - Carly Fiorina. 領 導. 一個重要的領導任務在於組合其共同: 信仰。 價值觀。 政策。

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Presentation Transcript
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領 導

領導並不是階級、職銜或身分地位,而它應該是有影響及有能力去主導改變,領導並不釋自誇自己雍有權力或對抗 別人,或者利用它來累積財富。領導應該是將多重層級相互聯結在一起,並且能夠帶領員工的心智,領導在新世紀的角色應該是要能 夠授權來決定事情 ,並且授權他人來達成他的淺能。領導者不僅只是審視策略及執行摘要的概念,而是必須了解人才是最重要的因素。- Carly Fiorina

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領 導
  • 一個重要的領導任務在於組合其共同:
    • 信仰。
    • 價值觀。
    • 政策。
    • 以配合公司的相關行為。
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高階主管的國籍

美國公司開始瞭解他們擁有世界性的人才資源組合,公司的最佳技術人才可能來自德國,而其財務經理則可能來自英國。這些公司開始運用全球的人才資源。 所以,看到非美國人錦升至這些公司的最高管理職位也不足為奇。

- 哈佛大學商學院的學者 Bartlett

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領導和核心競爭能力
  • 公司經理人應評估、確認、培養和開發核心競爭力的能力。
  • 核心能力必須:
    • 提供可能的經營寬闊多樣化的市場。
    • 製作對顧客最有益的最終產品貢獻。
    • 並使競爭者難以模倣。
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組 織
  • 全球行銷的目標是為了能夠找到組織架構:
    • 使公司在面對有關市場周遭環境差別時有所反應。
    • 並將各個國家市場的知識和經驗傳達至公司所有的作業系統。
  • 組織必須平衡:
    • 銷售組織的集中知識。
    • 並協調各個市場及當地情勢之間的衝突。
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組 織
  • 國際行銷沒有一個正確的組織結構﹐可能適用於全球行銷。
  • 即使在特定的產業﹐全球化公司已經發展出許多不同策略與組織來反應他們的環境﹐但仍可有某些一般化的作法。
  • 描述公司新的組織設計﹐應能反應出能力及更具彈性的架構。
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企業國際化組織發展的型態
  • 企業組織型態的變化﹐乃基於下列條件:

― 目標市場的大小及潛力。

― 不同國家市場的本土化管理能力。

  • 公司組織的內部衝突壓力:
    • 產品及技術的知識需求。
    • 行銷、財務、生產作業等專業功能。
    • 區域和國家知識。
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國際部門架構
  • 國際部門的建立有四個因素:

- 最高執行單位對全球營運的承諾,須建立組織部

門並任命高階主管來執行。

- 國際營運的複雜性須以單一部門執行業務,在合理

的權責內,能在重要議題上,成立決策。諸如使

何種市場,擬定何種決策。

- 當公司認為其內部有專業人員的需求,配合全球

營運時,國際部門應及時成立。

- 當企業在追求全球發展的機會和鷸預防競爭的威脅

時,不只是公司被動的反應營運狀況,海外部門

的設立是必然的。

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功能性的企業組織、國內企業的員工定位、國際部門、區域部門功能性的企業組織、國內企業的員工定位、國際部門、區域部門
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地理性企業組織、世界企業 員工組織、全球區域部門
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矩陣組織的設計
  • 在充分發展規模大的全球公司,其產品、業務、功能和顧客的知識領域均同時得集中於全球行銷市場目標。矩陣組織的設計可達到所有的競爭力所需。
  • 矩陣組織的管理任務,可實現組織的平衡,以便不同觀點和技術的結合,以完成組織的目標。
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矩陣組織的設計
  • 地理知識:對一個國家的基本經濟、社會、文化、政治、政府、市場及競爭力的瞭解是必要的,公司的分支機構在個別國家是主要的架構﹐能使公司獲得地理性的知識。
  • 產品的知識及技術:負責全球世界的產品經理,要能勝任達成在全球基礎產品知識和技術之上的水準。
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矩陣組織的設計
  • 在全球基礎功能的資格上:能在財務、製造和特別以行銷組織領域之內勝任,對於負責全球化的人員是有助於其發展。
  • 對客戶或產業的必要知識:在某些規模大而且複雜的全球公司,幕僚的責任在全球基礎上,提供產業服務,並協助各國分公司的產品線經理,在他們的努力下將產品滲透於特定的客戶市場上銷售。
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精實生產製造:日本人的組織方法
  • 手工精巧生產和大規模生產、精實生產的比較:
    • 手工生產意指由一個工人來創造一項產品。
    • 大規模生產比手工生產有效率多了﹐其差距大約62%到88%﹐這些生產方面的進步﹐明顯提供了競爭的優勢﹐其優勢到日本汽車公司重新修訂價值鍊﹐因此獲得了競爭優勢。
    • 精實生產比傳統大規模生產有效率得多了﹐差距約50%﹐也比大規模生產者少使用了40%的生產要素。
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全球行銷管理控制
  • 控制-意指管理人確保資源使用的過程中,能充分且有效的運用﹐以達成理想目標。
  • 計劃過程可以區分為兩種相關的層面:
    • 策略規劃是去選擇和淘汰關於產品產量和市場適應能力,以及人力與財務資源的投入以達成目標。
    • 作業規劃則是另種過程,在於將策略性產品或者市場需的目標以及資源的投入,轉化為特定的專案計劃。
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規劃:

是以數量和金額決定期望的銷售額和理想的目標,以及計劃的行銷支出。

預算:

用來表明這些目標和支出的正式文件﹐就是所謂的預算安排。

正式的控制方法
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行銷預算的影響
  • 市場潛能-這個市場產品的銷售潛能量有多大。
  • 競爭性-一 個市場的計劃與安排必須是要以積極

正面的方式在競爭市場中形成。

  • 替代品的衝擊-市場中,一個產品的競爭來源在

於它的可替代性。

  • 過程-其中最常用的方法就是直接的計畫安排。
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全球行銷稽核
  • 可以被視為如同對市場環境廣泛、有系統的檢視、還有公司目標、策略、規劃、政策以及相關活動。
    • 全球行銷稽核是評估﹐和促進一個公司在全球行銷運作中的一項工具。
  • 行銷稽核有兩個特性:
    • 正式和有系統的。
    • 定期地進行。
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內部的

是由瞭解此一產業的人來執行。

缺乏獨立稽核人員的客觀性。

獨立的

獨立的行銷審計﹐是由某個對公司組織無影響力的人來執行。

潛在的限制﹐是稽核人員對此行業的缺乏瞭解。

全球行銷稽核
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設立稽核目標及範圍
  • 稽核的大部分工作﹐主要是著重於收集資料:
    • 計劃說明。
    • 資料的討論研究。
    • 內部文件的複審。
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設立稽核目標及範圍
  • 稽核的第一步驟﹐乃是在於高階主管與稽核人員之間的會議研討。
  • 收集資料。
  • 報告準備及簡報內容。
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行銷稽核構成之要件
  • 行銷環境稽核。
  • 行銷策略稽核。
  • 行銷組織稽核。
  • 行銷系統稽核。
  • 行銷生產力稽核。
  • 行銷功能稽核。
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接續下一章

第 17 章

數位革命與全球電子市場