第 16 章 全球行銷的領導 、 組織與控制

1. 第 16 章全球行銷的領導、組織與控制

2. 領 導 領導並不是階級、職銜或身分地位，而它應該是有影響及有能力去主導改變，領導並不釋自誇自己雍有權力或對抗 別人，或者利用它來累積財富。領導應該是將多重層級相互聯結在一起，並且能夠帶領員工的心智，領導在新世紀的角色應該是要能 夠授權來決定事情 ，並且授權他人來達成他的淺能。領導者不僅只是審視策略及執行摘要的概念，而是必須了解人才是最重要的因素。- Carly Fiorina

3. 領 導 • 一個重要的領導任務在於組合其共同： • 信仰。 • 價值觀。 • 政策。 • 以配合公司的相關行為。

4. 高階主管的國籍 美國公司開始瞭解他們擁有世界性的人才資源組合，公司的最佳技術人才可能來自德國，而其財務經理則可能來自英國。這些公司開始運用全球的人才資源。 所以，看到非美國人錦升至這些公司的最高管理職位也不足為奇。 - 哈佛大學商學院的學者 Bartlett

5. 領導和核心競爭能力 • 公司經理人應評估、確認、培養和開發核心競爭力的能力。 • 核心能力必須： • 提供可能的經營寬闊多樣化的市場。 • 製作對顧客最有益的最終產品貢獻。 • 並使競爭者難以模倣。

6. 組 織 • 全球行銷的目標是為了能夠找到組織架構： • 使公司在面對有關市場周遭環境差別時有所反應。 • 並將各個國家市場的知識和經驗傳達至公司所有的作業系統。 • 組織必須平衡： • 銷售組織的集中知識。 • 並協調各個市場及當地情勢之間的衝突。

7. 組 織 • 國際行銷沒有一個正確的組織結構﹐可能適用於全球行銷。 • 即使在特定的產業﹐全球化公司已經發展出許多不同策略與組織來反應他們的環境﹐但仍可有某些一般化的作法。 • 描述公司新的組織設計﹐應能反應出能力及更具彈性的架構。

8. 企業國際化組織發展的型態 • 企業組織型態的變化﹐乃基於下列條件： ― 目標市場的大小及潛力。 ― 不同國家市場的本土化管理能力。 • 公司組織的內部衝突壓力： • 產品及技術的知識需求。 • 行銷、財務、生產作業等專業功能。 • 區域和國家知識。

9. 國際部門架構 • 國際部門的建立有四個因素： - 最高執行單位對全球營運的承諾，須建立組織部 門並任命高階主管來執行。 - 國際營運的複雜性須以單一部門執行業務，在合理 的權責內，能在重要議題上，成立決策。諸如使 何種市場，擬定何種決策。 - 當公司認為其內部有專業人員的需求，配合全球 營運時，國際部門應及時成立。 - 當企業在追求全球發展的機會和鷸預防競爭的威脅 時，不只是公司被動的反應營運狀況，海外部門 的設立是必然的。

10. 功能性的企業組織、國內企業的 員工定位國際部門

11. 功能性的企業組織、國內企業的員工定位、國際部門、區域部門功能性的企業組織、國內企業的員工定位、國際部門、區域部門

12. 地理性企業組織、世界企業 員工組織、全球區域部門

13. 矩陣組織的設計 • 在充分發展規模大的全球公司，其產品、業務、功能和顧客的知識領域均同時得集中於全球行銷市場目標。矩陣組織的設計可達到所有的競爭力所需。 • 矩陣組織的管理任務，可實現組織的平衡，以便不同觀點和技術的結合，以完成組織的目標。

14. 矩陣組織的設計 • 地理知識：對一個國家的基本經濟、社會、文化、政治、政府、市場及競爭力的瞭解是必要的，公司的分支機構在個別國家是主要的架構﹐能使公司獲得地理性的知識。 • 產品的知識及技術：負責全球世界的產品經理，要能勝任達成在全球基礎產品知識和技術之上的水準。

15. 矩陣組織的設計 • 在全球基礎功能的資格上：能在財務、製造和特別以行銷組織領域之內勝任，對於負責全球化的人員是有助於其發展。 • 對客戶或產業的必要知識：在某些規模大而且複雜的全球公司，幕僚的責任在全球基礎上，提供產業服務，並協助各國分公司的產品線經理，在他們的努力下將產品滲透於特定的客戶市場上銷售。

16. 矩 陣 組 織

17. 精實生產製造：日本人的組織方法 • 手工精巧生產和大規模生產、精實生產的比較： • 手工生產意指由一個工人來創造一項產品。 • 大規模生產比手工生產有效率多了﹐其差距大約62%到88%﹐這些生產方面的進步﹐明顯提供了競爭的優勢﹐其優勢到日本汽車公司重新修訂價值鍊﹐因此獲得了競爭優勢。 • 精實生產比傳統大規模生產有效率得多了﹐差距約50%﹐也比大規模生產者少使用了40%的生產要素。

18. 全球行銷管理控制 • 控制-意指管理人確保資源使用的過程中，能充分且有效的運用﹐以達成理想目標。 • 計劃過程可以區分為兩種相關的層面： • 策略規劃是去選擇和淘汰關於產品產量和市場適應能力，以及人力與財務資源的投入以達成目標。 • 作業規劃則是另種過程，在於將策略性產品或者市場需的目標以及資源的投入，轉化為特定的專案計劃。

19. 策略控制及計劃關連性

20. 規劃： 是以數量和金額決定期望的銷售額和理想的目標，以及計劃的行銷支出。 預算： 用來表明這些目標和支出的正式文件﹐就是所謂的預算安排。 正式的控制方法

21. 行銷預算的影響 • 市場潛能-這個市場產品的銷售潛能量有多大。 • 競爭性-一 個市場的計劃與安排必須是要以積極 正面的方式在競爭市場中形成。 • 替代品的衝擊-市場中，一個產品的競爭來源在 於它的可替代性。 • 過程-其中最常用的方法就是直接的計畫安排。

22. 全球行銷稽核 • 可以被視為如同對市場環境廣泛、有系統的檢視、還有公司目標、策略、規劃、政策以及相關活動。 • 全球行銷稽核是評估﹐和促進一個公司在全球行銷運作中的一項工具。 • 行銷稽核有兩個特性： • 正式和有系統的。 • 定期地進行。

23. 內部的 是由瞭解此一產業的人來執行。 缺乏獨立稽核人員的客觀性。 獨立的 獨立的行銷審計﹐是由某個對公司組織無影響力的人來執行。 潛在的限制﹐是稽核人員對此行業的缺乏瞭解。 全球行銷稽核

24. 設立稽核目標及範圍 • 稽核的大部分工作﹐主要是著重於收集資料： • 計劃說明。 • 資料的討論研究。 • 內部文件的複審。

25. 設立稽核目標及範圍 • 稽核的第一步驟﹐乃是在於高階主管與稽核人員之間的會議研討。 • 收集資料。 • 報告準備及簡報內容。

26. 行銷稽核構成之要件 • 行銷環境稽核。 • 行銷策略稽核。 • 行銷組織稽核。 • 行銷系統稽核。 • 行銷生產力稽核。 • 行銷功能稽核。

27. 接續下一章 第 17 章 數位革命與全球電子市場