21 mars 2011

1. Directions financières / Directions RH : comment piloter simultanément performance économique et sociale ? 21 mars 2011

2. Propos introductifs Le retour d’expérience de LEYTON • LEYTON est un cabinet de conseil qui travaille, depuis 14 ans, aussi bien avec les DRH qu’avec les DAF; • Traditionnellement, les missions de conseil RH que nous réalisions : Optimisation des CS, Optimisation du taux AT étaient pleinement adressées à nos interlocuteurs DRH; • Dans le même sens, nos missions d’accompagnement dédiées aux DAF étaient classiquement composées des conseils en fiscalité locale, des conseils en financement de l’innovation, des conseils en achats non stratégiques; • Pourtant, aujourd’hui, à l’occasion de nos accompagnements, notamment dans le domaine des pénalités sociales, nous assistons à une gestion commune de la mission entre le DAF et le DRH : nous assistons une réconciliation entre le DAF et le DRH souvent sous l’impulsion du DG

3. Propos introductifs Le DAF et le DRH, de faux ennemis… • Les objectifs financiers ne peuvent être atteints que grâce à l’investissement de tous les collaborateurs de l’entreprise • L’épanouissement des salariés ne peut atteindre son apogée que lorsque la santé financière de l’entreprise est au beau fixe • Le DAF et le DRH ont toujours travaillé côte à côte, aujourd’hui ils sont invités à travailler ensemble

4. Les aspects réglementaires poussant au pilotage simultané : d’un point de vue macro • Une ingérence politique dictée par le volontarisme politique, la crise économique et la souffrance au travail • Le rôle social et sociétal de l’entreprise • Il découle d’un transfert de responsabilité de l’État vers les entreprises • Derrière les intérêts économiques, les entreprises sont désormais invitées à œuvrer au profit de « l’intérêt général » ou, plus spécifiquement, au profit des valeurs de la société politique du moment • Désormais, les entreprises qui, d’un point de vue RH, ne prennent pas en compte « ces valeurs » se confrontent à des pénalités financières qui viennent altérer leur chiffre d’affaires et leur productivité. C’est sur cet aspect que les DAF et les DRH doivent travailler main dans la main et qu’une harmonie doit être trouvée

5. Les aspects réglementaires poussant au pilotage simultané : d’un point de vue micro • Jusqu’à peu, seules les « actions positives » des RH, c'est-à-dire les décisions de recruter du personnel, d’augmenter les salaires, de renforcer l’épargne salariale ou d’établir un plan de formation avaient une incidence financière réelle. • Aujourd’hui, eu égard aux nouvelles dispositions législatives ou réglementaires, le DRH peut être à l’origine « d’actions neutres ou négatives » ayant une implication financière substantielle. • Nous sommes entrés dans l’ère des « pénalités sociales »

6. Le concept de « Pénalités sociales » • Les pénalités sociales : des coûts indirects latents dans les entreprises • Sanctions financières • Immobilisme sociétal • Egalité des chances des points de départ • Les entreprises = partenaires privilégiés de l’Etat

7. Le champ d’application des « Pénalités sociales » Ces coûts sont liés à une multitude de dispositifs venus se compiler au fil des années : • La pénalité handicap • Les NAO • La pénalité seniors • La pénalité égalité de traitement professionnel entre les hommes et les femmes • La pénalité pénibilité • La pénalité liée à l’apprentissage • et ensuite…

8. Les nouveaux défis des DAF et des DRH • Mesurer le champ d’application des pénalités sociales • Ne pas sous-évaluer les impacts financiers des pénalités sociales • Faire de la diversité et de la RSE, un outil de performance économique • Donner du sens à la performance sociale par le biais notamment d’indicateurs… Conséquences liées au pilotage simultané entre la performance économique et sociale : Le DRH doit se « financiariser » et le DAF se « socialiser ». Mais cette évolution va-t-elle se faire au détriment de l’une des deux fonctions…

9. Le pilotage simultané en chiffres

10. Les pénalités sociales « égalité » et « pénibilité » Les actions RH à réaliser Les coûts Induits Les risques / sanctions • Initier un diagnostic - Rapport • Recrutement • 2 % de la masse salariale • Engager la négociation - Adopter un accord ou un plan d’action • Formation • Une mise en demeure : faire le travail une seconde fois • Des actions trop chères car mal évaluées • Mobilisation des équipes • Vérifier la conformité matérielle de l’accord ou du plan d’action • Externalisation • Un suivi trop lourd : des équipes surchargées Les coûts Conséquents • Un climat social dégradé : une performance en berne • Synthèse et diffusion • Fiches individuelles • Des mesures préventives, organisationnelles, budgétaires, techniques ou médicales • Des risques pénaux pour le dirigeant : Discrimination & Délit d’imprudence ou de négligence • Création ou MAJ du DU

11. Les pénalités « égalité hommes/femmes » et « pénibilité » en chiffres

12. Les pénalités sociales : frein ou accélérateur de la performance RH et financière ?

13. LEYTON Yann ROY Directeur Région EST 06 64 68 33 02 Yroy@leyton.com. 12 rue du Vieux Marché aux Grains 67000 StrasbourgTél. : 03 68 00 19 50 Fax : 03 68 00 19 59 www.leyton.com FRANCE | BELGIQUE | ROYAUME-UNI | IRLANDE | CANADA | MAROC