Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space

1. Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant - (W. Chan Kim and Rene Mauborgne) G경영연구소(GMRI) 박 두 규 박사 dgpark5909@hanmail.net (011-616-3013)

2. 목 차 Executive summary Part Ⅰ. 블루오션전략 1. 블루오션의 창출 2. 분석 툴(Strategy Canvas & Value Curve)과 4 Action Framework를 통해 실행 Part Ⅱ. 블루오션전략의 수립( Formulating) 3. 시장 경계선(Market Boundary)의 재구축 4. 숫자가 아닌 큰 그림에 Focus 5. 비고객 ( Non – Customer) 탐색 6. 정확한 전략적 Sequence(순서) 구축 Part Ⅲ. 블루오션전략의 실행(Executing) 7. 조직상의 주요 장애 극복 8. 전략실행의 전략화 9. 블루오션 전략의 지속성 (Sustainability)과 재개 (Renewal)

3. Executive Summary •  Blue Ocean Strategy은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간( Uncontested Market Space)을 창출함으로써 • 유혈경쟁의 Red Ocean을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 함. • Blue Ocean은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회 • 기존 산업의 확장( Majority) • 기존산업의 경계선 밖에서 완전히 새롭게 창출( Minority) • 경쟁과 무관 • 블루오션과 지속적 고실적 창출의 분석단위는 전략적 이동( Strategic Move) • Value Innovation(가치혁신)은 경쟁전략(Competive Strategy) 대신에 구매자와 회사를 위한 가치도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어나게 함. 가치( Value)와 혁신( Innovation) 에 동등한 중요성을 둠. • 재구축주의(Reconstructionism)에 입각하여 수요측면에서 구매자가치를 제고시키고, 원가를 절감시키는 가치혁신을 통해 새로운 시장을 창출. • 분석적 도구와 4 Action Framework(ERRC) • Strategy Canvas는 블루오션전략을 구축하기 위한 상태의 분석도구이자 실행 Framework임. • 이미 알려진 시장공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 일목요연하게 보여줌. • 고객들이 기존시장의 경쟁상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여줌. • Strategy Canvas의 기본 구성체인 가치곡선( Value Curve)은 업계의 경쟁요소와 관련된 기업실적을 보여주는 그림

4. 4 Action Framework( ERRC) • 좋은 전략의 3가지 특징 • Focus(집중):기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 주요 경쟁요소에 대한 노력을 뚜렷하게 집중하는 것을 보여줌. • Divergence( 차별화): ERRC 액션 적용을 통해 자신들의 Profile을 업계의 일반적 Profile과 차별화 • Tagline( 멋진 슬로건): 전략의 효과와 파워가 뚜렷하고 강렬하게 전달되는 메세지

5. Blue Ocean Strategy의 6가지 원칙

6. 전략 경영의 3가지 기존 Paradigm 주) 1. ESP : Environment − Strategy − Performance 2. SCP : Structure − Conduct − Performance

7. Part Ⅰ. 블루오션전략( 개괄) 1. 블루오션의 창출 • 새로운 시장 공간의 창출 • Blue Ocean은 미개척 시장공간으로 새로운 수요창출과 고수익 성장을 향한 기회 • 기존 산업의 확장 (대부분) • 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출( 소수) • 경쟁과 무관 (게임 규칙 無) Blue Ocean 창출 효과

8. ↓ 비용 가치혁신 차별화와 저비용 동시 추구 ↑구매자 가치 • 전략적 이동 ( Strategic Move) • 주요한 시장 창출 비즈니스 제공과 관련된 일련의 관리/ 경영상의 행동 및 의사 결정(The Set of Managerial Actions and Decisions Involved in Making a Major Market-Creating Business Offering) • 비약적 수요 증가로 새로운 시장공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어 내게 하는 것. • 사례 • 1908년 모델 T를 선보인 Ford자동차 • 1924년 감성적 스타일의 차를 출시한 GM자동차 • 1980년 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스를 시작한 CNN • 컴팩, 스타벅스, 사우스웨스트항공, i – mode, 뉴욕경찰청, 시르크 뒤 솔레이유, 키네폴리스극장, Walkman • 가치 혁신 (Value Innovation)은 Blue Ocean 전략의 초석 • 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어남. • 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 일어남. • 차별화(Differentiation)와 비용우위(Cost Leadership, 저원가전략)를 동시에 추구

9. A Snapshot of Blue Ocean Creation 자동차 산업 컴퓨터산업 (system/360: 신 &기존 기술

10. 영화산업 • Blue Ocean 창출 100년 자료 검토 결과 • 기술혁신에 관한 것이 아님 • 기술과 구매자들이 가치를 높이 평가하는 것과 연결됨으로써 창출 • 기존 기업들도 종종 자신의 핵심사업( Core Business)내에서 창출 • 분석단위는 전략적 이동(Strategic Move) • Blue Ocean 창출은 수십 년 지속하는 브랜드 자산을 구축. • 새로운 시장영역 창출의 핵심은 올바른 전략적 이동 ( Right Strategic Moves) • 훌륭한 전략적 이동을 동인하는 가를 이해한 기업들은 반복하여 다수의 Blue Ocean 을 창출하는 위치에 이르게 됨으로써 지속적인 고성장, 고수익. • Blue Ocean의 창출은 하나의 전략상품 ( A Product of Strategy)이며 관리/ 경영상의 행동과 관련된 하나의 산물/제품과 유사

11. Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy

12. Blue Ocean Strategy의 6가지 원칙

13. 감소( Reduce) 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가? 창출( Create) 업계가 아직 한번도 제공 하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가? 제거( Eliminate) 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가? 새로운 가치곡선 증가 ( Raise) 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가? 2. 분석 툴 (도구)과 4 Action Framework를 통한 실행 • Strategy Canvas & Value Curve • 전략 캔버스는 매력적인 블루오션전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단도구이자 실행 Framework. • 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여줌. • 고객들이 기존 시장의 경쟁상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여줌. • 가치곡선은 전략 캔버스의 기본 구성체로 업계의 경쟁요소와 관련된 기업의 실적을 보여주는 그림 • 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 함. • 경쟁자에서 대안제품, 고객에서 비고객으로 방향을 재 설정 • 가치와 비용을 동시에 추구 4가지 액션 프레임워크(ERRC)

14. 엘로 테일의 ERRC (제거 – 감소 – 증가 – 창조 ) 구성표 시르크 뒤 솔레이유의 ERRC 구성표

15. 높음 프리미엄 와인 옐로테일 옐로 테일의 전략 캔버스 저가와인 낮음 가격 ATL 마케팅 산지 명성과 전통적 유산 와인 종류 선택의 용이성 와인전문 용어와 특색 대중 친숙성 와인 맛의 복합성 재미와 모험 숙성품질 링링 브라더스 앤드 바넘 앤드 베일리 가치곡선 높음 시르크 뒤 솔레이유의 전략 캔버스 시르크 뒤 솔레이유 가치곡선 군소 지역 서커스 가치곡선 낮음 가격 동물 묘기 쇼 복합 쇼 무대 스릴과 위험 테마 다양한 공연작품 스타 곡예사 구내 매점 세련된 관람환경 예술적음악과 무용 재미와 유머 독특한 공연장

16. 좋은 전략의 3가지 특징 (상업적 생존 가능성의 초기 리트머스 시험지 역할) • 가치곡선 읽기 • 가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해 줌. • 기업의 가치곡선에 명확한 Focus가 없으면 전략집행과 실행에서 비용구조가 상승하고, 비즈니스 모델이 • 복잡해짐. • 바람직하지 않은 전략 • 레드오션에 빠진 기업 : 가치곡선에 경쟁기업과 같은 방향으로 집중  유혈경쟁 • 투자회수 없는 과잉 제공( Overdelivery) • 일관성 없는 전략 : 가치곡선이 지그재그  지역적인 하부전략에 기반 • 전략적 모순 • 내부 지향적 기업( Inside – Out) : 구매자가 이해하기 쉽고 평가할 수 있는 관점에서 경쟁적 요소를 열거해야 함.

17. 3. 시장 경계선의 재구축( 6 Path Framework) Part Ⅱ. 블루오션전략의 수립( Formulating) • “ 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출”(탐색위험 감소) • Red Ocean의 덫에 빠뜨리는 6가지 근본 가설 • 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 중점. • 일반적 통념에 따라 전략그룹을 분류하고 그룹 내 게임에서 승리하려 노력 • 구매자(Buyer, 사무용품 산업), 사용자( User, 의류산업), 영향력자( Influencer, 제약산업) 등 같은 구매자그룹에 중점. • 해당산업이 공급하는 제품, 서비스의 범위를 유사하게 규정 • 해당산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용 • 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협요소에 초점을 두는 전략을 선택 • 새로운 시장공간을 위한 아이디어를 착상 • 경쟁의 전통적 경계선을 가로지르는 사고를 통해 이미 정립된 시장 경계선을 재구축하고 Blue Ocean을 창출시킬 • 관습을 깨는 전략적 이동방법을 탐색. 치열한 경쟁에서 블루오션 창출까지 ( 6 Path Framework)

18. 4. 숫자가 아닌 큰 그림에 Focus( 전략적 시각화) • “블루오션에 창출할 수 있는 통로를 이용해 전략기획프로세스를 정렬하고 이 아이디어들을 전략 캔버스 작성에 이용하여 • 전략을 시각화 ( 기획 리스크 감소)” • 전략 캔버스 작성의 세가지 역할 • 산업 참여자들 간 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 • 산업의 전략적 프로파일( 가치곡선) 파악 • 현재와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 경쟁자들의 전략적 프로파일 파악 • 현재, 미래에 이들 요소들 에 투자할 우리기업의 전략적 프로파일 파악  전략 시각화의 4단계

19. 세 번째 계층 첫 번째 계층 두 번째 계층 당신의 시장 5. 비고객( Non – Customer) 탐색 “ 새로운 공급 상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춤” 새로운 수요의 창출  비고객의 3종류 첫 번째 계층 : 당신 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 ‘머지않아 고객이 될(STR;SOON-TO-BE)’ 비고객 두 번째 계층: 의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 ‘거부하는’ 비고객 세 번째 계층: 당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 ‘미개척’ 비고객

20. 6. 정확한 전략적 Sequence 구축 • “블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비즈니스 모델을 구축(상업적 실행가능성의 보장, BM위험 감소)” •  Blue Ocean 전략은 구매자 효용성, 가격, 비용, 채택의 순서로 수립할 필요가 있음. • 예외적인 효용성, 전략적 가격책정, 목표 비용 산정의 Sequence를 기반으로 한 비즈니스 모델은 가치혁신을 구체화 • 가치혁신은 구매자, 기업, 각종 사회집단간 모두에게 득이 되는 상생전략에 기반 • 종업원, 사업파트너, 일반인들이 가치혁신을 원만하게 받아들일 수 있게 교육 필요 블루오션 전략의 시퀸스 아니오 – 다시 생각 예 아니오 – 다시 생각 예 아니오 – 다시 생각 예 아니오 – 다시 생각 예 상업적으로 실현가능한 블루오션 아이디어

21. 구매자의 효용성 지도 구매자 경험 사이클의 6단계 1.구매 2.배달 3.사용 4.보완성 5.보수유지 6.폐기처분 고객 생산성 간편성 편리성 6가지 효용성 수단 리스크 재미 & 이미지 친환경성

22.  구매자 경험 사이클

23. 구매자 효용성 장애 요소 찾아내기

24. 대다수 가격대 단계 1 : 대다수 가격대를 규명하라 단계 2 : 가격대 내 수준을 명확히 하라 세가지 대안 제품/ 서비스 유형 같은 형태 다른 형태, 같은 기능 다른 형태와 기능, 동일한 목적 상(고가) 대다수 가격대 중(중가) 하(저가) 원의 크기는 제품과 서비스가 끌어 들이는 구매자 수에 비례

25. 전략적 가격 목표 수익 제휴(파트너) 목표 수익 블루오션 전략의 수익 모델 운영의 능률성 및 비용 혁신 가격 혁신

26.  블루오션 아이디어(BOI) 지수

27. 인지적 장애 현 상태에집착하는 조직 정치적 장애 기득권층으로부터의 강력한 저항 자원 장애 한정된 자원 동기 부여 장애 동기가 없는 직원 PartⅢ. 블루오션전략의 실행( Executing) 7. 조직상의 주요 장애 극복 • Tipping Point Leadership (급소경영리더십) • 기업에서 드물게 활용되는 실제 인자들 (실적에 균일하지 않게 영향을 행사하는 사람, 행동, 활동 등)이 있다는 사실에 • 기반하여 조직 내 균일하지 않은 영향인자를 규명하고 그 활용도를 높이는데 초점을 맞춤으로써 자원을 절약하고 • 시간을 단축. • 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 불균형적인 영향을 미치는 전염병학과 변곡점에 집결. • 현 상태를 깨기 위해 불균일적으로 긍정적 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? • 각 자원으로부터 최대 성과를 얻는데 균일하지 않게 긍정적으로 영향을 미치는 인자와 행동은 무엇인가? 전략 실행의 4가지 조직상의 장애

29. 전통적 사고 vs 급소경영 리더십 P230 전통적 사고 다수의 종업원들 기업 조직 변화 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둠. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 두며 많은 자원과 시간이 필요. 급소경영리더십 극단 극단 기업 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는 데 중점. 바로 성과에 불균형적 영향을 미치는 사람, 활동, 업무임. 이를 통해 신속하면서 낮은 비용으로 전략적 전환을 성취가능.

30. 공정한 절차 참여, 설명, 기대의 명확성 신뢰와 참여 “내 의견이 중시된다” 자발적 협조 “의무적 업무 이상을 한다” 기대 목표 초과 자발적 행동 8. 전략 실행의 전략화 “모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자박적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 구축.” ( 관리 리스크 최소화) 공정한 절차( Fair Process) 공정한 절차는 사람들의 행동과 태도에 어떻게 영향을 주는가? 전략 수립 과정 태도 행동 전략 실행

31. 공정한 절차 위반 공정한 절차 지적, 정서적 분개 지적, 정서적 인식 불신과 분노 신뢰와 참여 전략 실행 시 자발적 협조 전략 실행 거부 •  공정한 절차 3E원칙 • 참여( Engagement): 조직구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 아이디어나 가설의 장점에 대해 • 이의를 제기할 수 있게 함. • 설명( Explanation): 전략결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종결정이 그렇게 내려졌는지 이해 • 시키는 것을 의미. • 기대의 명확성( Clarity of Expectation): 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 • 한다는 것을 의미. •  공정한 절차의 중요성 • 감성적으로 인간 개개인은 자신의 가치를 직급에 관계없이 노동, 인격, 인적자원이 아닌 인간으로서 존중 받고 • 개인적 가치로 평가 받고 싶어함. 전략 수립에서 공정한 절차의 존재 혹은 부재에 따른 집행 결과

32. 9. 블루오션전략의 지속성과 재개  블루오션전략은 절대적인 강한 도전 없이 10~15년 정도 지속가능(Sustainability)  블루오션 전략 모방 차단제(Barriers) • 가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다. • 블루오션전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다. • 자연적 독점 : 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 받쳐 줄 정도가 못 된다. • 특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다. • 규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다 • 네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다. • 모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다. • 가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다. •  블루오션 전략의 재개/ 갱신( Renewal) • 전략 캔버스에 가치곡선을 지속적으로 모니터링하여 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면 • 또 다른 블루오션을 창출해야 함.