Impact de l’approche Lean Healthcare sur la pratique médicale

1. Impact de l’approche Lean Healthcare sur la pratique médicale Application dans les services d’urgence Expérience au CSSSTR Par Dre Valérie Garneau Chef de l’urgence et présidente du CMDP

2. CSSSTR • Situé à Trois-Rivières. • Établissement ayant les trois missions suivantes : • centre local de services communautaires (CLSC). • centre hospitalier (CH). • centre d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD). • 176 lits au permis de longue durée. • Urgence • 6 civières au permis. • 30 916 visites annuelles. • Nombre de visites par 24 heures: 85 avant le projet • Nombre d’intervenants (juin 2009): • 5 infirmières et 1 préposé • Médecin en fonction: 1

3. Equipe Kaizen:

4. Mise en Contexte au CSSSTR • Les principales problématiques rencontrées: • Longs délais d’attente des patients ambulants: DMS à 4.9 heures. • Longs délais d’attente des patients couchés sur civières: DMS à 17.4 heures. • Coût opérationnel en montée. • Diminution de la satisfaction au travail du personnel de l’urgence.

5. Objectifs du projet • Réduire le DMS sur civière à moins de 8 heures. • Augmenter la productivité de 10 %. • Améliorer la qualité de vie au travail des intervenants. • Réduire l’attente avant le traitement à moins de 2 heures. • Améliorer la satisfaction de la clientèle. • Atteindre 10% de patients dirigés du triage vers les services diagnostics(utilisation des ordonnances collectives).

6. Conditions gagnantes • Un Leader très motivé dans le projet. • Une direction formée et motivée. • Travail sur le terrain pour expliquer la méthode et ses bénifices. • Formation des gens impliqués dans le projet. • S’entourer de gens compétents et qui connnaissent la méthode Lean. • Amélioration continue. • Collaboration et information aux partenaires.

7. Elimination des gaspillages et plan d’action au CSSSTR. • Identification de 73 gaspillages. • Plan d’action qui en couvre 67. • L’implantation du projet est suivie grâce à ce plan d’action qui contient des objectifs et des échéanciers. • En date du 29 mars,avancement de 92% du projet.

8. Révision des méthodes de travail:Le travail d’équipe. • Implantation du concept cellulaire afin d’accélérer le flux du patient: • Balancement naturel avec le personnel. • Relocalisation du triage afin de diminuer les déplacements. • Simplification du triage(inscription simultanée) et révision de la feuille de triage. • Implantation d’ordonnances collectives.

9. ORDONNANCES COLLECTIVES

10. Optimisation du travail du médecin. • Révision de la feuille AH-280 et inscription de données dans les salles. • Accompagnement du médecin par l’infirmière dans les salles. • Standardisation de la préparation des patients par l’infirmière. • Modification informatique(poste requête, formulaire).

11. Principaux changements - Standardisation de la préparation des patients • Suivi de pansement • Défaire le pansement • Désinfecter • Préparation pour un pansement supplémentaire • Enfants en couche • Enlever le linge des enfants • Déposer sur la table d’examen ou dans les bras du parent • Gynécologie • Jaquette • Sortir le matériel de gynécologie • Brûlure • Découvrir la plaie • Problème respiratoire • Jaquette • SAO2 • P.F. : Peak Flow • Patient sur civière • Toujours en jaquette sans pantalon • Radiologie • N.B. Voir imagerie médicale préalable – Tenue vestimentaire en annexe. • Présence de plaies • Sortir le plateau et amener la colle • Épaule à la mi-cuisse • Jaquette • Installation dans la position requise • Minimum : Assis sur la civière • Membres • Découvrir le membre en question • Examen oculaire • Assis devant la lampe • Lampe préparée • Yeux (corps étranger) • Papier de suivi • Préparer Médi-Résult • Douleur abdominale • Problèmes urinaires • Mal de gorge • Changer une mèche • Enlève la mèche • Remise d’une nouvelle après la visite • Médicale • Drainage d’abcès • Préparation du plateau • Lame #11, xylocaïne 2% sans épi • Compresse, gants et lunettes de protection • Blouse • Papier pour les soins courants préparés

12. Modification du lieu de travail • Organiser le poste selon les principe 5S(Trier, mettre de l’ordre, nettoyer, standardiser, institutionnaliser). • Réduction des civières de 11 à 6. • Permettre l’accès direct aux lits et salles d’examen. • Aire de travail dédiée au personnel infirmier.

13. Modification des Locaux • AVANT APRÈS

14. Réduction des Inventaires • AVANT APRÈS

15. Résultats: • Diminution du délai de prise en charge des patients ambulants à 1,8 heures(objectif:moins de 2 heures). • Réduction DMS sur civière de 17,4heures à 4,2 heures. • Augmentation du nombre de visites de 85 par 24heures à 90 par 16 heures. • Augmentation du niveau de satisfaction globale de la clientèle de 76% à 95%. • Augmentation de la satisfaction de la clientèle sur le temps d’attente de 56% à 76%. • Diminution de plus de la moitié des patients quittant l’urgence sans être vu par un médecin. • Diminution des inventaires de 50%. • Ordonnances collectives appliquées à 18,6%, objectif:10%

16. Impacts sur la pratique médicale • Amélioration de la qualité de vie au travail • Augmentation de la productivité. • Diminution des irritants. • Augmentation de la rémunération. • Recrutement facilité. • Collaboration médecin-infirmière optimisée. • Participation aux prises de décision.

17. Commentaires: • Patients • « Le temps d’attente relativement long est vraiment la critique qu’on entend le plus souvent de la part de la population. En s’attaquant à ce problème, ca améliorerait déjà beaucoup la situation globale du centre. On s’attend à voir des améliorations concrètes d’ici quelques semaines » Jacques Longval, directeur général • Intervenants • ''Le Lean a simplifié ma vie à mon travail, c'est facilitant et stimulant, les gens sur le terrain suggèrent des améliorations, c'est toujours plus facile à les mettre en application dans ce temps là. Il y a une meilleure collaboration entre le personnel.'' • ''Le projet Lean va me permettre de terminer ma carrière à l'urgence, sinon j'aurais été à un autre département.''

18. Commentaires: • Médecins • « Nous avons tenté un projet pilote le 10 juin où nous avons mis en application l’approche Lean Healthcare. J’ai pu rencontrer 40% de patients supplémentaires» • Gestionnaires CSSS • « La méthode est adaptable à toutes les situations. Ce qui la distingue de toutes les autres méthodes, c’est quelle utilise les idées des gens sur le terrain, ceux qui ont des contacts avec les patients. On parle de médecins, d’infirmières, de préposés … Ce sont eux qui donnent les solutions et non des gens dans des bureaux »

19. Conclusion • La méthode Lean Healthcare permet une amélioration continue des processus. C’est une nouvelle philosophie de travail qui est une locomotive pour amorcer d’autres projets. Motivation, équipe dynamique,support par un expert et formation sont la clé du succès pour entreprendre ce virage dans votre milieu.

20. Questions • Voici mes coordonnées pour de futures questions: • Dre Valérie Garneau • vgarneau_cssstr@ssss.gouv.qc.ca • Merci de votre attention.