任职资格的构建

1. 任职资格的构建

2. 第一节 关于任职资格的基本概念 一、什么是任职资格？ 任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图7-1。 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 工作满意 职位要求 高绩效 人事匹配 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 图7-1：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 二、职位分析中的任职资格 职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取

3. “显性” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 “隐性” 任职资格 能力（或称为素质） 上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。同时，由于现代能力（素质，Competency）模型的兴起，打破了传统的能力与个性之间、“能做什么”与“乐于做什么”之间的界限。因此，我们在实践中往往将传统的能力与个性要素统一放在一个部分来进行处理，这就是我们在实践中对“能力”的新的界定。 三、显性任职资格与隐性任职资格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图7-2。 • 通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量； • 具有很高的准确性 • 难以测量或者测量的准确性较低； • 与工作绩效相关性更高 图7-2：显性任职资格与隐性任职资格

4. 工作职责与任务 素质要求 任职资格 对照 素质清单 某种素质/能力模型 第二节  建立任职资格的基本方法 一、基于逻辑推导的任职资格体系 （一）以工作为导向的推导方法 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。（见图7-3） 图7-3：以工作为导向的任职资格推导方法 （二）以人员为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言（见图7-4）。

5. 基于大样本统计推断获得的回归方程 素质A 工作维度一得分 定量化职位分析问卷测量 任职资格 工作维度二得分 素质B 工作维度三得分 素质C 工作行为描述 素质要求 任职资格 对照 素质清单 某种素质/能力模型 图7-4：以人员为导向的任职资格推导方法 二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于定量化职位分析方法的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法二者之间的一种技术。一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质（见图7-5） 。 图7-5：基于定量化职位分析方法的任职资格推断

6. 三、基于统计数据验证的任职资格体系 （一）基于企业实证数据的任职资格体系 这种方法的目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。（其过程见图7-6）该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。 依据任职资格清单，对现有人员进行测试 工作人员在任职资格各维度和要素上的得分 筛选 任职资格各要素与绩效的关系 任职资格的通用要素和分类要素 依据绩效指标，对现有人员进行绩效评价 工作人员的实际工作绩效 图7-6：基于企业实证数据的任职资格建立方法 （二）基于公共数据资源的任职资格体系 这种方法，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。比如，可以根据大五人格理论来建立任职资格中的个性要求（见图7-7）。

7. 外倾性 管理与销售职位的工作绩效 随和性 责任心 大五人格 所有职位的工作绩效 情绪的稳定性 培训效果 经验的开放性 图7-7：基于公共统计数据的任职资格体系建立方法 四、各种方法的比较 上述三大类别的五种建立任职资格的方法各有其优点与缺陷，笔者对其进行了比较研究，请参见表7-1。

9. 教育年限+专业 实际教育水平+职业培训 • 大学专科毕业 • 大学本科毕业 • 硕士毕业 • 博士毕业 DOT教育量表 • 推理能力 • 数学能力 • 语文能力 • 人力资源专业 • 财会专业 • 电子工程专业 • 计算机专业 第三节 “显性”任职资格 一、教育程度 在任职资格体系中，完成工作所必备的知识要求往往并不直接体现出现。因为，知识的具备往往要么是难以测度，要么是成本高昂。因此，知识（Know-How）在任职资格体系中，主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。这三个部分作为任职资格体系的基础部分，将在下面进行详细的介绍。 （一）教育程度的两种度量方法 对正式教育程度，存在着两种不同的度量方法。一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。但任何一种衡量方法都将包括质与量两个方面（如图7-8）。下面给出了这两种度量方法的实例。 图7-8：职位的教育程度要求的两种表示尺度 （二）尺度一：教育年限+专业 尺度一是采用教育年限与专业两个维度来分别表示教育水平的数量与质量。下面给出该种尺度的实例。

10. 严格专业化的职位 如：业务管理、财务管理、投资管理 必备要求： 严格与职位相关专业 理想要求 复合要求：严格与职位相关专业与公司业务相关专业 非严格专业职位 如：人力资源、行政管理、营销与销售 必备要求： 与公司业务相关 理想要求： 与职位相关的专业 或复合专业 在采用尺度一来确定职位的教育程度要求时，往往会考虑该职位的必要要求和理想要求。一般而言，理想要求在学历上比必要要求高出一个等级。专业要求的安排又分为两种类型（参见图7-9）。

11. （二）尺度二：DOT教育量表 教育程度的第一种度量方法较为简洁，易于理解和测度，因而应用范围很广，但它也存在着较大的缺陷。因为具备同样学历的人，其实际的认知能力上可能存在着很大差异，并且对于那些自学成才的人，这样的衡量方式就明显不适用。 因此，许多国外的许多职位分析系统开发出了测量实际教育水平的量表。其中，应用最为广泛的是美国劳动部的“普通教育程度量表（GED）”。该量表根据职位对推理能力、语言能力和数学能力三个维度的要求来界定职位任职者所需具备的实际教育水平,并根据这三个维度将教育水平划分为6个等级，每个等级又与一定的教育年限相对应。 该量表的使用，主要是根据实际职位与DOT手册（美国职业名称大词典）中的对应职位的相似性，来具体确定该职位在GED上的位置，即根据某一职位的工作标识以及该职位的主要工作内容来判断这一职位可以在DOL手册中找到哪一个职位与之相相近，那么用后者的教育程度等级来表示前者的教育程度要求。下面给出了人事经理的教育程度要求。

13. 第 七 章 任 职 资 格 二、工作经验 （一）工作经验的度量尺度 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、司龄与公司内部职业生涯。 1、社会工作经验 社会工作经验，包括任职者的所有工作经历。针对这些工作经历与现任职位的相关性，具体可以将其区分为以下几种不同的类型，并且这几种不同的类型之间存在着包含与子集的关系见图7-10，其实例见表7-5。 一般工作经验 相关专业工作经验 专业工作经验 管理经验 图7-10：社会工作经验的层次及其包含关系 表7-5 某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求

15. 2、司龄与公司内部职业生涯 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历来表示该职位的工作经验要求。具体分析可以从该职位所需具备的经验结构和类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分析。这种方式适用于由于公司业务性质和管理方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。以房地产公司主管市场的副总经理这一职位为例可以表示为图7-11。 副总经理 市场策划经历 销售工作经历 项目管理经历 图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求

16. （二）工作经验与教育程度之间的替代关系 • 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可以相互替代的关系。例如对于同一职位，大学本科毕业具备两年工作经验的人，与大学专科毕业具备5年工作经验的人都同样能够胜任，并且，他们之间并不存在显著的绩效差异。对于这种关系，我们在职位说明书的任职资格部分，可以运用“学历与工作经验的二维替代表”来表达。

17. 表7-6 学历与工作经验替代表范例

18. 从表7-6可以看出，该职位可以由大专、本科和硕士三种不同学历的人担任，但大专学历的人需要具备5年的工作经验，本科学历的人需要3年工作经验，硕士学历的人只需要具备1年工作经验。 • 三、工作技能 • 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 • 和君创业在为企业提供管理咨询的过程中，总结出了对上述三项技能要求进行等级评定的量表，可以作为统一的模板运用于职位说明书（见表7-7）。

19. 表7-7 和君创业的职位工作技能要求评定表

20. 在这一工作技能的要求量表中，外语技能和公文处理技能是以等级次序来表示，编号数字越大，表明对技能的要求也越高。而计算机技能则主要表示技能的主要项目，并无明显的等级区分。在这一工作技能的要求量表中，外语技能和公文处理技能是以等级次序来表示，编号数字越大，表明对技能的要求也越高。而计算机技能则主要表示技能的主要项目，并无明显的等级区分。 • 四、培训要求 • 职位说明书中的培训要求存在着两种不同的思路和出发点： • （一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定 • 这种培训要求主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期，一般而言，这段时间越长，说明职位的要求和胜任难度越大，那么职位的报酬水平也应该越高。这种岗前培训要求的界定往往仅考虑培训时间，并往往以月为度量单位。

21. （二）以人力资源开发为导向的培训要求界定 • 这种培训要求主要指作为该职位的一般任职者的培训需求，即每年需要多长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何。并且，这种培训往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。这种培训要求时间的度量往往以周为单位，表示该职位一年需要累计多长时间的培训；培训方式的界定主要分为在岗培训、脱岗培训和自我培训三种。 • 现代企业的培训体系，一般可以按照职位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训。因此，在确定某一职位的培训内容时，往往可以根据其所处的管理层级，来确定它需要什么样层次的培训，在此基础上，确定该职位的培训的时间、内容与方式。其示例见图7-12 。

22. 经营管理理念培训 管理技能培训 职位知识与技能培训 基础技术与产品知识培训 图7-12：某公司财金部经理的培训要求界定

23. 第四节 “隐性”任职资格——工作能力要求

24. 二、 能力模型的构建 • 确定职位的能力要求的基础，来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。即需要根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的能力要素库，这一要素库将成为后面对各职位簇和具体职位能力要素选取的基础。企业的整体能力模型的构建，可以有两种方式： • （一）修改成熟模型 • 选择现有的已经成熟的能力模型，以此为基础，根据企业的自身状况，对其要素进行筛选和修改，形成企业自己的能力要素库。

25. 根据笔者的咨询经验，在业界被引用最为广泛的能力模型主要包括HAY咨询公司的冰山素质模型（见图7-14与表7-8）、美国DOT系统中的GATB能力倾向模型（见表7-9）。根据笔者的咨询经验，在业界被引用最为广泛的能力模型主要包括HAY咨询公司的冰山素质模型（见图7-14与表7-8）、美国DOT系统中的GATB能力倾向模型（见表7-9）。 知识与技能 能够做什么？ 认知过程 感知 自我观念 愿意做什么？ 动机 图7-14：HAY的冰山模型 表7-8 冰山模型中的能力维度与要素

27. 表7-9 GATB（一般能力倾向）模型中的要素及其定义

32. 上述两种模型分别代表了对于能力的两种不同的内涵界定。前者为素质，后者为一般能力倾向。并且从它们二者的比较中，我们可以看出，一般能力倾向主要适用于操作工人和低层文员等职位，而素质模型在知识经济和后工业化时代的企业管理中，则有更为广阔的应用空间。因此，在当今的职位分析实践中，前者的应用频率要远远后者。但二者在构建了能力模型之后，确定职位所需能力等后续步骤上是完全一致的。因此，在本书中，我们也将素质模型为代表来进行讲解。上述两种模型分别代表了对于能力的两种不同的内涵界定。前者为素质，后者为一般能力倾向。并且从它们二者的比较中，我们可以看出，一般能力倾向主要适用于操作工人和低层文员等职位，而素质模型在知识经济和后工业化时代的企业管理中，则有更为广阔的应用空间。因此，在当今的职位分析实践中，前者的应用频率要远远后者。但二者在构建了能力模型之后，确定职位所需能力等后续步骤上是完全一致的。因此，在本书中，我们也将素质模型为代表来进行讲解。

33. （二）自主开发能力模型 企业自主开发个性化的能力模型，需要企业投入大量的资源，但相对于采用国外的成熟模型而言，这种方式却更符合企业的个性化需求，更能支持组织的战略和价值观，并能够得到企业管理者和员工的更为强烈的认同和清晰的理解。 和君创业在为企业进行管理的过程中，提出了开发能力模型的两种模式，一种是基于企业的战略能力模型建构（见图7-15），另一种是基于绩效模型的能力模型建构（见图7-16）。

34. 战略与目标 为了实现目标，需要在哪些领域获得突破？ 关键成功领域 为了实现在关键领域的成功，需要员工具备什么样的能力？ 保证对企业文化和价值观的认同 关键能力 图7-15：基于战略的能力模型构建

35. 2、基于绩效模型的能力模型构建 能力是与员工绩效高度相关的一系列个人特征，因此，企业还可以根据工作绩效的生成逻辑来构建能力模型。一般而言，绩效的产生可以归结为一个“投入—过程—产出”模型。产出即为工作绩效，而投入和过程的环节则包含有与员工个人能力相关的因素，通过对这些因素的提取，可以形成企业的能力模型。下面给出了某跨国企业根据绩效模型开发出的能力模型（见图7-16）。

36. 投入 过程 产出 中间变量 对组织的支持 对个人的开发 绩效 制订计划 执行计划 解决问题 沟通与合作 计划与执行能力 解决问题能力 沟通能力 团队合作能力 能力维度 对卓越的承诺 对发展的承诺 绩效 对学习的承诺 培养他人 指导能力 能力要素 自我开发 提供反馈 图7-16：基于投入产出模型的能力模型构建

37. 职位特殊要素 职位 营销类 技术类 职能管理类 直线管理类 职种共用要素 企业通用要素 企业的通用能力要素 筛选 企业能力模型 三、建立分层分类的能力要素体系 （一）什么是分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（见图7-17）。 通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素； 共用要素：公司某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力要素，但有不包括在通用要素之中； 特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。 图7-17：分层分类的能力要素体系示意图