CONFRONTATIES AANGAAN

1. CONFRONTATIES AANGAAN MET EEN POSITIEF RESULTAAT OOSTENDE 19 -20 MAART 2014

2. DEFINITIE Wat is volgens jou een conflict?

3. BEKIJK JE PERSOONLIJKE KEUZEMOMENT … Vanuit de verschillend lenzen: • Gedachte – Emotie – Gedrag giraffen- en jakhalzentaal • Onze hersenwerkingvolgens Darwins evolutieleer • Het Thomas Killman instrument situationele keuzes om in confrontatie te gaan

4. gedachte effect emotie gedrag GEDACHTE – EMOTIE - GEDRAG Situatie Gedachte (filters) Emotie Gedrag Effect Veronderstellingen Veralgemeningen Veroordelingen Beperkende overtuigingen

5. DE GIRAF EN DE JAKHALS IN ONS INTERPRETEREN, VEROORDELEN SECUNDAIR GEVOEL STRATEGIEËNEISEN DISCONNECTEREN WAARNEMEN GEVOEL BEHOEFTE VERZOEK CONNECTEREN

6. HOE ONTSTAAN MECHANISMEN? • In een conflictsituatie vallen we snel terug op routinegedrag dat ons waarnemen, denken en handelen zal kleuren volgens ‘beproefde patronen’, ‘mechanismen’. • Die macht der gewoonte leidt tot een verkeerd kaderen van een probleem, een fout hanteren van een formule die vroeger succes had • Het gaat hier om Aangeleerd gedrag • Een invalshoek als voorbeeld: • Het mechanisme van onze hersenwerking

7. STRESS: EEN CADEAU?

8. ONZE HERSENEN AAN HET STUUR: VECHTEN, VLUCHTEN, VERSTIJVEN… 4 gedifferentieerde hersengebieden in actie bij het communiceren en nemen van beslissingen bij confrontaties Elk van die hersengebieden heeft eigen logica; niet coherent gebruik ervan heeft spanningen, stress ‘interne conflicten’ tot gevolg Zo’n intern conflict meestal in een nieuwe of moeilijke situatie: verandering, stress, demotivatie, relationele conflicten … Uitgangspunt is Darwins evolutieleer: selectie van hersengebieden op basis van hun geschiktheid om het voortbestaan van de soort te verzekeren

9. ONZE HERSENEN • Reptielgebied • Onbewust • Overlevingsinstinct • Individu • 4 modi: rust - vlucht - aanval - inhibitie

10. ONZE HERSENEN • Paleolimbisch gebied • Onbewust en collectief • Machtsverhoudingen • Groep • 2 hoofdlijnen: ik – de anderen • Dominant / Onderworpen • Integratie / Afzondering

11. ONZE HERSENEN • Neolimbisch gebied • Bewust en automatisch • Leerproces, persoonlijkheid, motivaties, emoties • Sociaal en cultureel • Routine - Starheid- Vereenvoudiging - Zekerheid - Empirisme - Sociaal imago

12. ONZE HERSENEN • Prefrontaal gebied • Toegankelijk • Beheer van emoties • Nieuwsgierigheid – Aanpassing - Nuance - Relativiteit - Nadenken - Persoonlijke mening • Communiceert met het reptielgebied

13. ONZE HERSENEN Prefrontaal: sereniteit Neolimbisch: automatismen Paleolimbisch: kuddeopstelling Reptielgebied: rust of stress

14. STRESS: middel tot “prefrontalisering” De positieve confrontatie: 1 3 4 2

15. Het Thomas Killman model • Instrument voor zelf-assessment • 5 stijlen van conflicthantering • Invullen van de TKI Instructies bij het invullen: 1. 30 statements 2. Denk aan situaties waarin je merkt dat je wensen en behoeften verschillen van anderen; hoe reageer je dan? 3. Dichotome keuzes: kies voor de uitspraak die het beste past bij jouw gedrag in die situatie

16. De definitie van Thomas Killman‘Een conflict is een situatie waarbij de belangen van mensen onverenigbaar lijken’

17. KIES JE STIJL • Iedereen gebruikt de 5 stijlen, maar zal 1 of 2 stijlen het meest gebruiken • Afhankelijk van de situatie kunnen we onze voorkeurstijl gebruiken of aanpassen • Alle strategieën voor conflicthantering kunnen succesvol en goed zijn als ze gebruikt worden in de juiste situatie • Ongewenste situaties ontstaan als een bepaalde stijl te veel of te weinig wordt gebruikt

18. EEN ANALYSE VAN DE 5 CONFLICTSTIJLEN Je ‘favoriete’ stijl: In welke situatie bij voorkeur inzetten? • Wat zijn de voordelen van deze stijl? • Wat zijn de valkuilen? • Welke vaardigheden heb je hiervoor nodig? • Wat is het effect van te veel en te weinig gebruik maken van deze stijl?

19. DOORDRUKKEN‘My way or the highway’ • Wanneer je een standpunt inneemt dat aan jouw eigen belangen tegemoet komt, maar niet aan dat van anderen; je probeert de overhand te krijgen ten koste van de ander • WIN – LOSE • Gebruik van autoriteit, macht,op je strepen staan Voorbeeld?

20. WANNEER doordrukken? • Als er snel een beslissing moet worden genomen (nood/spoedgeval) • Als er onpopulaire beslissingen moeten genomen worden • Bij belangrijke zaken waarbij je zeker weet dat je gelijk hebt • Als je de ander incompetent acht • Als mensen te veel rekening met elkaar houden • Als je inschat dat het algemeen belang hier geldt

21. DOORDRUKKEN? VOORDELEN VALKUILEN Gespannen werkrelaties Minder optimale draagkracht Minder initiatief en motivatie Niet alle informatie meegenomen Mogelijkheid tot escaleren en vastlopen van de situatie • Je standpunt handhaven • Aannames testen • Snelle beslissingen

22. GEDRAGSVAARDIGHEDEN voor doordrukken • Overtuigingskracht • Kunnen argumenteren, discussiëren, debatteren • Zeggen wat je vindt zonder je druk te maken over wat anderen daar van vinden • Zelfvertrouwen uitstralen • Resultaatgerichtheid • Waarschuwen in plaats van dreigen • In het belang van anderen harde maatregelen kunnen nemen om normen op te leggen Wat zijn leerpunten?

23. TE VEEL, TE WEINIG doordrukken TE VEEL TE WEINIG Beperkte invloed Frustratie Vertraging van de beslissing Geen input, geen bijdrage Kansen missen • Gebrek aan feedback • Verminderde leerervaring • Empowerment daalt • Je kan omgeven geraken door ja-knikkers • Je onkwetsbaar opstellen

24. SAMENWERKEN‘Twoheads are betterthanone’ • Wanneer je een standpunt probeert te vinden dat tegemoet komt aan jouw eigen belangen en die van een ander; je investeert in de relatie om tot nieuwe, creatieve oplossingen te komen • WIN – WIN • Samen sterker Voorbeeld?

25. WANNEER samenwerken? • Wanneer beide kanten van een zaak belangrijk zijn en een geïntegreerde oplossing nodig is • Wanneer je wil leren of de positie van de ander wil begrijpen • Wanneer je een vernieuwende oplossing voor een probleem wil vinden en daarvoor verschillende perspectieven wil samenbrengen • Wanneer je draagkracht wil creëren, betrokkenheid bij een beslissing wil verzilveren in een buy-in • Wanneer je relaties wil versterken • Als er voldoende tijd, geld en energie beschikbaar is

26. SAMENWERKEN? Voordelen Valkuilen Vereiste tijd en energie Risico door je open, ontvankelijk en dus kwetsbaar op te stellen • Beslissingen van hoge kwaliteit • Buy-in en commitment • Relaties en vertrouwensband versterken voor de toekomst

27. GEDRAGSVAARDIGHEDEN voor samenwerking • Luisteren, begrijpen en inleven in de standpunten van anderen: open communicatie (‘wij taal’) • Identificeren van de onderliggende belangen voor beide partijen • Brainstormen over oplossingen en de beste kiezen • Constructieve feedback geven en ontvangen (gebruik ‘verkennende taal’) • Zakelijke en persoonlijke kunnen matchen Wat zijn leerpunten?

28. TE VEEL, TE WEINIG samenwerken Te veel Te weinig Ad hoc oplossingen die geen breed draagvlak hebben Gebrek aan commitment van anderen Gemiste innovatiekansen die vaak door samenwerking tot stand komen • Overload in werk en tijdsbesteding

29. COMPROMIS ZOEKEN: ‘Let’s MAKE A DEAL’ • De ‘gulden middenweg’ of een oplossing die gedeeltelijk aan jouw belangen en die van de ander tegemoet komt; ‘om de beurt gaan’ • WIN SOME – LOSE SOME • Resultaat: gedeeltelijke tevredenheid Voorbeeld?

30. WANNEER compromis zoeken? • Wanneer de kwestie enigszins van belang is, maar niet genoeg om er veel tijd en energie in te stoppen • Wanneer beide partijen even invloedrijk zijn en even sterk achter hun standpunt staan • Om een tijdelijke oplossing te vinden voor een probleem dat je nadien verder wil uitwerken • Wanneer er onder tijdsdruk een zo eerlijk mogelijke oplossing moet gezocht worden • Op het moment dat je er met doordrukken of samenwerken niet uitkomt

31. COMPROMIS ZOEKEN? Voordelen Valkuilen Gedeeltelijk opofferen van belangen (BATNA) Minder optimale oplossing • Pragmatische oplossing • Doelmatig • Relaties worden onderhouden

32. GEDRAGSVAARDIGHEDENvoor compromis • Concessies kunnen doen • Impliciete afspraak dat je beiden toegeeft (BATNA) • Effectiviteit en efficiëntie nastreven • Eerlijkheidsprincipe nastreven: stel de feiten zo objectief mogelijk vast en pas het criterium toe Wat zijn leerpunten?

33. TE VEEL, TE WEINIG compromis TE VEEL TE WEINIG Onnodige confrontaties Machtsspelletjes Moeilijk in onderhandelingsmode kunnen gaan als het echt nodig is • Gebrek aan vertrouwen • Spel, getouwtrek in een eerder cynisch klimaat

34. VERMIJDEN‘I’ll THINK ABOUT IT TOMORROW’ • Wanneer je niet wil betrokken geraken bij een conflict met een andere persoon. Je richt je energie op het voorkomen van een confrontatie • LOSE – LOSE • Je investeert niet in de relatie, nochin je eigen doelen Voorbeeld?

35. WANNEER vermijden? • Als de zaak niet zo belangrijk of interessant is en tijd en energie zou kosten die niet veel oplevert • Als het emotioneel te veel van je kan vergen, uit zelfbescherming • Als een ‘afkoelingsperiode’ opportuun is • Als het uitstellen van een kwestie voordelen kan bieden, bijvoorbeeld meer informatie, een betere situatie … • Als anderen het probleem beter kunnen oplossen

36. VERMIJDEN? Voordelen Valkuilen Vertraging Onbegrip, minder goede relaties Minder communicatie, geen besluitvorming • Tijd kopen om afstand te nemen en een objectief oordeel te vellen • Als het beter is om de gemoederen wat tot bedaren te brengen

37. GEDRAGSVAARDIGHEDENvoor vermijden • Kunnen beoordelen of iets belangrijk is of niet • Proactief zijn • Een goed gevoel hebben voor ‘timing’ en ‘tactiek’: handig ‘ontwijken’ of uit de discussie stappen (parkeren) • Zaken met rust kunnen laten en er mee kunnen omgaan dat er niet meteen een beslissing komt Wat zijn leerpunten?

38. TE VEEL, TE WEINIG vermijden TEVEEL TE WEINIG Perceptie dat je altijd in discussie wil gaan, je wil bemoeien Gebrek aan prioriteiten stellen Te veel de relatie op het spel zetten Anderen ‘vermijden’ het om jou te betrekken • Te voorzichtig worden • Verantwoordelijkheid uit de weg gaan • Geen profilering, geen delen van ideeën en meningen • Geen leerschool • Te weinig ‘ballen’ • Er wordt geen rekening meer met je gehouden

39. TOEGEVEN‘It willbemypleasure’ • Als je een standpunt accepteert dat aan de belangen van de ander voldoet, en niet aan jouw eigen belangen: de lieve vrede bewaren • LOSE – WIN • Je vindt het belangrijk dat de ander je sympathiek vindt Voorbeeld?

40. WANNEER toegeven? • Als je weet dat je ongelijk hebt • Als je de discussie niet kan winnen, na een ernstige discussie die anders schadelijk voor jou kan worden • Als je sociaal krediet, goodwill wil opbouwen • Als het voor de ander belangrijker is dan voor jou • Wanneer je als leidinggevende het team op één lijn wil houden en verdeeldheid absoluut vermeden moet worden • Om iemand de kans te geven iets uit te testen en zo te leren van zijn fouten

41. TOEGEVEN? VOORDELEN VALKUILEN Opgeofferde belangen Verlies van respect Frustratie • Relaties voor de toekomst ontwikkelen • Een snelle afloop voor iets dat niet belangrijk is voor jou • De harmonie bewaren

42. GEDRAGSVAARDIGHEDENVOOR TOEGEVEN • Inlevingsvermogen • Ruimte geven aan anderen • Verder kijken dan je eigen doelen en belangen • Aanvaarden Leerpunten?

43. TE VEEL, TE WEINIG toegeven TE VEEL TE WEINIG Gebrek aan ‘rapport’ Je wordt gezien als onredelijk Een ‘by the book’ reputatie krijgen, niet goed inschatten wanneer je flexibel moet zijn In conflicten verzeild geraken die uiteindelijk je eigen belang schaden • Je ideeën en standpunten worden niet gehoord • Je invloed blijft te beperkt • Frustratie • Anderen nemen over

44. TIPS VOOR POSITIEVE CONFRONTATIE • FOCUS • LUISTER ACTIEF • LEEF JE IN • GEBRUIK EEN IK- BOODSCHAP • (H)ERKEN WANNEER EEN TIME OUT NODIG IS

45. Het beste halen uit conflictsituaties • Duidelijkheid voorkomt conflicten (FORMING) • Benoem de waardevolle kanten van een conflict • Aanpakken, niet laten kwijnen • Zorg dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt bij het oplossen van conflicten