绩效考核存在的问题及解决方法探析

绩效考核存在的问题及解决方法探析 华中科技大学管理学院廖建桥教授博导

廖建桥教授简历 • 华中科技大学管理学院教授，博导 • 加拿大多伦多大学博士 • 主持五项国家自然科学基金项目 • 主持三十余项企业横向课题 • 发表学术论文一百余篇 • 出版学术专著和教材三部 • 获省部级奖两次 • 到企业做学术讲座百余次

主要内容 • 绩效考核存在的问题 • 绩效考核的基本原则 • 基于目标的考核方法 • 基于行为的考核方法 • 国内外绩效管理前沿介绍

一、绩效考核存在的问题 • 绩效考核满意度低 • 找不到目标 • 目标的标准不好定 • 没有统一的标准 • 没有定量标准 • 环境的作用不容易排除 • 打分不客观

1、绩效考核满意度低 • 满意度一般低于50% • 人渴望自由，考核让人不自由 • “绩效考核像安全带，虽然有用，但没有人喜欢” • 绩效考核做好有客观困难 • 人有自我估计过高的倾向

克服绩效考核满意度低的方法 • 绩效考核对提高企业和个人的业绩有帮助 • 科学的考核可以提高满意度 • 采用客观合理的标准可以提高满意度

2、找不到标准 • 服务部门不好找标准 • 办公室用什么指标 • 人力资源管理部用什么指标 • 维修工用什么指标 • 副手们用什么指标 • 标准不成体系，按下这个葫芦另一个又起来了

3、目标的标准不好定 • 假定今年的销售额是1000万，明年的目标应该是多少？ • 目标是应该让90%的人能达到，还是50%的人能达到，还是只有10%的人能达到。 • 例：明年销售1300万；会议组织无差错。

4、没有统一的标准 • 企业是一个分工协作的组织 • 不同的人干不同的事 • 绩效指标是不一样的 • 考核需要作横向比较 • 横向不好比较 • 多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀？

5、环境的影响 • 绩效是人与环境互动互交的结果 • 绩效 = F （环境，个人努力） • 环境很好，个人努力较小，业绩可能很好 • 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小 • 如何把环境的影响与个人的努力分开 • 经济好时,傻瓜也能卖几栋房子 • 经济不好时,再能干的人也卖不了几栋 • 把环境变化奖给被考核者是不是不公平

6、打分不客观：有意的主观偏差 • 主观上有意不反映实际情况 • 恶性报复：把好说坏 • 官大一级压死人 • 人怕出名猪怕壮 • 老好人思想：把坏说好 • 没有人敢得罪人 • 人的保守性：趋中性

打分不客观：无意的主观偏差 • 动机上想客观，实际上不客观 • 感觉的局限性 • 心理学上的感觉误差 • 晕轮效应（情人眼里出西施） • 定型效应（先入为主） • 近因效应（近水楼台先得月） • 对比效应

二、绩效考核的基本原则 • 公平性 • SMART原则 • 90度原则 • 从上到下 • 兑现

1、考核的公平性 • 结果公平 • 公平是一个主观的概念 • 有时结果本身确实不公平 • 程序（过程）公平 • 不增加满意感 • 增加可接受程度 • 互动公平

2、SMART原则 • 绩效标准应该做到： • 明确的 (Specific) • 可测量的(Measurable) • 可达到的(Attainable) • 相关的(Relevant) • 有时间限制的(Time-bound)

讨论 • 案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学. • 案例2:政府每一个部门都有招商引资的指标 • 案例3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文. • 案例4:不得迟到早退.

3、90度原则 • 人事考评用360度 • 绩效考核用90度 • 360考核使考核工作量成倍增加 • 360度数据质量下降 • 人事考核是弹性的 • 绩效考核是刚性的

360度考核 上级同级同事顾客被考核者下级

4、从上到下的原则 • 做法 • 先考核部门，再考核科室，最后考核个人。 • 部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。 • 原因 • 越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。 • 越往上，越好确定定量目标。 • 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象

5、兑现 • 兑现是考核的目的之一 • 兑现才能起到激励作用 • 兑现大家就认真，可避免走形式 • 兑现可使考核逐步完善

兑现的案例：EMBA教学评分

兑现 • Y = 5000 X 《 4 • Y = 5000 + （X – 4） * 1000 4 〈 X 〈 4.5 • Y = 10000 X 〉 4.5

三、基于目标的考核 • 目标考核的优缺点 • 如何找出考核指标 • 如何确定标准的高低 • 如何确定合理的目标 • 目标考核的具体方法

1、目标考核的优点 • 公司的总目标有保证 • 考核比较有说服力 • 一旦目标定出，考核比较容易 • 目标考核使管理的重心前移

采用目标考核法需要克服的两个问题 • 问题1：如何使目标全面，客观，合理？ • 问题2：有些部门找不出目标怎么办？如何确定人力资源部，财务部，行政部的考核指标？

2、如何找出考核指标 • 首先列出被考核部门或人员的职责，然后从下面四个方面找指标 • 质量 • 数量 • 成本 • 时限

人力资源管理的职责 • 负责控制本组织的用人总量 • 负责完成员工招聘工作 • 负责完成员工的培训工作 • 负责控制组织的人工成本 • 负责保证组织的人才竞争力

考核指标 • 劳动生产率 • 招聘任务完成的数量和质量 • 培训任务的数量,成本及效果 • 工资总额的控制 • 人员流失率 • 服务满意度 • 员工满意度 • 劳动合同纠纷 • 本部门预算完成情况

3、目标高低的确定 • 问题: 在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到. • 目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理 • 目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱

使用有一定难度的目标 • 黄金规则很简单 • “确保你的目标够不着,但能看到”.

三种目标尺度 • 优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标 • 实例:销售额在去年的基础上翻一番 • 正常目标：有50%的可能性能达到的目标 • 实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年 • 基本目标：有90%的可能性能达到的目标 • 实例:每年教学工作量不低160小时。

使用不同尺度存在的问题 • 有些指标很好完成,有些指标很难完成 • 不同部门的考核难度很不一样 • 同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.

目标尺度建议 • 如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格. • 如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格，介于两者之间为合格” • 选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度确定最重要. • 建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.

使用一个目标时的问题 • 假定设定的一个优秀目标是3000万时,如果完成了2800万,被考核者做得如何? • 比较好? 有可能 • 一般? 有可能 • 比较差?有可能 • 很差?也有可能

使用两个目标时 • 假定设定的优秀目标是3000万,合格目标是2750万,实际完成是2800万,被考核者做得如何? • 比合格好一点,比优秀差得远. • 如果优秀是5分,合格是3分,则被考核者的得分是3.4分

3、如何科学地确定目标 • 生命周期法 • 横向比较法 • 图示法 • 指数法 • 因素分析法

生命周期法 衰退期成熟期成长期引入期

生命周期法 • 导入期：制定试行目标 • 成长期：目标增加值要大一些 • 成熟期：与自然增长速度同步 • 衰退期：把上一年的指标作为优秀目标

横向比较法（标杆法） • 找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标 • 优点 • 保持公司的竞争力 • 比较有说服力 • 缺点 • 可能不符合实际 • 获得不到相应的数据 • 要注意目标的难度

图示法

指数法 • 移动平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3 • 指数平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1 • 这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标 • 这种方法制定出来的是正常目标

因素分析法 • Y = F（X1，X2, X3） • Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3

实例 • 经过理论分析，发现某城市大型家俱的销售额与房屋峻工数、当地居民收入增加、新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则 • Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套 • 本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。

案例 • 加加钙的销售额 • 影响因素 • 公司在当地广告投入 • 当地居民收入 • 当地竞争对手 • 进入当地年数

回归发现 • 最主要因素：进入当地年数和公司的投入 • 0-1年 Y = 0.8 X • 2-3年 Y = 3.0X • 4-5年 Y = 4.6X • 6-7年 Y = 5.6 X

5、目标考核的具体方法 • 确定指标 • 确定指标的定义 • 确定权重 • 确定标准 • 确实标准的依据 • 确定数据来源方法 • 确定考核的周期

目标考核表

目标考核后方表

目标任务考核法（市场部）

目标考核后方表

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