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Controlling und Unternehmensführung - Einführung -

Controlling und Unternehmensführung - Einführung -. BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) (International Accounting and Controlling I (IAC I)) Sommersemester 2012 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling

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  1. Controlling und Unternehmensführung- Einführung - BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) (International Accountingand Controlling I (IAC I)) Sommersemester 2012 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

  2. Basisliteratur BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009. HUNGENBERG, H. (2011): Strategisches Management in Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011.

  3. INHALT • 1Controlling und Unternehmensführung • Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem • Controlling-Instrumente für Unternehmensstrategien • Controlling-Instrumente für Geschäftsstrategien • Steuerung der Strategieimplementierung und strategische Kontrolle • Verrechnungspreise • Budgetierung • Wertorientierte Kennzahlen • Grundlagen von Anreizsystemen • Performance-Measurement und E-Business • Corporate Governance, Compliance, Risikocontrolling

  4. Lernziele • Wie hat sich das „Controlling-Verständnis“ entwickelt? • Wie kann der Begriff „Controlling“ definiert werden? • Wie lässt sich das Controlling von anderen Aufgaben der Unternehmensführung abgrenzen? • Welche Aufgaben kommen dem Controller zu?

  5. Der Controlling-Begriff • Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen „contra“ gesehen und bedeutet „das Führen einer Gegenrolle“. • In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controlling als Ableitung des englischen „tocontrol“ oder des französischen „contrerôle“ eingeführt. • „Control“ bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht über die damit oft fälschlicherweise verbundene Kontrolle hinaus. • „Contrerôle“ versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur Unternehmensführung, die es unterstützen soll. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 3.

  6. Entwicklung in Deutschland und International • Die ersten Controller finden sich in den USA und zwar im staatlichen Bereich zur Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung des Staatsausgaben (1778). • In privatrechtlichen Institutionen finden sich Controller erstmals in dem Transportunternehmen „Atchison, Topeka & Santa FeRailway System“ im Jahr 1880. Hierbei waren dem Controller überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen. • Auf breiter Front entstanden Controller-Stellen jedoch erst deutlich später, ab den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts als Folge des höheren Wettbewerbsdrucks und des Größenwachstums der Unternehmen. • In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 60er Jahre findet man Controller oftmals nur bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmutterunternehmen. Dies änderte sich erst in den 80er Jahren. • Die institutionelle Entwicklung des deutschsprachigen Controllings an Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen begann 1973 mit der Berufung von Péter Horváth auf den neu eingerichteten Controlling-Lehrstuhl der TH Darmstadt. Vgl. WEBER, J. / SCHÄFFER, U. (2011), S. 3ff.

  7. Controlling-Definitionen (I) SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 8.

  8. Definition „Controlling“ • Zielorientierte Steuerung durch • Information • Planung • und Kontrolle • Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes

  9. Grundlegende Funktionen des Controlling extern intern Information Planung Kontrolle Realisation Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis) Controlling = zielorientierte Steuerung durch  Information  Planung  Kontrolle Vgl. COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./ GÜNTHER, T. (2009), S. 36 ff.

  10. Gegenstandsbereiche des Controlling (1) • 1. Information: • a) Rechnungswesen: • Effiziente Gestaltung des Rechnungswesens • - Rechnungswesenrichtlinien • - Informationserfassung u. -verarbeitung, incl. Auswertung und • Interpretationen (z.B. Implementierung bestimmter KoRe-Systeme) •  Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen • - Vereinheitlichung von Beurteilungsverfahren (z.B. bei • Investitionsrechnungen  Zielrenditen) • b) Berichtswesen und Beratung: • Effiziente Gestaltung der Informationsbe- und -verarbeitung • - Entwicklung und Pflege des Informationssystems • - Bereitstellung von Entscheidungsinstrumenten (Planungs- und Kontrollmittel)

  11. Gegenstandsbereiche des Controlling (2) • 2. Planung: • - Lieferung von Ziel-, Prognose- und Vorgabeinformationen • - Erstellung und Weiterentwicklung des Planungssystems • - Beratung der Leitung bei der Anwendung bestimmter Planungsinstrumente • - Koordination und Aggregation von Teilplänen • - Erstellung des operativen Gesamtplanes, d.h. Transformation genereller Zielvorgaben in • Teilpläne (top down) sowie Aggregation von Detailplänen (bottomup) • 3. Kontrolle: • - Unterstützung bei der Entwicklung von Plan- und Steuerungsgrößen (Vorgaben) • - Soll/Ist-Vergleich zur Messung der Zielerreichung • - Abweichungsanalyse • - sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen • - Empfehlungen zu deren Korrektur • - Gestaltung von Anreizsystemen

  12. Controlling (Regelung und Steuerung) Planung Kontrolle + prämisseninduziert abweichungsinduziert Initiativfunktion Testatfunktion

  13. Aufgaben des Controlling (I) Aufgabe des Controlling: Sicherstellung der Realisation der obersten Unternehmensziele durch Unterstützung der Unternehmensführung Voraussetzungen: Leistungsfähiges Informationssystem zur Qualitätssicherung der zu verarbeitenden Daten • Erfüllung der Entscheidungsunterstützungsfunktion und der Verhaltenssteuerungsfunktion

  14. Aufgaben des Controlling (II) Umfang und Differenziertheit der Unternehmenstätigkeit Dynamik und Komplexität des unternehmerischen Umfeldes Wettbewerbsintensität Entstehungs- ursachen Gefahr der Unübersichtlichkeit Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung Probleme Überwachung des Unternehmensgeschehens intern extern Anpassungsfähigkeit an externe Veränderungen Interne Ineffizienzen Prozess Struktur Steuerung und Kontrolle der Planziele Bewahrung der Flexibilität Bewältigung der internen Komplexität Aufgaben Lösungs- möglichkeiten Sicherung der Handlungsfähigkeit Sicherung der Adaptions- und Antizipationsfähigkeit Sicherung der Koordinationsfähigkeit

  15. Unternehmensführung mit Controlling Der Manager Der Controller • = Kapitän (inhaltlich verantwortlich) • Plan-/Ist-Verantwortung • verabschiedet Planaufgaben und • Planungsziele • entwickelt die inhaltlichen Teilpläne • mit Zielen und Maßnahmen • passt ggf. die Teilpläne aufgrund • veränderter Prämissen an • = Navigator, Lotse • Verantwortung für Methoden, • Kommunikation und Transparenz • regelt den formalen Planungsrahmen und die Planungsmethode • nimmt Abweichungsanalysen vor • leistet betriebswirtschaftliche Bera- • tung und Begutachtung

  16. Controller(ship) • - Operative Planung und Kontrolle • Strategische Planung und Kontrolle • Kostenrechnung/Wirtschaftlich- • keitsrechnung • Treasurer(ship) • - Kapitalbeschaffung • Finanzplanung und -kontrolle • Finanzielles Rechnungswesen Abgrenzung des Controlling von der Finanzfunktion im Unternehmen Kaufmännische Funktion (Financial Management) Strategische Position Geschäftsrisiko Kapitalkosten Finanzierungsrisiko Ermittlung von Wertbeiträgen

  17. Ziel- und Steuerungsebenen des Unternehmens Steuerungsgrößen im Controlling ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT Umfeld Unternehmen Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Finanzierungs- rechnung Finanzrechnung Chancen/ Risiken Stärken/ Schwächen Leistungen/ Kosten Erträge/ Aufwendungen Einnahmen/ Ausgaben Einzahlungen/ Auszahlungen Strategisches Controlling Operatives Controlling Finanzwirtschaftliches Controlling

  18. Abgrenzung der Ziel- und Steuerungsebenen Merkmale Strategisches Controlling Operatives & Finanzwirtschaftliches Controlling langfristig kurz-, mittelfristig Zeithorizont: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität Steuerungsgröße: Umfeld Unternehmen Perspektive: nicht-monetär/monetär monetär/nicht-monetär Datentyp: Was sind richtige Fragen? Was sind richtige Lösungen? Problemstellung: (Die richtigen Dinge tun!) (Die Dinge richtig tun!) Gesamtplanung Bereichsplanung Detailliertheit:

  19. Kybernetischer Controllingkreislauf Gesamtunterneh-mensbezogene Planung Finanz- und Liquiditätsplanung Generelle Zielplanung Strategische Planung Operative Planung Planung Realisation Realisation Strategische Kontrolle Operative Kontrolle Kontrolle Zielrevision Anreizsystem Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 7.

  20. Strategische Steuerung Investitions-rechnung Strategische Analysen Investition Erfolgspotenzial Finanz- steuerung Erfolgs- steuerung Liquidität Erfolg Erfolgsrechnung Finanzierungs-rechnung Operative Steuerung Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling Wert COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009), S. 765.

  21. Nachhaltigkeit und Triple Bottom Line • Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“ (WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987), S. 43.) • Die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, sog. „Triple Bottom Line“, bilden die Basis für nachhaltiges Wirtschaften. (ELKINGTON, J. (1997), S. 69 ff.) Ökonomie Nachhaltigkeit Ökologie Soziales FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.

  22. Konzepte der Nachhaltigkeit im Unternehmen • Corporate Citizenship (CC) ist mit dem „Engagement von Unternehmen zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte“ zu umschreiben. (Bundesregierung, 2005, S. 127) • Corporate SocialResponsibility (CSR) dient als Grundlage für Unternehmen, um „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren.“ (Europäische Kommission, 2001, S. 5) • Corporate Sustainability (CS) beinhaltet „das Prinzip der simultanen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Einflussgrößen in das unternehmerische Handeln mit dem Ziel der Ressourcenerhaltung für künftige Generationen“ . (Quick, R./Knocinski, M., 2006, S. 616) FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.

  23. Triple Bottom Line • Die Triple Bottom Line erweitert die traditionell ökonomische Perspektive von Unternehmen um zusätzliche Indikatoren, insbesondere für die ökologische und soziale Performance. • Sowohl das Konzept der CSR wie auch das Konzept der CS sind durch eine starke Orientierung an Zielsetzungen der Stakeholder gekennzeichnet. FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.

  24. Fokussierung der Unternehmen auf Stakeholder-Beziehungen Kapitalgeber Wertschaffende Strategien(Risikoadjustierte Renditeforderungen) Mitarbeiter Ressourcen-strategien(Know-how) Kunden Produkt-Markt-Strategien(Sach- undDienst-leistungen) Unternehmen Zulieferer Ressourcenstrategien(Sach- und Dienstleistungen)

  25. Literaturhinweise BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. BUNDESREGIERUNG (2005): Wegweiser Nachhaltigkeit 2005: Bilanz und Perspektiven, Kabinettsbeschluss vom 10. August 2005, Berlin 2005. COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009. ELKINGTON, J. (1997): Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford 1997. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2001): Grünbuch - Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen, Brüssel 2001. FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009): Nachhaltigkeit und SustainabilityAccounting, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, München 2009, S. 261-287. QUICK, R./KNOCINSKI, M.: Nachhaltigkeitsberichterstattung: Empirische Befunde zur Berichterstattungspraxis von HDAX-Unternehmen, in: ZfB, 76. Jg. (2006), H. 6, S. 615-650. SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München 2005. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011. WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987): Our common future, Oxford 1987.

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