360 度回饋評鑑專題報告

1. 360度回饋評鑑專題報告 指導教授：王揚智教授 報告人：碩專教評二甲 陳金發

2. 壹、前言 360度回饋評鑑，在設計上可提高評量的信度與效度，減小評量誤差，提高評量的正確性，以及效果顯著之優勢；評鑑過程與結果上，比傳統的「主管考核」方式來得正確、客觀、公平與有效！ 專題報告就360度回饋評鑑的意涵、功能、實施方法，以及360度回饋與傳統評鑑方式，分別進行探討與比較；最後針對360度回饋評鑑技術如何應用於我國教師評鑑，提出建議。

3. 貳、 360度回饋評鑑的意涵 一、360度回饋(360-degree feedback)的意義 360度回饋是一種「多元來源回饋」(multiple-source feedback)技術，其針對特定個人，包括上級、同事、下屬、顧客和受評者自己來進行評鑑，因此在評估校長領導效能上，更多元的評鑑來源，不但有客觀的瞭解，並能進一步發展校長領導之效能。且參與評鑑的相關人員必須對受評者的工作表現擁有相當程度的觀察機會，以及對受評者的充分瞭解，這是一種結合直屬上司、同事、部屬及管理者本身及其周圍的人對其管理才能發展作多元之評鑑，以求得更為客觀的結果表現。因此，360度回饋係由不同人員、不同角度的觀點，所提供個人表現回饋與評鑑的一種方式(丁一顧、張德銳，2004)。

4. 貳、 360度回饋評鑑的意涵 二、360度回饋(360-degree feedback)的內涵 (一)360度回饋它是針對特定個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑。它是一種結合多元角度之評估，包括直屬上司、同事、部屬及管理者本身，也就是透過管理者本身及其周圍的人對其本身管理才能發展做多方面之評估，以達到較客觀的結果表現(Tornow, 1993)，基本概念，如圖所示。 以自我為圓心進行評估： 1.同事評估面約90度。 2.直屬主管評估面約180度。 3.部屬評估面約270度。 4.外部顧客評鑑估約360度。

5. 貳、 360度回饋評鑑的意涵 (二)在用途上，360度回饋可應用於發展、績效評估、選人任用及組織變革。在管理才能發展應用上，其主要觀念是根據當事人的領導行為或管理才能，由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客等進行全方位的評量，並在評量之後給予回饋(張裕隆，民87b) (三)Tornow( 1993)指出參與評鑑的相關人員必須對受評者的工作表現擁有相當程度的觀察機會，以及對受評者的充分瞭解，除此之外，他們的意見與感受也必須是受評者或組織所重視的(劉岡憬，民87)。 綜合上述，透過360度回饋，受評者不僅可以得到多方面的資訊，更可以利用不同評估者的評估結果差異正確地瞭解自己所需要加強的才能。

6. 參、 360度回饋評鑑的功能 Tornow(1993)認為360多源回饋具有以下幾項功能，分述如下： 一、強化主管的覺察能力 360度回饋評鑑的主要功能之一，在於透過他評者的回饋來強化自評者對自己優、缺點的覺察能力，以指引自評者生涯規劃的方向，據以擬定發展計畫；因此，360度評鑑是基於下列兩大假設運作，而成為管理職能發展計畫的基石： (一)藉由對自評與他評間之不一致認知，來強化自我覺察能力(self-awareness)。 (二)自評者的績效極大化，繫於自我覺察能力是否增強。

7. 參、 360度回饋評鑑的功能 二、績效評鑑 有別於傳統績效評鑑方式，360度回饋提供更多的評鑑來源，來輔助僅僅侷限於上司績效評鑑的方式，使績效評鑑結果更為客觀。根據調查發現，企業普遍認為360度回饋較傳統績效評鑑更能真正反映受評者工作之績效。 三、作為組織續承計畫(succession plan)選任人員之用，使用360度回饋收集資料作為續承計畫之用，評鑑者必須由未來接班人選之決策人員來擔任評鑑人員。

8. 參、 360度回饋評鑑的功能 四、促進組織變革 平衡計分卡之作者Kaplan(1993)將360度回饋視為組織變革的策略之一，其認為組織經常會面臨許多挑戰，最高管理階層為有效因應這些問題，必須進行大規模的變革，因此主張優先針對高階主管施行360度回饋。同時，Kaplan也認為唯有這些高階主管親身進行改變，才能更有效且順利地完成組織變革的任務。

9. 參、 360度回饋評鑑的功能 五、自評與他評的一致性 自評與他評一致性，係指他人綜合評量結果(平均值)與自我評量之間的差異程度。在360回饋系統中，他人則可能是直屬主管、部屬、同事甚至是外部顧客等。研究發現，同時接受上司及部屬回饋的主管，相較於只接受上司或部屬回饋的主管而言，其對績效考核的過程較具有正面的感受，並且較相信評量結果的正確性，也較願意相信評量的結果可以幫助自己改善工作績效。

10. 肆、360度回饋評鑑的實施階段 「360度回饋」實施包括，準備、設計、執行、評估等四個階段：(吳清山、林天祐，2003) 一、準備階段：成立的評鑑小組，彼此之間要討論出共同考核的標準程序，且須獲得上級的支持。 二、設計階段：要確立實施的目標。 三、執行階段：要選定評分小組成員，並實施回饋、計分、報告撰寫等訓練；最後依據各項資料評估個人的行為表現。 四、評估階段：是以個人為圓心，各個評鑑人員進行實際評估。(評鑑人員，包含同事、直屬主管、部屬、外部顧客等人員)，在評鑑、被評者之評估的含蓋範圍並不相同，所以在計分回饋上，應該注意到此種差異性，使評估效果更為客觀化，讓績效考核能發揮應有的功能性目的。

11. 肆、360度回饋評鑑的實施方法 360評鑑評估實施方法，茲分述如下： 一、上對下的評鑑： 即是直屬主管對部屬日常的行為表現進行評鑑。 二、水平評鑑： 同事依據平日對彼此的觀察所做出的互評。 三、自我評鑑： 個人對自己行為表現、能力的認知。 四、多源評鑑： 多源評估就是從不同的來源收集受評者行為資料，以求評鑑結果的公正客觀，避免單一來源評鑑方法的結果偏誤風險。

12. 伍、360度回饋與傳統評鑑方式比較 360度回饋與傳統評鑑方式的比較表

13. 伍、360度回饋與傳統評鑑方式比較 360度回饋與傳統評鑑方式的比較表(續)

14. 伍、360度回饋與傳統評鑑方式比較 360度回饋與傳統評鑑方式的比較表(續)

15. 伍、360度回饋與傳統評鑑方式比較 360度回饋與傳統評鑑方式的比較表(續) 資料來源：出自Edwards & Ewen(1996：70)

16. 陸、360度回饋評鑑技術如何應用於我國 • 教師評鑑之建議 一、規劃建構完善教師評鑑指標，以反映利害關係人的觀點。 二、從360度回饋觀點，規劃完善教師評鑑制度。 三、選取適當的教師評鑑委員，並實施評鑑知能研討。 四、成立教師360度回饋評鑑業務專責單位。 五、善用全面與系統性的教師評鑑，為學校遴選最優質的教師。

17. 柒、結論 360度回饋評鑑，是藉由員工自己、同事、直屬主管、部屬及外部顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現。透過這種360度的回饋評鑑，被評估者可以從多種角度的獲得回饋，更可從這些不同的回饋中了解彼此間不同的期望，並且精確地明白自己需要加強哪些方面的才能，而360度的回饋評鑑和傳統的只由單一上司評鑑不同，360度回饋評鑑取得了更多更廣的資料，將較傳統方式更具可信度。可以使一般員工肯定績效評定的結果，而減少一些 抱怨。 360度回饋評鑑，不僅要重視績效評估的內容(包括可信度及評估方式)，也要重視評估過程(與員工保持良好關係)，最重要的是重視績效回饋，使績效評估成為真正有效的管理工具，以符合績效評鑑之需求。

18. 捌、參考文獻 一、丁一顧、張德銳(2004)。360度回饋在中小學教師評鑑上的應用。初等教 育學刊，18，1-2 二、吳清山、林天祐(2003)。教育小辭書。台北市；五南圖書。 三、張裕隆(民87)，我國「管理才能評鑑工具」發展及信效度分析研究，國科會 專題研究報告。 四、劉岡憬(民87)，以360 度回饋探討主管人員自他評一致性與領導效能關係之 實證研究，國立政治大學心理研究所碩士論文。 五、Edwards,R.Mark., & Ewen,J.Ann.(1996).360-Degree Feedback :The Powerfulnew model for employee assessment & performance improvement.New 107 York :AMACOM 六、Kalpan, R.E. (1993). 360-degree feecback plus: Boosting the power of coworker ratings for executives. Human Resource Management, 32, 299-314. 七、Tornow, W.W.(1993). Editor’s note: Introduction to special issue on 360- Degree feedback. Human Resource Management, 32(2&3), 211-223.

19. 感恩聆聽