《 现代企业管理研究 》 第四讲 企业财务管理

1. 《现代企业管理研究》 第四讲 企业财务管理 主讲人：中央党校经济学部 陈宇学

2. 本讲主要内容 一、财务管理在企业管理中的地位和角色 二、财务管理的主要内容 三、财务控制的基本方法和手段

3. 一、财务管理在现代企业管理中的地位和角色

4. 企业管理 • 管理人的科学与艺术 • 管理财的科学与艺术 • 管理物的科学与艺术 • 管理信息的科学与艺术 人 财 物 信息

6. 财务副总 会计长 财务长 与 外部 金 融 机 构 的 关 系 管 理 会 计 现 金 管 理 财 务 分 析 财 务 会计 簿 记 税 务 会 计 数 据 处 理 短 期 投 资管理 应 收 账 款 和 存 货 管 理 资 本 预 算 融 资 决 策 资本结构管理 股利政策

7. 创造财富 决策参谋 纽带 监控器 显示器 财务管理的作用

8. 财务管理五个职能发挥的如何？ • 显示器：准确、及时和客观？ • 监控器：服务与监督？ • 纽带：财务与销售、技术等的合作协调？ • 决策参谋：发挥了吗？ • 保值、增值：财务能创造财富吗？

9. 二、财务管理的主要内容 财务决策管理：筹资、投资和股利分配 营运资金管理：现金、应收账款和存货管理 财务控制：预算控制和内部控制

10. 资产负债表反映的财务管理内容

11. 项 目 财务管理 销售收入 销售规模及市场风险 减： 变动成本 固定成本 （付现部分） 经营杠杆 固定成本 （非付现部分） 息税前利润 经营风险 减： 费用化利息 财务杠杆 税前利润 投资收益 资本运营 减： 所得税 税务规划 税后利润 股东收益和风险 利润表反映的财务管理内容

12. 现金流量表反映的财务管理内容 项 目 财 务 管 理 1 ． 经营 活动产生的现金流量 营业现金及其盈余产生能力：可用于 一、经营现金净流量 支持经营性流动资产的规模、偿还债 务本息和支持长期投资的内源融资 2 ． 投资 活动产生的现金流量 投资于实物资产、权益性及债权性虚 二、投资现金净流量 拟资产和这类投资的本金与收益的回 收。如为负值意味着需要内外源融资 3 ． 筹资 活动产生的现金流量 外源融资能力 ： 吸收投资、发行股票， 三、筹资现金净流量 分配利润、支付股利、偿付债务本息、 返还股本或投资。 四、汇率对现金的影响 五、现金净增加额

13. （一）财务决策管理

14. 筹资：资本结构 • 负债是一把“双刃剑”，有利有弊 • 负债后，资产必须发挥预期的效益 * 适度负债，有利于股东的利益； * 过度负债，可能导致企业陷入财务困境； • 同样的负债比例，因行业不同，效果不同； • 在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增加负债是危险的。

15. 投资决策：现金流量 • NPV > 0, 投资可以接受 • NPV < 0, 拒绝投资 • NPV = 0, 投资收益很少

16. 股利政策 • 股利政策影响因素 法律因素、企业经营因素和股东要求因素。 • 股利分配政策 现金股利和股票股利 剩余股利政策 稳定股利政策 固定股利支付率政策 基本股利加额外股利政策。

17. （二）营运资金管理 1、营运资金管理概述 2、现金管理 3、应收账款管理 4、存货管理

18. 三、财务控制的基本手段和方法

19. 主要内容 （一）财务控制的发展 （二）财务控制的方法 （三）预算控制 （四）成本管理

20. （一）财务控制的发展 • 1800s末1900s初：成本控制 • 1900s初－1960s：经营、融资控制、内部控制和战略控制 • 1970s：代理人控制和外部控制 • 1980s以后：内外结合控制，内部多角度控制 • 2000s以后：全面风险管理

21. （二）财务控制方法 • 预算控制 • 内部控制

22. （三）预算控制 • 成功企业的做法： • 每年都要制定一个5年计划 • 每年按月份准备年度预算 • 每月应该进行业务检查 • 每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测

23. 5年计划的决定因素 • 依照战略性业务单位--部门或公司所制定的战略 • 净资产收益率的目标 • 销售机会（市场总规模；市场份额） • 设备生产能力的需要（厂房及设备） • 可以利用的资金 • 技术路径图需加以更新（改进不合理的工作环节和程序） • 引进新产品的目标需要加以确定

24. 每月应该进行业务检查 • 将实际结果与预算作比较 • 报告前一期的业务发展趋势 • 对与预算不一致的情况和发展趋势作出解释 • 做好纠正计划

25. 反馈 将企业的总体目标和规划用文字说明 计 划 将计划用数量和表格形式反映出来形成预算 反馈 编 制 经理使用实际数与预算相对比的报告作评价 经理使用预算指导、监督和调节经营活动 控 制 业绩评价 1、预算管理过程

26. 2、全面预算的内容 • 业务预算 －与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算。 • 资本支出预算 －企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。 • 财务预算 －反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

27. 长期战略目标 销售 预算 长期销售预测 期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 生产成 本预算 现金 预算 资本预算 损益表 资产负债表 现金流量表 全面预算体系

28. 销售预测 • 应考虑以下因素： • 企业历史销售量； • 未完成的订单； • 预算期内企业的产品定价策略； • 预算期内企业的营销计划； • 企业的市场份额； • 企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势； • 宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。

29. 3、编制预算 • 预算的编制程序 • 预算的编制方法 • 弹性预算

30. （四）成本管理 1、成本管理在我国的发展 2、战略成本管理基本思想 3、责任成本管理的主要内容

31. 成本管理涉及到组织的各个层面 整合绩效 管理 整体转型 企业整体 成本降低 成本管理 高效的客户反应 供应链 管理 业务流程 重整

32. 成本管理误区 • 误区之一：顾此失彼 • 误区之二：秋后算账 • 误区之三：依靠财务 • 误区之四：没有保持 • 误区之五：忽视供方 • 误区之六：追求时髦

33. 顾此 失彼 成本管理误区之一 • 只研究作业成本，忽视成本事件。 • 重视生产成本的控制，忽视管理者决策成本的控制。 • 编制了成本计划，忽视了成本控制、分析、考核和激励。 • 制定了原材料消耗定额，忽视了原材料储备定额。

34. 1、成本管理在我国的发展 （1）成本管理的发展线索 （2）成本管理方法 （3）责任成本管理的发展

35. 成本管理的发展线索 第一阶段： 50年代～70年代，苏联模式 1. 成本计划 2. 成本控制 3. 成本计算 4. 成本分析 5. 成本管理

36. 第二阶段：70年代～80年代 成本管理全面改革 1.1980年9月，成立了成本研究会，召开研讨会；1984年，国务院颁布了《国营企业成本管理条例》；1986年，财政部颁布了《国营企业成本核算办法》 2.吸收西方先进经验，创立中国特色成本管理 * 成本管理由生产向设计转化；* 推行标准成本制度* 实行变动成本法

37. 第三阶段：80年代---至今 深入改革，创建现代成本管理 Kaizen（改进、改善） 无穷尽降低成本 成本意识 （cost attitude) 为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占领市场，击败竞争对手 成本效益 （cost effectiveness) 从生产阶段节省成本，表现为成本维持与成本改善 成本节省 （cost reduction)

38. 从管理源流节约成本，零基预算、设计成本 成本避免 （cost avoidance) 从整个价值链（value chain ）考虑成本降低 广义成本控制 （generalized cost control) 成本筑入 （building-in of cost) 取得最优成本结构，以价值工程为手段 成本计算 （costing) ABC;ABM;ABB

39. 沃尔玛技术创新：构建成本优势 • 最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年） • 最早使用条形码（1980年） • 最早利用电子数据交换EDI与供货商进行协商（1985年） • 最早发射自己的通讯卫星（1986年） • 最早使用无线扫描枪（1980s末）

40. 成本动因 （cost driver ) 执行性成本动因 结构性成本动因 针对业绩 绩效提高 成本定位 配置优化

41. （2）成本管理方法 • 标准成本法 • 根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额管理实际上是这样一种方法。 • 目标成本法 • 根据市场物价水平先确认公司必须拿到多少利润，然后根据“收入-利润=成本”，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推法。

42. 责任成本法 • 是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。 • 成本企画法 • 日本企业所创用的方法。强调在产品的研制规划阶段就确定成本。 • 作业成本法 (ABC) • 目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。 • 作业成本管理 (ABCM)

43. （3）我国责任成本管理的发展 • 50年代初，班组经济核算 • 60年代，资金成本归口分级管理 • 80年代，与经济责任配套的厂内经济核算 • 90年代，邯郸钢铁总厂成本否决等

44. 2、战略成本管理基本思想 • 与传统成本管理的区别 • 价值链分析 • 成本动因分析 • 战略定位分析

45. 战略成本管理与传统成本管理的比较

46. 价值链管理的基本模型 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 差 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 额 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 企业是为社会创造价值的实体

47. 三个层次活动的特点 • 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上。 • 在经营层的每一项活动都要体现增值性。 • 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务。 • 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展。

48. 价值链管理的特点 • 从物料管理到物流全程管理； • 从成本管理到价值链全程管理； • 从生产成本到价值链各环节全成本管理； • 从目标成本的人为性到管理动态持续改善； • 将ABC成本管理应用于价值链全程。

49. 某航运公司战略成本管理系统分析

50. 价值链分析 • 行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性 • 企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件 • 竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手