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管理的技术及问题解决方案. —— 兼论管理思想的发展和创新. Skills of Management & Problems Solving. 尹贻林 教授 天津理工学院经济与管理学院( TCCCE ) E-mail:yinyilin@vip.sina.com Tel:23679337 Fax:23683915. 对赢利 事业的管理 Business. 对非赢利 事业的管理 Administration. 宏观经济学 Macro-Economics. 微观经济学 Micro-Economics. 第一章 管理思想的发展和创新.

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skills of management problems solving

管理的技术及问题解决方案

——兼论管理思想的发展和创新

Skills of Management & Problems Solving

尹贻林 教授

天津理工学院经济与管理学院(TCCCE)

E-mail:yinyilin@vip.sina.com

Tel:23679337 Fax:23683915

slide2

对赢利

事业的管理

Business

对非赢利

事业的管理

Administration

宏观经济学

Macro-Economics

微观经济学

Micro-Economics

第一章管理思想的发展和创新

一、管理学与经济学基础

人类欲望的相对无限

资源的相对有限性

矛盾

管理Management

经济学Economics

社会内的资源配置

组织内的资源配置

slide3

经济学理论的基本框架

1、微观经济学

产生三个问题

生产什么:供求理论

怎样生产:生产理论

为谁生产:分配理论

价格机制如

何配置资源

矛盾

解决

稀缺资源

配置与利用

稀缺性

选择

研究方法(边际分析、均衡分析)

2、宏观经济学

宏观经济中存在的四个重大问题:

失业理论

通货膨胀理论

经济波动理论

经济增长理论

国民收入

决定理论

宏观经济政策

slide4
二、管理学理论框架

管理学理论框架

(1911年 前后)

(1920年后)

(1950-1970)

(1980-今)

古典管理理论

行为科学

现代管理理论

后现代管理理论

战略管理

管理过程学派

比较管理

人际关系理论

迈克尔.波特

科学管理

人性行为学派

企业文化

企业重构再造

个体行为理论

一般管理

社会系统学派

非理性主义

代理与公司治理结构

团体行为理论

行政管理

管理科学学派

传统管理理论复兴

业务流程重组

技术系统学派

知识与创新管理

组织行为理论

薪酬管理

决策理论学派

核心竞争力理论

系统管理学派

客户关系管理

经验主义学派

权重管理学派

基本假设:

组织行为学

管理科学学派

经济人

社会人

决策人

复杂人

slide5
三、管理思想演变过程

从孕育到现代,管理思想大致经历了五个过程。

(一)从实证到理论思辩的转变

通俗地讲就是从经验(感性认识)到理论(理性认识)

泰罗(Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。

法约尔(Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理

他们的研究从本企业实践出发,解决具体效率的问

题,但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、

教育、宗教及其他各种组织机构”。

slide6
(二)人性的假设,历经“经济人→社会人→决策人→复 杂人”的演变过程

对人性的不同假设,意味着采用不同的管理手段,而

每一次管理理论的重大突破,也都是因缘于对人的认识的

飞跃。

经济人——严格的规章、机构,物质刺激为主。

社会人——满足人们不同层次需求,以“激励”人。

决策人——用复杂的管理技术,控制决策的科学性。

复杂人——参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。

对人性的假设,管理学家一直未停止探索,最近有人

提出现代白领阶层是“自我实现人”,要用高成就感和全方

位满足感去激励他们。

slide7
(三)由“封闭系统”→“开放系统”转变过程(三)由“封闭系统”→“开放系统”转变过程

饮食

其他学科

历史

局部的工序

封闭运行的系统

较少考虑外部

开放的系统

受到外部的影响

是动态的过程

演进

民族

社会制度

政治体制

文化系统

slide8

法律

市场

管理

计算机

历史

高档轿车

研发与制造

管理

机械

地理

环保化工

材料

艺术设计

电子技术

例如:汽车开发管理

运用项目管理方法

slide9
(四)由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变(四)由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变
slide10

古典管理理论

1. 泰罗(科学管理)

法约尔(一般管理)古典管理理论

韦伯(行政管理)

2. 管理过程学派试图用“过程”和“职能”统一的线索来一统

管理理论。

3. 系统学派试图用系统论来统一各管理学派。

4. 孔茨发表“现代管理的丛林”(1961年)及“再论现代

管理理论的丛林”(1980年),指出“管理理论论的丛

林不但依然存在,而且已显得更加茂密而难于通过了”。

厄威克

古利特

(五)从百家争鸣→兼收并蓄的转变
slide11
四、管理理论的演进

学术界对西方管理理论发展阶段的划分一直持有

不同的观点,最常见的是把它们分为古典管理理论阶

段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。

(一)古典管理理论阶段

1. 科学管理理论

科学管理理论的核心代表人物是美国

的泰罗。此外,为科学管理理论作出贡献

的还有亨利·甘特(Henry L. Gantt)费兰克·吉尔布雷

斯 (Frank B. Giberth)哈林顿·埃默森 (Harrington

Emerson)

slide12

泰罗的科学管理理论主要内容:

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、必须为每项工作选择“第一流的工人”

3、标准化管理

4、实行“差别计件工资制”

5、强调雇主与工人合作的“精神革命”

6、主张计划与执行相分离

slide13

泰罗的科学管理理论的贡献:

  • 1. 泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科
  • 学实践精神。
  • 2. 为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。
  • 3. 创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术
  • 和方法。如:时间与动作研究技术和差别计件工资
  • 制等。
  • 泰罗科学管理理论的不足:
  • 理论的前提是把人视作“经济人”
  • 2. 属于“机械模式”的理论
  • 3. 局限于具体工作的研究,忽视了高层次经营问题的
  • 研究。
slide14

2. 古典组织理论

管理程序理论又称管理过程理论,其代表人物是法

国的管理学先驱法约尔。他的贡献主要有:

  • 区分了经营和管理的概念。
  • 明确了管理的职能: 计划、组织、指挥、协调和控制。
  • 归纳了管理的一般原则。
slide15

(二) 行为科学理论阶段

行为科学的三大部分内容是:人际关系理论、激励

理论和领导效能理论。

1. 人际关系理论

人际关系理论的代表人物是美国的工业研究专家梅奥,

该理论形成于著名的霍桑实验(1924年——1932年)。

人际关系理论的主要内容:

⊙工人是“社会人”而不是“经济人”。

⊙工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。

⊙企业中存在着“非正式组织”。

slide16

2. 激励理论

(1) 需要层次理论

美国心理科学家马斯洛首先提出了需要层次理论。

马斯洛的需要层次理论认为,人类总有某些需求

要有待满足。一种需要一旦满足,便不再起激励作用,

于是又出现另一种需要,仍有待满足。人类的需要以

层次形式出现,较低层次的基本需要满足之后,人们

才能上升到另一层次的需要追求。马斯洛的需要层次,

自下而上为生理需要、安全需要、社会需要、对尊重

的需要和自我实现的需要。

slide17

(2) 人性假设理论

人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。

麦克雷格假定(X理论——Y理论),认为大多数管理

者将人看成是动机唯一的“经济人”,只注意人的生理需

要和安全需要,常常以金钱作为管理工具,对不合要求

的行为则采取惩罚手段,这种对人性的假设是错误的,

称为“X理论”,将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”。

X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端

的观点。

slide18

(3) 双因素理论

双因素理论又称为“保健因素——激励因素理论”,

它是由美国学者赫兹伯格首先提出的。

他把企业中有关因素分成满意因素和不满意因素。

满意因素可以使人得到满足,属于激励因素;不满

意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪,

属于保健因素。改善不满意因素可以维持原有的工作效

率,但不能激励个人有更好的表现,而激励因素可以促

进人的积极性不断地提高。

slide20
五、管理学科的问题

(一)管理的概念

我们至少可以列出以下几种不同的描述:

——泰罗:管理是“确切地知道你要别人去干什么,并

使他用最好的方法去干”;

——法约尔:管理就是实行计划、组织、协调和指挥;

——梅奥(行为学派代表):管理就是以研究人的心理、

生理和社会环境的相互影响为中心,激励员

工的动机,调动其积极性;

——伯法(管理科学学派 Buffa):管理就是用数学模

型来表示管理过程,求出最优解,以达到系

统的目标;

slide21

——西蒙(Simon决策学派):管理就是决策;

——孔兹(Koontz):管理就是设计和保持一种良好的

环境,使个人在群体中高效率地完成既定的

目标;

——德鲁克(Drucker):管理的定义是第二位的,应该

通过管理的任务来阐述。管理的任务是:

①为组织设定使命的目标;

②使组织富有活力并使员工有成就;

③兑现组织对社会的责任。

结论:管理的概念有不同的描述,但其本质都是优化组

织内的资源配置,并使其效率最高。

slide22
(二)管理的职能

法约尔五职能论:计划、组织、指挥、协调、控制

三职能:计划、组织、控制

古历克于1937年提出管理七大职能:

计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算

戴明(Dr. W. Edwards Deming,1900—1993)

他的努力工作、诚实待人、做事正派以及个人责任等理念给管理界带来了深远的影响。“只是尽力做或是工作努力是不够的。你必须知道接下来要做什么。”

——W. Edwards Deming

Deming 环

slide23
(三)管理的对象之一——组织的性质与管理对象(三)管理的对象之一——组织的性质与管理对象

按组织是否以营利为目的,分为企业和非营利组织。

1. 企业(Firm)

企业管理(Business Management)

分析企业的理论

(1)奈特的风险分担与利润

F·H·奈特在《风险、不确定性和利润》一书中

详细论述了以下道理。

企业在所有者——管理者与雇员之间重新分摊风险。

雇员由于获取固定报酬,因而不分摊风险,

所有者——管理者承担风险而获取利润。

企业的任务:合理地分摊风险,途径是改善企业的组

织结构和加强人力资源管理。

slide24
(2)科斯的交易费用理论

R·H·科斯 1937 年在《企业的性质》指出:如果通

过市场安排协调资源的费用(交易费用)超过了企业内

管理资源的费用,则说明企业内有管理的资源配置就是

至关重要的。

——可以通过管理协调来减少交易费用。

——企业组织优劣可以通过交易费用来判断。

——再造企业流程也可以通过交易费用来选择。

企业的任务:降低交易费用,途径是改善企业管理。

slide25
2. 非营利组织

(1)特点:

——不以营利为目的,不追求利润最大化;

——主要提供公共品;

——收入具有非价格来源;

——成本和收入缺乏联系;

——组织成员的行为难以考察。

(2)管理策略

①对外管理策略——寻租

寻租概念(Renk Seeking)

寻租是为了获得政府特许而垄断性地使用某种市

场紧缺物资或者政府庇护。

slide26

②对内管理策略——权威

大部分非营利组织的生存与发展、成员受益的多

少,皆有赖于组织中的权威对外的影响力。

六、总结与思考

总结:①管理学和经济学都是为优化资源配置的学科,

但研究的层次不同;

②管理学从泰罗开始,历经古典管理理论、行为

科学理论、现代管理理论、后现代管理理论四

个阶段。

③管理思想有五个过程的演变历史,最主要的是

对人性的假设的演变,每一个假设的变化都引

发一场管理思想的“革命”。

slide27

④至今,行为科学理论仍有巨大影响;

⑤奈特和科斯的企业理论,对于我们准确地把握企业

管理任务有极大帮助;

⑥非营利组织的管理有其独特的性质。

思考题:

①泰罗的“精神革命”是什么含义,泰罗晚年有和变化?

②为什么会出现现代管理理论的“丛林”?

③霍桑实验在管理发展史上划时代的意义何在?

④怎样理解管理的职能?

slide28
第二章企业管理模式的演变

企业管理(Business Management),一般认为制造

业企业管理即为典型的企业管理,据天津大学齐二石教授

研究:企业管理即为工业工程。

工业工程(Industrial Engineering)

一、制造业生产方式的演变

1. 第一阶段:单件生产方式(Craft Production)19世

纪及以前,手工生产,单件制作。

2. 第二阶段:大量生产方式(Mass Production)第一

次世界大战后,福特建设了第一条汽车装

配生产线,斯隆发扬光大,使GM后来居上。

slide29

3. 第二阶段:精益生产模式(Lean Production)

特点:生产控制方法采用准时制(JIT)和拉式(PULL)

法(看板管理),避免库存,节约资源。

4. 第四阶段:计算机集成制造(Computer Integrated

Manufacturing —— CIM)

特点:运用信息技术为特征的(AI)、虚拟制造(Virtual

Manufacturing)、柔性制造系统(Flexible

Manufacturing System)等。

5. 第五阶段:批量客户化生产(Mass Customization)

特点:在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求,如

先制作没有图案的文化衫,现场根据顾客的爱好印

制图案,这叫推迟生产(推迟制造)。

6 agile manufacturing
6. 第六阶段:敏捷制造(Agile Manufacturing)

1988年美国GM 和 Leigh University 共同研究提出的

一种全新的制造业生产方式。

AM的目标:能对用户的要求(包括新产品或增值服务)

作出迅速反应、及时满足的生产方式。即

按项目组织生产:当企业得知某种需求时,

迅速从本公司和其他公司造出各种优势力

量组成虚拟公司(Virtual Company)来共

同完成,而一旦产品完成,虚拟公司即告

解散,投入其他项目中。

AM的基础:强大的信息来源和处理能力。

AM的特点:合作的理念,项目的理念

AM必将成为21世纪主导的生产方式

slide31
二、制造业管理模式的演变

制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变:

1. 企业经营过程重构

美国MIT的M·Hammer教授最先提出(1993年)

《Reengineering the Corporation》

理论基础:①斯密的分工产生效益理念已被科斯交

易费用理论取代:分工带来的学习成本

下降已被交易费用上升所抵消。

②信息社会的到来以及生产方式的改变,

企业的组织和工作设计要从面向功能

(Function-oriented)转变为面向过程

(Process-oriented)

slide32
2. 企业组织结构的变化

(1)扁平化:中层人员的信息传递、中继及监督功能已完

全由计算机系统取代,可使企业层级减少,

实现扁平化。

扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。

项目组织则是扁平化组织。

(2)网络化:属于敏捷制造AM,建立虚拟的网络组织完成

项目;网络化组织取消了传统的企业之间的

界限。

(3)不完整和多样化:激烈的竞争,使得“用进废退”法则

充分发挥。企业在竞争中只能保留优势部门

而淘汰劣势部门,使得企业在组织结构上不

完整,边缘锯齿化,从而显现多样化态势。

slide33
(4)多元化:跨文化的多元化工作环境,带来挑战。(4)多元化:跨文化的多元化工作环境,带来挑战。

(5)团队化:团队工作(Team Work)方式日益兴起,取代了

传统的以个人为分工基本单位的生产模式。北美

1/4企业在进行自我工作指导小组(Self-directed

work Team)试验,Volvo 公司废除了传统的流水

作业模式,代之以有高度自主管理权的团队。

3. 注重管理中人的因素

技术、人、

组织三方面

协同的系统

集成

协同

组织

技术

理念:人—机协同(Human-Machine Synergism)

人—人协同(Human-Human Synergism)

slide34
4. 企业的经营理念

(1)赢利法则的变化

——低成本的策略不能奏效;

强调时间(领先于人)

强调产品包含的信息量(独占性的知识)

强调服务的增值(增值业务)

强调使用价值对于顾客的重要性(个性化需求)

(2)企业对社会的责任

企业的天职不仅仅是盈利,而且包含因自己的活动

而对社会负责。

⊙可持续发展

⊙绿色制造(循环、清洁、安全、健康)

⊙企业所在社区的发展(消除贫困、失学、疾病)

slide35
(3)人性化

⊙企业——顾客的私人化关系(客户关系管理CRM)

⊙现代企业不是由老板和下属组成,而是由平等的团队

组成。

(4)学习与创新

⊙企业成功决定于组织学习(Organization Learning)

能力——即根据环境变化作出适应性调整。

自我超越(Personal Mastery)

改善心智模式(Improving Mental Models)

建立共同愿景(Building Shared Vision)

团队学习(Team Learning)

系统思考(System Thinking)

⊙知识管理(后章要详述 )

局部的经验→组织的知识

slide36
知识管理问题的提出

——员工的知识可否被组织拥有或租用;

——当员工为客户提供服务时,他们的知识属于谁?

——组织和信息系统中的知识属于组织毋庸置疑,但

员工分享这些知识又流向新的组织并引用这些知

识时,知识又属于谁?

——共享知识组织通过培训、通讯、媒体、交流、工

作会议等方式进行知识传递和共享能够为组织节

约开支并创造财富。

——组织的知识如何获取?

slide37
三、总结与思考

总结:

①制造业生产方式相当于生产力,它历经六阶段变

化,推动力在于信息的作用日益凸现。

②制造业管理模式相当于生产关系,生产力变化必

然推动生产关系变革,因此制造业管理模式也发生了巨

大变化,根本的标志是:大批量生产降低成本的战略已

被个性化服务的项目管理取代;

③企业成功的决定因素在于企业学习能力的强弱;

④知识管理的意义在于使个体、局部的经验成为整

个组织的知识。

slide38

思考:

①为什么在信息社会,组织结构中可以取消中层而

变为扁平结构;

②扁平结构相对于科层式组织的优势何在?

③多元化给你所在组织带来什么样的冲击,你应如

何应对?

slide39

第三章 项目管理的崛起

一、项目管理发展的历史

二战期间,美、德、日将项目管理用于武器系统开发。

二战结束后,军方仍旧扮演主角,开发了PERT(Program

Evaluation and Review Technique)以及WBS(Work

Breakdown Structure). EVM(Earned Value Management)

等基本方法。

1950年代后,建筑业成为推动项目管理的主力。

slide40

学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”

1990年代开始,项目管理影响扩展到其他行业。如:电

讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。

原因分析:

由于项目管理的一次性、单件性特点,不能适应制

造业的连续重复特点,所以1980年代以前没有项目管理

用于制造业。

1990年代后,信息经济环境中,事物的独特性取代

了重复性过程,信息的动态性使灵活性成了制造业新程

序的代名词,而项目管理是实现灵活性的关键。

slide41

传统项目管理的弱点:个人负责制

不能解决模糊的项目问题

项目管理成本较高

现代项目管理的特点:重视以知识为背景的管理方法

重视人力资源和冲突管理(HRM)

重视信息沟通方式和组织结构

重视团队管理(TM)

重视客户关系管理(CRM)

因此,现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。

随着项目管理领域的扩大,其影响力与日俱增,正在成

为组织(或企业)的核心竞争力之一。

slide42

部门

部门

部门

项目

项目

项目

二、项目管理发展的动力分析

1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大,而传统的应付竞

争的手段不能满足需要。

①企业必须不间断地推出新产品,研发新产品需要项目管理。

②传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起

来的,但这种机构对外界反映迟钝,无法应对客户需求的

变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多,虽然矩阵式组

织每个成员受到双重指挥,但它

的灵活性弥补了这一缺陷,并且

在知识社会中作用更明显。

×

slide43

高档轿车

研发与制造

③项目组织不是常设组织,它针对特定的客户需求而产生。

项目任务结束后,项目组织即解散,这种项目化的运作

方式可迅速适应市场需求的变化,从而赢得优势地位。

2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作

才能适应,而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效

工具。

法律

市场

管理

计算机

运用项目管理方法

机械

地理

环保化工

材料

艺术设计

电子技术

slide44

计划配置资源

市场配置资源

客观层面

微观层面

企业配置资源

3. 经济的全球化浪潮到来,使传统组织面对全球化浪潮挑

战力不从心,例如,一个跨国公司总部在纽约,销售部

门在新加坡,制造厂在天津,对于这样一个企业,项目

化的运作是其最佳的管理方式。

4. 按项目组织资源是一种有效的资源配置方式

人类到目前为止,发现了三种资源配置方式:

企业配置资源是一种计划的方式,它能有效降低交易

费用,但目前遭遇到知识经济的阻击,交易费用的降低要

依靠一种新的生产关系来降低——项目管理。

slide45
三、当前国内外项目管理的体系

1. 以美国为代表的PMP体系。

PMP(Project Management Institute)开发了一套项目

管理知识体系(PMBOK)

PMBOK(Project Management Body of Knowledge)

包括九大知识领域。

经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP

即:Project Management Professional

PMI资格认证从1984年开始,已有2万多人通过认证。

中国从年开始,通过认证的已有人。

slide46

2. 以欧洲为代表的IPMP体系

IPMA(International Project Management Association)

也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMP(International

PMP)IPMA分为ABCD四个级别。

A级:工程主任级 B级:项目经理级

C级:项目管理工程师级 D级:项目管理技术员级

IPMA也有自己的知识体系标准ICB,即:

IPMA Competence Baseline

IPMP在中国也有认证考试,从2001年7月开始,通过?人。

slide47

3. 中国的项目管理知识体系(C—PMBOK)

今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体

系,PMI比较坚持自己的体系为正宗,不允许别人修改,

只同意别国按它的体系认证。

IPMA却比较开放,允许别的国家按自己国情进行修改。

因此,中国项目管理研究委员会(PMRC)于2001年推

出了根据ICB,为推广IPMP认证的(C—PMBOK)。

此外,中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准

(GB/T50326-2001),但是,这个标准明显地让人感到观

念和实践均很陈旧。

据新闻称,中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。

slide48
四、项目管理的概念和一般原理

项目管理Project Management 项目管理的概念

项目(Project):是组织为实现既定的目标,在时间、

人员、预算和质量约束下,所开展的一种具有一定独特性

的一次性工作。

美国PMI认为:项目是为制造特定产品或服务的一项

有时限的任务(“时限”是指项目有明确的起点和终点,“特

定”是指与其他相似产品和服务的不同之处)。

小结:项目是一种有目标、有约束的一次性任务。

slide50

项目管理的概念

项目管理就是对项目的管理。PMI认为有下列特点:

——对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等)

——项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等)

——项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等)

——项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求,更低的造价等)

PMI还对项目管理提出一种新的见解:

项目是一种创新的事业,所以项目管理也可间接地成为创

新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支,也

成为一种新兴的职业。

slide51

总结:①项目是一种有别于日常工作的活动

②项目最大的特点是“一次性”

③项目管理是一种创新管理活动

④当今世界有两大项目管理体系PMI的PMBOK

和IPMA的ICB,它们有较大不同。

⑤项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造

业渗透,并在1990年代后形成现代项目管理理

论体系。

⑥1980年代以前,项目管理只用于工程建设和军

事领域。

五、本章总结及思考题
slide52

思考题

①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透?

②工程项目管理应该向制造业管理学习什么?

③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗?

④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。

⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗?请举例说明。

⑥为什么要学习项目管理。

⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。

slide53

第四章战略管理

一、战略概述

(一)战略的层次

第一层 公司层(Corporate Level)

第二层 竞争战略或企业战略(产品及市场的)

(Competitive or business Strategy)

第三层 经营战略(Operational Strategy)

slide54
(二)战略名词

名 词

使命(Mission)

目标(Goal)

具体目标

(Objective)

行为/任务

(Actions/tasks)

控制(Control)

奖励(Rewards)

定 义

与所有者的价值观或期望

一致的前提

对目的或目标的一般说法

对目标的量化(如果可能)

或更精确的描述

实施战略的各步骤(或许与

经营问题或具体个人有关)

对各步行动的监视:

●加强目标

●估计战略和行为的有效性

●如果必要,修正战略或行为

对达到目标的奖励

举 例

健康并且好看

减肥

节食、锻炼

少吃饼干/小吃/黄油,限于

每天一杯酒,每天游泳

每天早晨量体重,是否令人

满意,如果不,考虑别的战

略和行动

买一件新衣服

tccce

(三)根据战略名词为TCCCE描述的战略系统实例(三)根据战略名词为TCCCE描述的战略系统实例

TCCCE战略系统

策略

殚精竭虑,勤勉谦和

激烈的竞争给我们学术水平的提高提供了机会和

动力。

我们的竞争战略是“集中一点”——造价工程师培

训、工程造价学历教育和工程造价管理研究。

我们强调“团队精神”,每个人的个性和学术专长

必须无条件的服从整体的利益。

行动

1.我们正在努力为建设部和国务院其它部门提供

日益优质的服务。

2.我们已经与中国建设工程造价管理协会建立了

良好的关系。

3.我们已经与国内大部分省市定额站和包括石油、

电力、金融等行业在内的系统建立了良好的合作

关系。

4.我们已经与许多国际组织RICS、ICES、AACE

等建立了密切的联系

奖励

效率优先并兼顾公平的奖励制度虽不能使我们的

教师附骥名彰,家累千金,但能够保证使他们高

情远志,安居乐业。

使命

努力成为全国一流的工程造价管理教育与研究中

心。

目标

在全国造价工程师执业资格考前培训中占有较大

份额,在全国开考高等执业技术教育。“工程造

价管理专业”自学考试使“工程造价管理”最终成

为公认的二级学科。

具体目标

近期目标:

(1)编写出版工程造价管理系列教材与专著;

(2)完成工程造价管理专业论证。

远期目标:

(1)每个教师都要力争成为本专业全国一流的

学者;

(2)使天津理工学院工程造价管理学科成为一

流的学科,真正成为全国工程造价管理人才的输

送中心。

slide56
(四)战略管理基本模型

战略管理包括以下三个基本元素

战略分析

Strategy Analysis

了解组织的战略地位

战略实施

Strategy implementation

战略选择

Strategy Choice

对战略的模拟、评价和选择

使战略发挥作用

slide57

1. 战略分析示意

战略能力(指

组织资源,包

括优势、劣势)

环境(机会

Opportunities、

威胁Threats)

战略分析

组织文化

所有者的期望

slide58
2. 战略选择示意

战略选择产生

战略方案评估

战略选择

●选择一般战略

●战略方向

●寻找战略适用性

●可行性

●可接受性

●决策

●可选择一组战略

●风险

3. 战略实施

——将战略转化为行动

●资源计划(战略实施后勤保障)

●组织结构的变动

●战略变革

slide59

文化和利益相关者的期望

环境

资源和战略能力

战略管理

三元素模型

战略分析

实施

鉴别各种战略方案

计划和分配资源

战略选择

战略实施

组织结构和设计

评估

各种方案

选择

战略

管理

战略变革

slide60
二、战略管理实践

1. 公司战略在实践中是渐变实施的

亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)对公司战略几十年的

研究结论表明:任何组织的变革采用“渐进式”

(incrementally)成本最低,抑或是“零碎地”(Piecemeal)

变革也是最佳地选择,而“转型式的”(Transformational)

则非常少见。如下图:

转型式的

持续性

渐进的

不断变化的

战略变革的模式

slide61

战略决策的演变与强化

如:

转产,放弃

产品投放市场

收购

海外扩张

战略演变

的方向

战略演化,形成战略决策

进而强化战略方向

slide62

2.战略发展路线

6

5

3

强加的战略

机会性的战略

自然发展的战略

4

1

实现的

战略

计划的实施

计划要采

用的战略

未实现的战略

2

3 paradigm
3. 变化表(Paradigm)

组织中的信仰和假设的变化集合称为变化表

如组织中下列变化列表即为变化表

●组织的常规(Routine)变化

●组织中的特定程序(Rituals)

●组织的标志(Symbolic)

●组织的控制系统(Control Systems)

●权利结构(Power Structures)

slide65
三、战略分析

环境分析(PEST、五要素模型)

战略分析包括

文化和相关利益者的期望分析

资源和战略能力分析(价值链、SWOT)

(一)环境分析

1. PEST分析

P: Political政治的影响

E: Economic经济的影响

S: Social社会的影响

T: Technological技术的影响

slide66
分析环境影响的PEST

1. 那些环境因素正在影响组织?

2. 在当前,哪个因素的影响最重要?未来几年呢?

经济的

经济周期;GNP趋势;利率;货币供

给;通货膨胀;失业率;可支配收入;

能源适用性;成本

技术的

政府对研究的投入;政府和行业对技

术的重视;新技术的发明和进展;技

术传播速度;折旧和报废速度

政治的/法律的

垄断法律;环境保护法;

税法;对外贸易规定;

劳动法;政府稳定性

社会文化的

人口统计;收入分配;社会

稳定;生活方式的变化;对工

作和休闲的态度;小于水平

slide67

2.竞争环境的结构分析模型

潜在的进入者

进入的威胁

竞争

供应商

购买者

讨价还价

的能力

讨价还价

的能力

替代的威胁

替代品

资料来源:选自M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980.

华夏出版社1997年出版

slide68
用五要素分析法分析爱尔兰石油工业

经过结构化分析可以初步了解,在竞争环境中起作用的因素以及这些因

素的变化所带来的影响。

过去20年全球经济呈现出从控制经济转向自由市场经济的趋势,政府的

私有化和非制度化法律导致了这种变革。开始于美国70年代的这种趋势紧接

着于80年代在英国流行起来,而这种趋势是1992年后EC(欧洲联盟)的基

本规则之一。

五要素法可以提供一种分析了解产业本质特点的方法,并且可以了解这

些产业会发生怎样的变化。石油行业是一个传统上由国家政府管理的典型的

行业例子,80年代发生在爱尔兰的一切是在其它更多的地方所发生的各种变

化中的一个典型。在爱尔兰,石油行业由四家公司统治,仍然保留的政府法

规是为了保证一些重要产品的供应,这些产品在爱尔兰没有本地的替代品。

燃料石油公司(其主要为发电和共热而提供石油)比零售商(向拥有汽车的

大众出售汽油等)受到的经营限制要少得多,同时,燃料石油公司作为新竞

争者进入行业时有一个天然的进入点(即很容易进入行业),这个行业在竞

争较少的环境中取得了很高的利润:

slide69

●由于外行业缺少该如何进行石油产品交易的有关知识,因此,进入市

场的威胁很低,但是到80年代初随着现货市场交易的发展这种威胁越来越大,

使许多企业进入到该市场中来。

●替代的威胁很低。一直到70年代后期石油可以满足国家70%以上的主

要能源需求。但是在近10年的后期,南海岸发现了天然气,政府已经建立了

天然气分销体制,到1984年,石油已经被天然气占去了超过20%的市场。

●购买者讨价还价能力很低。由管制者以石油公司的成本为基础,再加

上一个允许的收益即为最高价。由于市场的需求很高而且正在不断增加,四

家主要的公司都按规定价(管制价)对其石油定价。

●竞争很弱。设定的价格可以弥补公司成本,并能为交易方提供一个利

润。需求很高但是引入天然气后需求开始下降。

可见,石油行业是个竞争不激烈,利润又很高的市场。但是,企业家们

发现了另一个市场机会,即可以以比现有公司低的运营成本进入燃油行业,

它会逐渐削弱政府的定价,并且当市场发生变化时会废除这些规定。最终结

果是使燃料石油行业的竞争大大的加剧。

本实例由Cranfield管理学院的Julie Verity提供。

slide70

从资源评估到了解战略能力

资源审计

(二)战略能力分析

1.资源评估:这一过程确

认组织是否拥有实施战

略的资源。

价值链分析

资源利用

资源控制

评价结果

产品组合分析

能力/个人特性分析

柔性分析

比较研究

历史分析

行业标准

最佳业绩

价值链分析

资源利用

资源控制

了解战略能力

slide71

2. 价值链分析:可以把资源和使用这些资源的战略目标联系起来,

即怎样形成组织的竞争优势。

公司基础设施

人力资源管理

边际

支持活动

技术开发

过程

运营

· 制造

· 包装

· 组织

· 测试

服务

· 安装

· 维修

· 培训

· 备件

外部后勤

· 分销产品

· 接受产品

· 储备产品

市场

与销售

· 促销

支持活动

· 材料处理

· 库存控制

· 运输

顾客

边际

基础活动

slide72

3. 价值系统分析

一个企业的战略能力最终由消费者决定,而导致产品获得价值的许多活动是在组织之外进行的。

供应商

的价值链

销售渠道

的价值链

顾客的

价值链

组织的

价值链

slide73

4. 正确地利用资源和战略能力以形成竞争优势

确认:价值活动

· 分配成本与附加值

· 确认主要活动

确认:成本或价值驱动

· 决定每项活动的成本

或价值的因素

确认:联系

· 减低成本或附加值

· 不鼓励模仿

slide74
(三)确认关键战略能力的分析——SWOT分析法(三)确认关键战略能力的分析——SWOT分析法

S : Strengths 优势

W: Weakness 弱势

O: Opportunities 机会

T: Threats 威胁

SWOT分析指在找到有助于制定战略的新发现

slide75

SWOT分析

SWOT分析一种有用的方式,以总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。

下述结果来自关于英国区域警力的SWOT分析。

欧洲评判系统的变革作用

公共期望(居民权利)

主要环境要素

政治/后勤

新技术

犯罪增加

社会趋势

+ -

slide76
四、战略选择

1. 波特的一般战略(Generic Strategy)

①成本领先(Cost Leadership Strategy)

②差异化(Differentiation Strategy)

③集中一点(Focus Strategy)(成本集中、差异化集中)

任何一个组织要保持长期的利润率,就是选择上述战略的

一种或一组。

slide77

三种波特一般战略示意:

竞争优势

低成本

差异化

较宽的目标

竞争范围

较窄的目标

资料来源:M.E.Porter,Competitive Advantage,Free Press,

1985.华夏出版社1997年出版

slide78

2. 战略制定

战 略 制 定

以什么为基础?

哪个方向?

怎样制定?

一般战略

基于价格

差异化

集中

可选的方向

退出

巩固

市场渗透

产品开发

市场开发

多样化

·相关的

·无关的

可选的方法

内部开发

收购

联合开发/联盟

slide79
3. 战略钟:

差别化(提供可感受的附加值)

(a)没有溢价

(b)有溢价

4

集中的差别化

混合

1. 低价/低附加值

可能的特定细分市场

2. 低价格

有价格战的风险

低收入/需做成本领先者

3. 混合

低成本状况

对低价格和差别化的再投资

4. 差别化

(a)没有溢价:用户接受附加价

值, 企业获得市场份额利益

(b)有溢价:所得附加值足以承

受溢价

3

5

低价格

附加值

2

6

这些战略极有

可能导致最终

失败

7

1

低价/低附加值

8

价格

5. 集中的差别化 对特定细分市场均有附加值,保证有溢价

6. 增加价格/标准价值 若竞争者不跟随则有高收入,有丧失市场占有率的风险

7. 提高价格/降低价值 只在垄断情况下可行

8. 降低价值/标准价格 丧失市场占有率(保持价格,降低价值)

slide80

Sainsbury 公司的一般战略

迈克尔 · 波特(Michael Porter)与Sainsbury公司的总经理戴维 · 塞恩斯

伯里(David Sainsbury)讨论英国最大的百货超市连锁店的一般战略问题。

1987年在Thames的电视节目中,迈克尔 · 波特组织了一个圆桌会议,与

英国的行政经理们讨论他的关于一般战略的理论。下面是迈克尔 · 波特和戴

维 · 塞恩斯伯里之间的对话:

塞恩斯伯里:我认为波特的理论对于如何分析竞争优势很有帮助。但我

不同意其中的一个观点是:如果企业被卡在中间无法动弹,那就是非常大的

劣势。因为在我看来,虽然确实有些只关心价格的顾客,在食品市场它大约

占10%左右,但那只是非常小的一部分。另一方面,也的确有一些人只注意

质量并且愿意花很高的代价去获得这种高质量。然而,大多数人既关心价格

也关心质量,可以用一句话来总结这种现象:“只有真正的价值才值钱”。我

认为你的理论中也可以有这样一种战略,即注重于价格和质量的中间范围,

正象我们所做的一样。我们对于不考虑价格的质量或不考虑质量或其它因素

的价格都不感兴趣。

slide81

波特:我认为您说的这个问题很重要。戴维曾给我看过一个标有Sainsbury波特:我认为您说的这个问题很重要。戴维曾给我看过一个标有Sainsbury

标记的小型卡车的模型,上面写道:“在Sainsbury花较少的钱买到更好的食品”,

我认为这句话指出了Sainsbury的定位,现在的问题是你能在保持低成本的同时

实现差别化吗?如果我读了卡车上的标语,我就会说,你的质量是好的,但你

的产品不是独特的。你的真正的战略是低成本,它才是你的竞争优势的来源。

实际上,当你与竞争对手竞争时,并不是既利用比他们好的质量又利用比它们

低的供应成本。最终,如果我理解正确的话,那么,你认为你的真正优势是更

便宜,但同时保证与其他人的食品的质量一样好¨¨¨如果我去Tesco 或

Marks 和 Spencer并分析它们的质量——我会发现它们与Sainsbury有相同的质

量¨¨¨如果用我的理论方法去测试差异化,那么,你还要求一个溢出的价格

吗?即你的价格比别人高吗?Sainsbury是怎样进行测试的?

  塞恩斯伯里:我认为,如果你在保持成本很低的同时又制定了一个有竞争

力的价格,那么你会获得超额的利润,并且,销售量会很高。那么,你就可以

获得使你能获得超额利润的成本优势而无需制定溢出价格,因为你可以确定更

低的价格。

资料来源:Used with permission form the European Management Journal,vol.6,no.1,(1987)

进入

slide82
4. 战略发展的可选方向

(a)相关发展

(b)相关多样化

(c)无关多样化

产品

当前

当前

后向

财务

技能

市场

水平

风险

其它

前向

资料来源:摘自H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin,1968,p.99

slide83

原材料生产

机器生产

零部件生产

产品/工艺的

研究/开发

机器供应

原材料供应

零部件供应

财务

运输

竞争产品

副产品

制造商

互补产品

营销信息

运输

分销分部

维修和售后

服务

后向一体化

水平一体化

前向一体化

注:有些公司打算制造零部件或半成品,在这种情况下,这些公司有更多的机会介入组装和成品制造业。

slide84

增长的方向

成长战略可能有不同的形式。

产品开发

Mars是世界上最成功的糖果公司之一,它的产品种类繁多,并且在许多

城市和糖果店出售。80年代末期,通过将它的主要糖果产品如Mars和Snick-

ers糖棒转为冰淇淋产品,它又增加了新的品种。这项工程需要对工厂、新的

生产工艺和产品设计等进行大量的投资,但是新产品可以进入公司当前所处

的市场中,并可以通过相同的分销渠道进行销售。

市场开发

90年代初期随着东欧市场的开放和西欧公司的进入,在东欧市场产生了

一系列的收购和合资活动,这些活动各种各样,如会计公司开展业务,汽车

制造和航空公司收购其他公司并建立合营企业,工业产品公司争取抢先在东

欧进行销售等。甚至西欧市场中的竞争者们也开始在东欧市场的发展中进行

合作,例如,瑞士的Nestle和法国的BSN在1991年形成合资企业,以实现对

捷克斯洛伐克最大的食品生产商(Cokoladvny)的控制。

slide85

相关多样化

Bass曾经是英国酒厂的一个纵向联合集团,因此,它具有很长久的相关多

样化的传统,尤其是在它的零售业务上,其中包括饭店和旅馆业务。在70年代,

尤其是在80年代,它集中建立它的旅馆连锁店,并在1987年收购假日酒店时达

到高潮。在1991年的年度报告中,它宣称是“世界”领先的旅店经营商,在50多

个国家中其拥有超过1600家的旅店和325,000间客房。

无关多样化

Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店,在加拿大的联合运输和旅游机构,在

巴哈马的俱乐部,在美国的石油和天然气的生产,在南非各州如Kenya、Zaire

和Zimbabwe的汽车销售分部,在马拉维和坦桑尼亚的茶花园,在尼加拉的自行

车,摩托车分销处,在英国的报纸,冷藏设备和亚麻床单等。作为Lonrho以前

的员工,Tiny Rowland这样说他们公司的领导:“他只是喜欢买东西,在他的手

中进行翻新,然后让它们工作”。

slide86
五、其余的问题:

适用性评价

决策

1. 战略评价

2. 战略的实施

资源规划或配置

组织变革

战略变革

详见战略管理类著作

slide87
(一)战略适用性评价

战略分析

确定组织环境

战略选择方案

确认发展的可能性

适用性评价/基本理论

1. 战略逻辑

2. 文化适应性

3. 研究依据

筛选方案

可行性与可接受性

1. 收益率

2. 风险

3. 利益相关者的期望

4. 可行性

筛选方案

slide88

(二)战略决策方法

——投资收益分析

——获利能力分析

——风险分析

——盈亏平衡分析

——触感性分析

slide89

(三)战略实施

——资源规划和配置

——组织结构与设计

——管理战略与设计

slide90
本 章 小 结

企业战略和战略管理

引 论

战略分析

环境分析

资源分析

目标和责任

可选战略

战略选择

战略评价和选择

资源规划

组织结构

人和体制

战略实施

国际竞争和跨国公司

走向2000年的企业战略

专题讨论