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艾迪思咨询法 —— 《 把握变革 》

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艾迪思咨询法 —— 《 把握变革 》 - PowerPoint PPT Presentation


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艾迪思咨询法 —— 《 把握变革 》. 参考书. 《 把握变革 》 (美)伊查克 • 艾迪思著,赵睿、陈(更生)译,华夏出版社 1998 年 10 月第一版. 1 、管理的含义 2 、观测决策质量 3 、效率与效益 4 、角色不相称 5 、管理不当的类型 6 、针对变革采取什么措施 7 、责任及职权、权力、影响 8 、观测决策实施效率. 9 、靠什么驱动 10 、相互信任、尊重人的素质 11 、缺乏沟通 12 、如何与风格不同的人沟通 13 、感受现实 14 、如何转化为团队协作. 《 把握变革 》 文章结构. 第一章 管理的含义.

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Presentation Transcript
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参考书
  • 《把握变革》(美)伊查克•艾迪思著,赵睿、陈(更生)译,华夏出版社1998年10月第一版
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1、管理的含义

2、观测决策质量

3、效率与效益

4、角色不相称

5、管理不当的类型

6、针对变革采取什么措施

7、责任及职权、权力、影响

8、观测决策实施效率

9、靠什么驱动

10、相互信任、尊重人的素质

11、缺乏沟通

12、如何与风格不同的人沟通

13、感受现实

14、如何转化为团队协作

《把握变革》文章结构
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第一章 管理的含义
  • 第一节、传统的管理理论
  • 第二节、职能主义者的观点
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管理的含义

决策

操作

控制

组织

管辖

达到目标

领导

激励

完成任务

支配

操纵

共谋

共同特性

单向过程

传统的管理理论
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美军军官的徽章
  • 从树上爬到天上
    • 尉官的杠——树干
    • 上尉的两杠——正在爬树
    • 少校有片叶子——树顶
    • 上校——鹰——天上翱翔
    • 将军——星星
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传统的管理理论三
  • 在希伯莱语中
  • 下属的意思——“弯曲”
  • 倒进模子去塑造。
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传统的管理理论四
  • 领导与激励——
    • 等级制
    • 单向式过程
    • 操纵
  • 妈妈与儿子
  • 工会与雇主
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传统的管理理论六
  • “领导”——操纵
    • 如果仔细阅读某些领导理论,你就会发现,领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的
    • 讨论实际上是“如何使追随者服从”。
  • 领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策?这可以被视为是操纵,因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。
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职能主义者观点一
  • 变革
  • 问题
  • 管理
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职能主义者观点二
  • 管理涉及两上过程
    • 决策
    • 实施
  • 要想把管理工作做好
    • 制定好的决策
    • 有效地加以实施
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职能主义者观点三
  • 制定决策和实施决策这两个过程是不相称的
  • 决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。
    • 有些决策要求变革,即使它们非常出色,却得不到实施;
    • 而有些不好的决策,像抽烟或者大吃大喝,实施起来倒是很快的。
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职能主义者观点四
  • 民主制最易制定出好的决策,然而却很难实施。
      • 民主制的利于制定好的决策
      • 却很难实施
        • 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难?制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。
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职能主义者观点五
  • 极权制最易实施决策,但较难制定出好的决策。
  • 极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在
  • 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。
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职能主义者观点六
  • 好的管理在决策制定时要民主,而在决策实施时要独裁。
    • 在个人生活中,这意味着为了做出好的决策,你必须放开思路,你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定,你就必须专断。
  • 这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。
    • 这是一个非常困难的过程,许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了:他们在决策制定时专断,在实施时却很民主。
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职能主义者观点七
  • 民主和专断
  • 顺序
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第二章 观测决策质量
  • 第一节、管理对象是人
  • 第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色
  • 第三节、短期与长期效益
  • 第四节、四个角色的例子
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管理对象是人
  • 两个小组
  • 不同答案
  • 是人不同
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好决策
  • 组织短期效益与效率
  • 组织长期效益与效率
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管理维他命
  • 英国医生的发现
  • 爱迪思——管理维他命
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爱迪思法的特点
  • 不开药方——咨询报告
  • 教导企业自己产生“维他命”
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短期与长期效益
  • 长期效益
    • 企业正在达到其为之而存在的目的
  • 短期效益
    • 做好正在做的事
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不要执着于结果
  • 评价性思维——创造性思维
  • 占有性思维——生存性思维
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四个角色的例子
  • 郊游遇到巨石
  • I——整合系统
  • E——创新
  • P——执行
  • A——管理
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第三章 效益与效率
  • 第一节、短期效益与短期效率
  • 第二节、长期效益
  • 第三节、长期效率
  • 第四节、机械意识与有机意识
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短期效益与效率
  • P——短期效益
  • A——短期效率
  • 打网球的例子
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企业的短期效益与效率
  • 企业年轻时
    • 有效益没有效率
  • 企业老了
    • 有效率没有效益
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长期效益
  • E——创新
  • 给未来定位
  • E
    • 创造力
    • 承担风险
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长期效率
  • I——整合
  • 休戚相关者
  • 大家都赢
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角色、功能、效果
  • P——机能化——短期效益
  • A——系统化——短期效率
  • E——超前化——长期效益
  • I——有机化——长期效率
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第四章 角色不相称
  • 第一节 家庭管理的例子
  • 第二节、角色不相称
  • 第三节、几个重要的PAEI准则
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家庭管理的例子
  • 儿子吵架
  • P型解决办法
  • A型解决办法
  • E型解决办法
  • I型解决办法
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角色不相称
  • P——I
  • P——E
  • P——A
  • A——E
  • A——I
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几个重要的PAEI准则
  • 市场营销I——E——P——A
  • 个人销售层次PaeI
  • 销售部门Paei
  • 市场营销PaEi
  • 激励
    • pAeI
    • paEI
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第五章 管理不当的类型
  • 第一节、独行侠
  • 第二节、官僚主义者
  • 第三节、纵火犯
  • 第四节、超级跟屁虫
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第六章 针对变革采取什么措施
  • 第一节、废物
  • 第二节、互补的团队
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废物
  • 对内容、方法、原因及人不感兴趣
  • 只关心生存
  • 管理方面的新陈代谢和精力很低
  • 总是说“嗯嗯”、“行行”,但从来不干实事
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废物的来源
  • 独行侠——世界变了,经验过时
  • 官僚主义者——本本换了
  • 纵火犯——多次纵火无法控制局面
  • 超级跟屁虫——一场危机要求立刻拿出解决办法
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第七章 责任、权力、影响
  • 责任
  • 职权
  • 权力
  • 影响
  • 魏恩图
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责任
  • P——干什么
  • A——怎么干
  • E——何时干
  • I——谁来干
  • 责任四边形
    • 行——不行
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职权
  • 制定某项决策的合法的权利
  • 行——不行
  • 与责任四边形不能完全重叠
  • 官僚体系没有效率
  • 互补团队才有效率
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权力
  • 一种能力
  • 一种惩罚与奖励的能力
  • 如果我能伤害你或使你快乐,如果你想从我这里得到任何东西,我就对你拥有权力
  • 权力——老板——职员
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影响
  • 一种能力,而非权利
  • 是一种不用职权或权力就使另一个人做某事的能力
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魏恩图
  • 三个相互交叉的圆
  • 职权
  • 权力
  • 影响
  • 职权——权力
  • 职权——影响
  • 权力——影响
  • 职权——权力——影响
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第八章 预测决策效率
  • 三种情形
  • 管理效果与效率
  • 正常情况下的管理
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一、三中情形

以上四方形都是PAEI责任四边形。

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第九章 靠什么驱动
  • 总结
  • 相互信任
  • 方法工具
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第十章 相互信任、尊重与人的素质
  • 冲突普遍存在,关键是处理的方式
  • 成功的共同分母
  • 成熟的人
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第十一章 如何转化为团队协作
  • 规则之一:关于开会时间
  • 规则之二:关于发言的人