領導理論在學校行政上的應用

1. 領導理論在學校行政上的應用 楊振昇 國立暨南國際大學 教育政策與行政學系教授 E-mail: csyang@ncnu.edu.tw

2. 前言 ＊社會變遷 vs. 教育發展 ＊領導是科學，也是藝術 ＊目標如靈魂，成員如骨幹，溝 通如血液 ＊「行政領導」與「教學領導」 如車之兩輪、鳥之雙翼

3. 信念 ＊優質化學校領導者的核心 能力： 行政領導 教學領導 ＊行政是手段，教學才是目 的；行政為輔，教學為主

4. 如何面對人生的變化球 ＊Peter Drucker：現在開始準備迎接新挑戰的，將是明天的領袖；反應遲滯的，就會被遠遠拋在後面，永遠沒有趕上的一天。(Management challenges for the 21st century) ＊ Making dust or Eating dust? ＊微軟距離失敗永遠只差兩年

5. Parsons的組織分析 R機構機構 機構 管理 管理 技術 技術

6. Simon的組織分析 行政 行政 行政 視導 運作

7. 一般系統 Interaction Output Input

8. 社會系統 文化 機構 社會思潮 角 色 價值觀 期 望 行為 社會 個人 人格 需求

9. 雙重系統理論與學校組織的運作 • 一、雙重系統理論的內涵 • 二、學校中科層體制與專業自主 • 間的動態平衡

10. 領導之相關理論 特質論：智慧、自信、活力、遠 見、幽默、親和、人際 關係 行為論：倡導、關懷 權變論：因人、時、地制宜 其 它：道德領導、僕人領導、 願景領導、轉型領導、 第五級領導

11. 行政領導理論之應用 ＊ 領導 vs. 管理 （影響力、追隨者 vs.權力、部屬） ＊塑造信任與分享的組織文化 KM=(P+K)S ＊Do the right thing vs. Do the thing right ＊TQM vs. TEM

12. 權力的種類 法職權 獎賞權 強制權 人格感召權 專家權 *Power over *Power with

13. 一枝草一點露 人格需要被尊重 尊嚴需要被維護 動機需要被增強 需求需要被滿足 潛能需要被激發

14. 領導者的體認 ＊大肚能容，了卻人間多少事 滿面笑容，笑開天下古今愁 ＊得意事來，處之以淡 失意事來，處之以忍

15. Team(團隊) • T: talent, trust • E: empowerment, excellence • A: accountability, autonomy • M:members, morale

16. 員外與廚師 • 員外：「廚師，我要好好對待你。」 • 廚師：「如果我午餐弄得比較慢， • 你不會罵我嗎？」 • 員外：「不會」 • 廚師：「如果咖啡太冷了，你會不 • 會把它潑到我臉上？」 • 員外：「不會」 • 廚師：「如果牛排烤得太老，你會 • 不會扣我薪水？」 • 員外：「絕對不會」 • 廚師：「好，那我以後也不在你的 • 湯裏吐口水了。」

17. 提升行政領導能力之重要途徑 一、充實本身的學養 二、建構學習型組織 三、暢通溝通的管道 四、有效地激勵成員 五、分層負責與授權

18. 提升行政領導能力之重要途徑 六、瞭解與關心成員 七、具備應有的擔當 八、培養挫折容忍力 九、妥善地處理危機 十、保持穩定的情緒

19. 危機發生時與媒體互動的原則 一、審慎選擇發言代表 二、統一對外發言窗口 三、做好內部沙盤推演 四、結合必要社會資源

20. 何謂 EQ 一、瞭解自己情緒 二、管理自己情緒 三、能夠自我激勵 四、瞭解別人情緒 五、圓融人際關係

21. 情緒波動情緒週期情緒障礙

22. MTC法 Mind(內心) ＊能區分自己可以解決的事，與無 法解決的事 ＊不要想把每件事都做得盡善盡美 ＊情緒低潮或壓力大時不做重要決定 Time(時間) ＊擬定每天的工作計畫 ＊保有彈性時間 Communication(溝通) ＊講該講的話，多讚美他人 ＊少批評他人、少傳話

23. 情緒管理原則 一、找出情緒原點 二、改變周遭環境 三、避免情緒便秘 四、強化情緒免疫 五、減少負向思考 六、清理情緒帳戶

24. 情緒管理策略 一、數字運用法 二、情緒轉念法 三、藉力使力法 四、角色扮演法 五、空椅治療法 六、離開現場法 七、樂觀微笑法 八、自我發洩法 九、閉目冥想法 十、系統建立法

25. 六心 年輕心 學習心 快樂心 包容心 知足心 感恩心

26. 六好 老身保養好 老伴照顧好 老本管理好 老友保持好 老趣維持好 老傻裝得好

27. 教學領導之發展背景 就教學領導概念的起源而言，須追溯到1966年美國Coleman報告書的提出。該報告書促成「有效學校運動」(effective school movement)。歸納言之，有效學校普遍具有以下的特色： 一、校長能擬訂學校明確發展目標 二、校長能主動積極地參與課程與教學 的相關活動 三、校長對於教師的教學與學生的學習 有高度的期望 四、校長能展現高度的行政領導與教學 領導知能。

28. 教學領導之意義 狹義：指校長個人所從事與教師 教學、或與學生學習有直接 關係的行為或活動。 廣義：所有能協助教師教學與學生 學習的相關活動或作法。

29. 校務訪評之省思 項目：組織與行政運作、課程與教學活 動、訓導與輔導措施、環境設備 與管理、教師專業與發展、社區 與家長參與 ＊重視學校發展願景之提出 ＊組織氣氛溫馨和諧 ＊學校與社區互動佳 ＊課程與教學領導之執行普遍不足 ＊校務發展計畫可再強化 ＊新舊學校教學資源差距問題 ＊增班與減班問題須妥為因應

30. 落實教學領導必要性之分析 一、教改會總諮議報告書之呼籲 二、對多元師資培育制度之反省 三、中小學九年一貫課程之實施 四、中小學校長遴選制度之變革 五、中小學教師分級制度之因應

31. 教學領導之影響因素 一、校長本身的因素： 個人信念、所接受的專業訓練、性別 二、學校內的因素： 時間、學校氣氛 三、學校外的因素： 主管教育行政機關、社區人士

32. 教學領導之主要架構 • 一、Snyder的教學領導架構 • 二、Dwyer等人的教學領導架構 • 三、Hallinger & Murphy的教學領導架 • 構

33. Snyder的教學領導架構 • 階段一(9到10月)：計劃 • 共同擬定學校發展目標(包含團體與個別班級教學計畫) • 階段二(11到4月)：發展 • 臨床視導、教師進修、課程發展、成效管理、資源管理 • 階段三(4到5月)：評量 • 學校效能、再計劃、成果報告

34. 評量(Assessing) 學校效能 再計畫 成果報告 發展(Developing) 臨床視導 教師進修 課程發展 成效管理 資源管理 計畫(Planning) 共同擬定學校發展目標 --團體教學計畫 --個別班級教學計畫 階段一 (九到十月) 階段二 (十一月到四月) 階段三 (四月到五月) 圖一：史奈德(Snyder)的教學領導架構

35. 對Snyder架構的評析 • 優點： • 一、突顯出校長教學領導任務的重 • 要性 • 二、重視教師的專業成長 • 三、符合計畫、執行、考核行政三 • 聯制的精神

36. 對Snyder架構的評析 • 限制： • 一、該架構基本上以一學年為單 • 位，較欠缺中長程的計畫。 • 二、各階段有時不易截然劃分，且 • 欠缺不同階段間的回饋與整 • 合。 • 三、忽略學生及家長的參與。

37. Dwyer等人的教學領導架構 • 一、背景因素：社區、校長的信念 • 與經驗、機構的背景 • 二、校長的領導 • 三、影響範圍：教學氣氛、教學組織 • 四、學習結果

38. 教學的氣氛 instructional climate 社區 community 校長的信念與 經驗 principal’s beliefs and experience 校長領導 principal’s leadership 學習結果 learning outcomes 機構的背景 institutional context 教學的組織 instructional organization 圖二：戴爾等人(Dwyer et. al.)的教學領導架構

39. 對Dwyer 架構的評析 • 優點： • 一、能考慮到相關的背景因素 • 二、強調校長的領導行為會影響到教學 • 的氣氛與教學的組織 • 缺點： • 一、忽略校長與教師間的互動 • 二、未能建構具體、系統地評量工具

40. Hallinger & Murphy的教學領導架構 • 一、界定學校任務：形成與溝通學校目 • 標 • 二、管理教學計畫：督導與評鑑教學、 • 協調課程、督導學生進步、保障教 • 學時間 • 三、提升學校學習氣氛：保持高出現率、 • 提供教師誘因、提升教師專業發展、提供 • 學習誘因

41. 形成學校目標 (framing school goals) 界定學校任務 (defining the mission) 溝通學校目標 (communicating school goals) 督導與評鑑教學 (supervising & evaluating instruction) 管理教學計畫 (managing instructional programs) 教學領導 (instructional Leadership) 協調課程 (coordinating curriculum) 督導學生進步 (monitoring student progress) 保障教學時間 (protecting instructional time) 保持高出現率 (maintaining high visibility) 提升學校學習風氣 (promoting school climate) 提供教師誘因 (providing incentive for teachers) 提升教師專業發展 (promoting professional development) 提供學習誘因 (providing incentives for learning) 圖三：海林格與墨菲(Hallinger & Murphy)的教學領導架構

42. 對Hallinger & Murphy架構的評析 優點： 一、明確指出校長教學領導的具體層面 二、兩人所發展出的「校長教學領導評定量表」(principal instructional management rating scale, PIMRS)係藉由校長本身即與校長共事的教師兩方面來瞭解校長的教學領導行為；PIMRS已被60篇以上的博士論文所採用，而研究的範圍更擴及

43. 對Hallinger & Murphy架構的評析 澳大利亞、奧地利、加拿大、美國、 英國、荷蘭、印尼、波多黎各、菲律 賓、沙烏地阿拉伯、新加坡、香港、 及台灣等地。 • 限制：問卷所得資料有時並無法反映出 • 真實的情形，若能輔以實地訪談、觀 • 察、或增列開放式的題目，將有助於 • 得到更真實的資料。

44. 有關教學領導的迷思 ＊教學領導等於教育視導？ ＊校長是唯一的教學領導者？ ＊校長從事教學領導一定要凡事躬 親？ ＊教學領導者本身一定要是學科專 家？ ＊進行教學領導會侵犯教師的專業自 主權？ ＊教學領導可以完全取代行政領導？

45. 校長與教務主任教學領導角色的重要性 倡導型 (initiator)：make it happen，pro-active 經理型 (manager)：help it happen，active 反應型 (responder)：let it happen，passive

46. 強化教學領導功能之重要途徑 一、減少校長與教學領導無關的 活動 二、強化校長與教務主任的職前 與在職訓練 三、有效導正教師觀念

47. 結語（一） 一、強化行政領導、促進學校發展、提升 教育品質 二、強調品質管理、善用人力資源、活化 組織運作 三、提振敬業精神、享受工作樂趣、追求 自我實現 四、重視團隊觀念、達成組織目標、創造 卓越績效

48. 結語（二） *對長輩謙虛是應該， 對晚輩謙虛是高 貴，對平輩謙虛是安全。 *孟子：君之視臣如手足，則臣之視君如 腹心；君之視臣如犬馬，則臣之視 君如國人；君之視臣如土芥，則臣 之視君如寇讎 *領導者：抗壓、耐煩 *領導者哲學：「樹幹不與樹葉爭綠」，讓 部屬有表現的機會。