Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI

1. Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership per il PASSI, sfide, strategie e strumenti Alberto PerraPROFEA, CNESPSGiugno 2007

2. Una definizione “classica” Un leader è migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno buono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimo quando la gente lo disprezza. “Sbagliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto”. Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi” Lao TZU Tao Te Ching, 6° secolo avanti Cristo

3. Una possibile definizione Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige l’organizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nell’azione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, “carattere”, conoscenze e capacità.

4. Però, più modernamente Si tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader. Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo. In questa maniera l’essenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.

5. Perché è particolarmente importante per la sorveglianza PASSI?

6. Le sfide del nuovo sistema di sorveglianza

7. Raccolta dati Evento/Intervento/Fattore di rischio Attori Analisi dati Interpretazione dati Informazione Target Comunicazione Azione Attori + Target ………sorvegliare per agire……….

8. Misurare Agire

9. Misurare Misurare Agire • Nuovo sistema di misura • all’interno del sistema di salute • misura di processo • orientato alla prevenzione • Obiettivi ambiziosi • centrato su ASL/Regioni • tempestività dei dati • indicatori • orientati a obiettivi di salute • plausibili (validi e “specifici “)

10. Misurare Agire Agire • Piano di comunicazione • Modificare o realizzare interventi • Suggerire studi o modificare il sistema di salute

11. Leader o manager?

12. LEADER MANAGER Monitorare e Valutare (Processi,GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Sorveglianza PASSI Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia)

13. Per una vera leadership dei responsabili PASSI • Decidere se accettare il ruolo proposto di leader • Comprenderne le implicazioni • Entrare nel personaggio • Promuovere leadership

14. Sorveglianza PASSI LEADER Studiare/definire(GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) MANAGER Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI)

15. Caratteristiche classicamente richiestea un leader

16. Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -1 • Intelligenza: abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi • Conoscenza: dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali • Rispetto: guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto • Risorse: disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

17. Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -2 • Energie: risorse personali spendibili nei compiti per la leadership • Originalità: abilità a creare nuove prospettive • Sintesidipensiero: riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali • Sguardod’insieme: abilità a vedere il quadro complessivo del progetto *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

18. Stili di leadership

19. Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership + Di sostegno - - + Direttività

20. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progetto Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede opinioni, dà feedback Di sostegno - - + Direttività

21. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi del progetto e i bisogni delle persone Da incoraggiamento Chiede opinioni Ma alla fine prende individualmente le decisioni Di sostegno - - + Direttività

22. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Comunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progetto Da istruzioni Trova poco tempo per il sostegno ai collaboratori Di sostegno - - + Direttività

23. Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership + Offre poco input e supporto Facilita la fiducia in se stessi dei collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnati Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione della visione del progetto Di sostegno - - + Direttività

24. Nella pratica, però…

25. Ostacoli alla realizzazione della leadership -1 • Le porte chiuse: condizioni politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazione • Mancanza di fiducia nel progetto • Agendanascosta (obiettivi non dichiarati) • Mancanza di una visione più ampia • Mancanza di credibilità (individuale o di struttura)

26. Ostacoli alla realizzazione della leadership -2 • Mancanza di volontà ad assumere la leadership • Apatia: condizioni individuali • Timore di affrontare un rischio • Paura diessereattaccati • Mancanza di informazioni precise sul contesto o sul progetto

27. Qualche strumento per promuovere la leadership in maniera sistematica

28. L’uso di un modello logico

29. Modello logico per una leadership efficace Input Output Outcome Attività Impatto A che serve? • Verificare la logica della leadership • Ideare la leadership • Comunicare con i gruppi di interesse • Valutare le attività e il contesto della leadership

30. Impatto Input Attività Output Outcome Modello logico per una leadership efficace • Identificare i GI, catalogarli, censirne i • bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni • Identificare i veri bisogni di informazione • Proporre modalità per assicurare il • finanziamento al sistema di sorveglianza • Identificare le best practices • Analisi punti forti e deboli del personale • impiegato • Definire la mission e le strategie con cui il • PASSI nella regione contribuisce a un • miglioramento della salute • Garantire la rilevanza e la pertinenza delle • aree di studio e suggerire nuovi temi • Identificare integrazioni possibili per il PASSI • nel SSR • Costruire un quadro condiviso degli effetti • attesi dal PASSI • Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission, • valori, interessi, obiettivi fra i diversi • partecipanti • Proporre una visione del progetto e dei suoi • risultati che tenga uniti i diversi GI nel tempo • Giustificare la mobilizzazione delle risorse • Assicurare che tutti i partecipanti abbiano • sufficiente informazione di ritorno • Suggerire una comunicazione completa ed • efficace • Proporre utilizzazione dei dati prodotti dal • sistema (confronti fra ASL, selezione indicatori • Misurare l’impatto del progetto • Miglioreintegrazione • sistema e comunità • Ottenimento • finanziamento PASSI • Uso best practices • Migliore CE PASSI • PASSI integrato in • PSR e locali • Migliore qualità • personale • Aumento popolazione • informata su PASSI • Aumento uso PASSI • in programmazione • locale • Uso dati PASSI • per priorità • Uso dati PASSI • per monitoraggio • prevenzione • Aumento leadership • PASSI • Aumento • empowerment • comunità • Assessore • Direzioni ASL • Direzioni DP • ISTAT • NSIS • Coordinatore • PASSI • SIMG FIMG • Ordini • professionali • Cittadinanza • attiva • Distretti • Altri • “Mappa” dinamica degli • Intervenienti • Piano di finanziamento • Diffusione best practices • Inventario risorse umane • Documento programmatico • PASSI • Documento priorità • di studio • Diagramma flusso dati • Rapporto analisi HIA • Rapporto periodico su • progresso e indirizzi PASSI • condivisa con GI • Proposta budget PASSI • Valutazione piano • comunicazione • Piano di analisi risultati • Piano valutazione PASSI Migliorate condizioni di salute regionali

31. Riuscire a cogliere i cambiamenti …….

32. Monitorare/valutare i cambiamenti -1 • Obiettivo: identificare e descrivere cosa cambia nel contesto attorno al PASSI • Usare una matrice di lettura che identifica il LIVELLO e le CARATTERISTICHE del cambiamento • Metododescrittivo, qualitativo e NON impegnativo

33. Monitorare/valutare i cambiamenti -2 • Livello: collettivo/comunitario, organizzativo, individuale • Caratteristiche: Episodico, Di Sviluppo, Di Trasformazione

34. Monitorare/valutare i cambiamenti -3 Co-partecipazione distretti nel budget PASSI Incontro annuale comitato di distretto/ASL su risultati PASSI I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati Gli incontri dei GI si organizzano autonomamente ogni trimestre Crescita accessi al sito aziendale per lettura risultati del PASSI L’interesse e la mobilizzazione sul PASSI di particolare intensità rispetto alle altre regioni Il coordinatore PASSI riconosciuto come riferimento per dati prevenzione Trasformazione in atto nell’integrazione dei dati PASSI in flusso regionale

35. Ma quali sono le best practices per il buon leader?

36. Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Sviluppare chiarezza: creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche • Promuoverelafiducia: verso e da altre persone ma anche all’interno di gruppi • Condividereilpotereel’influenza: sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione

37. Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Valutarelecaratteristichedicollaborazionedelcontesto: in tutti i momenti del progetto, ma particolarmente prima di iniziare • Auto-valutazione: MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti) • Promuoverelosviluppodellepersone: accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di un’organizzazione)

38. Grazie per l’ascolto e buon lavoro!