Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
مباحث ویژه مدیریت دولتی PowerPoint Presentation
Download Presentation
مباحث ویژه مدیریت دولتی

مباحث ویژه مدیریت دولتی

212 Views Download Presentation
Download Presentation

مباحث ویژه مدیریت دولتی

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. مباحث ویژه مدیریت دولتی دکتر سید محمد مقیمیدانشگاه تهران(پردیس قم) • اسفند 86

  2. انگیزش و ارتباطات Motivation & Communications

  3. تعاریف انگیزش ( Motivation ): * انگیزش عبارت است از هر نوع عامل یا شرایطی که موجب فعالیت گوناگون در جهت معین و صرف انرژی توسط فرد شود.انگیزه ها عواملی ناپایدارند و تنها زمانی موجب تظاهر افراد می شوند که فرد برانگیخته شود. * انگیزش حالتی در افراد است که آنها را به انجام عمل خاصی متمایل می کند. * انگیزش هر نوع تاثیری است که موجب تقویت و جهت گیری و بروز رفتار انسانها می شود.

  4. نظریه های انگیزش در زمینه انگیزش نظریه ها و تئوری های متفاوتی مطرح است که در قالب سه دسته تئوری های: الف) تئوری های محتوایی ((Content Theories ب) تئوری های فرآیندی ( Process Theories) ج) تئوری های معاصر (Contemporary Theories) تقسیم می شوند.

  5. الف) تئوری های محتوایی: تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو : این تئوری مبتنی بر 4 پیش فرض است: * تنها یک نیاز ارضاء نشده می تواند بر رفتار اثر بگذارد و یک نیاز ارضاء شده برانگیزاننده نیست. * نیازهای افراد به ترتیب اولویت مرتب شده اند. * یک فرد حداقل مقداری از هر سطح نیاز را ارضاء خواهد کرد، قبل از آنکه نیاز سطح بعدی را احساس کند. * اگر رضایت مندی فرد از سطح نیاز برآورده نگردد، نیاز ارضاء نشده بار دیگر دارای اولویت خواهد شد.

  6. نیازهای خودشکوفایی نیازهای احترام نیازهای اجتماعی نیازهای امنیت نیازهای زیستی شکل 1- مدل سلسله مراتب نیازهای مازلو * رسیدن به آنچه باید باشد * استقلال * خلاقیت * خود را نشان دادن * مسئولیت پذیری * عزت نفس * خودشناسی * احساس کامیابی * ازدواج * مورد پذیرش قرار گرفتن * عضویت در گروه * عشق و تعلق * امنیت خود و دارایی * اجتناب از ریسک * اجتناب از آسیب دیدگی * غذا * لباس * پناهگاه * آسایش

  7. ب) تئوری دو عاملی هرزبرگ: در سال 1975 تئوری دو عاملی بهداشتی- انگیزشی توسط هرزبرگ ارائه شد. تئوری هرزبرگ یک مجموعه از عواملی که منجر به عدم رضایت شغلی می شود را مشخص نموده است که آنها را بهداشتی یا نگهدارنده می نامند. وی همچنین مجموعه عواملی را که باعث ایجاد رضایت شغلی و انگیزش می شود را تحت عنوان عوامل انگیزشی مطرح می کند. * عوامل بهداشتی عبارتند از: حقوق، مقام، شرایط کاری، سرپرستی، خط مشی ها، مدیریت و ... * عوامل انگیزشی عبارتند از: شرایط ذاتی یک شغل که می تواند منجر به رضایت شغلی شود.

  8. ج) تئوری مک کللند (نیاز به موفقیت): طبق این تئوری نیازهای هر فرد عبارتند از:1. نیاز موفقیت: تمایل به برتری یا موفقیت در ارتباط با مجموعه ای از استانداردها 2. نیاز قدرت: تمایل به کنترل دیگران برای اثرگذاری بر آنها . 3. نیاز وابستگی (تعلق) : تمایل به دوستی، همکاری و روابط متقابل شخصی با دیگران در این تئوری، توجه عمده بر روی نیاز موفقیت است و تمرکز نیاز موفقیت بر برتری جوئی، رقابت، اهداف چالشی، پافشاری برای انجام کارها و فائق آمدن بر مشکلات است.

  9. د) تئوریERG آلدرفر: * در سال 1972 او نیازهای 5گانه مازلو را در 3 دسته نیاز، خلاصه کرد: الف) نیازهای زیستی:که مرتبط با سلامت فیزیکی است. ب) نیاز وابستگی: شامل نیاز روابط رضایت بخش با دیگران می شود. ج) نیاز رشد:شامل شناخت توانایی بالقوه و نیل به شایستگی افراد است.

  10. ب) تئوری های فرآیندی:* تئوری جذابیت وانتظار:بوسیله ویکتور ورم ارائه شده که بیان می دارد قبل از اینکه رفتاری انتخاب شود، فرد شقوق ممکن را بر اساس کار مورد نظر و پاداش ارزیابی می کند که 3 عامل بر رفتار تاثیر می گذارند: - ارزش پاداش ها - ارتباط پاداش ها با عملکرد مورد نیاز- تلاش مورد نیاز برای عملکرد متغیرهای تئوری جذابیت- انتظار عبارتند از: الف) ارتباط تلاش- عملکرد : آیا تلاش منجر به عملکرد خواهد شد؟ احتمال موفقیت چقدر است؟ب) ارتباط عملکرد- پاداش : چقدر احتمال وجود دارد که عملکرد خاصی، پاداش یا نتایج مطلوب ایجاد نماید؟ج) جذابیت : جذابیت پاداش برای فرد چقدر است؟

  11. ج) تئوری های معاصر: • الف)تئوری برابری: توسط استاكی آدامز مطرح شد .بر اساس اين نظريه برابری باوری است كه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه برخورد شده است و نا برابری باوری است كه در مقايسه با ديگران با ما غير منصفانه برخورد شده است . آدم ها در سازمان نخست نحوه ی برخورد سازمان با خودشان را ارزيابي مي كنند آنگاه شخص نحوه ی برخورد سازمان با خودش را در مقايسه با ديگران مورد ارزيابی قرار میدهد . اين مقايسه می تواند با فرد ديگر در همان گروه كاري صورت پذيرد يا با افرادی كه در بخش ديگري از سازمان فعاليت مي كنند يا حتي با تركيبي از افراد كه در سراسر سازمان فعاليت مي كنند . فرد پس از ارزيابي برخورد سازمان با خودش و سپس با ديگران ، وضعيت خود را با ديگران مقايسه مي كند و احساس عدالت يا بي عدالتي در برخورد را درك مي كند و بر حسب شدت اين ادراك واكنش نشان مي دهد.

  12. واكنش نسبت به نا برابری: 1- تغيير ورودی: تلاش هاي كاري خود را تغيير مي دهد. 2- تغيير نتايج: تقاضاي افزايش حقوق مي دهد . 3- ترك وضعيت : استعفاء مي دهد . 4- مبناي مقايسه را تغيير مي دهد :خود را با فرد ديگري مقايسه مي كند . 5- نتايج مقايسه را از نظر رواني تحريف مي كند:نابرابري را موقتي مي داند كه در آينده بر طرف مي شود. 6- اقدام هايي را براي تغيير ورودي ها و خروجي هاي فرد مورد مقايسه انجام مي دهد:از همكارش مي خواهد كه كار بيشتري بپذيرد.

  13. ب ) تئوری اسناد : توسط هارولد کلی (Harold Kelley) ابداع شده است. اسناد یک فرآیند ادراکی است که افراد موفقیت یا شکست خود را به خود یا محیط بیرونی نسبت می دهند. در تئوری اسناد 3 نوع اطلاعات وجود دارد: * اجماع : عبارتست از رویه ای که رفتار مشابه همکاران را در موقعیت مشابه نشان می دهد. ( مرتبط با افراد دیگر) * اختصاصی بودن : یعنی یک فرد از یک روش در تمامی موقعیت های مختلف استفاده می کند. ( مرتبط با مشاغل دیگر) * استمرار : یک رویه اطلاعاتی است که مداومت رفتار فرد را در تمامی اوقات نشان می دهد. ( مرتبط با زمان )

  14. ج) تئوری اثرگذاری: که یکی از تئوری های رفتارگرا است. این تئوری بیان می دارد رفتار افراد تحت تاثیر اهداف تعیین شده قرار می گیرد. بر طبق این تئوری 2 نگرش وجود دارد : الف) ممکن است مدیران اهداف را برای کارکنان تعیین نمایند. ب) مدیران و کارکنان بطور مشترک اهداف کارکنان را تعیین نمایند.

  15. ارتباطات(Communications) تعریف ارتباطات: # ارتباطات عبارتست از سهیم شدن در تجربیات # ارتباطات فرآیندی است که اطلاعات یک شخص یا گروه یا سازمان ( فرستنده ) را به شخص یا گروه و یا سازمان دیگر منتقل می کند.

  16. دهانه یا کانال انتقال شکل 2 نمودار فرآیند ارتباطات سازمانی کد گذاری ( به رمز تبدیل کردن) فرستنده یا منبع خبر از رمز خارج کردن گیرنده ی خبر تحریف بازخورد به فرستنده

  17. وظایف ارتباطات : ارتباطات در سازمان اهمیت زیادی دارد و رابطه مستقیمی بین سودآوری و توانایی در برقراری ارتباطات با کارکنان وجود دارد و بیان می شود بهره برداری خوب با ارتیاطات خوب، رابطه تنگاتنگ دارد. کنترل : ارتباطات در چند مورد به کنترل رفتار افراد می پردازد. سازمان هایی که دارای سلسله مراتب اختیار باشند می توانند با مقامات پست های بالاتر ارتباط برقرار کنند، مدیران هم می توانند از طریق ارتباطات غیر رسمی به کنترل بپردازند. بهبود انگیزه : ارتباطات بوسیله راهنمایی کارکنان در مورد کارشان و نحوه انجام آن، به بهبود عملکرد فرد منجر می شود. همچنین موجبات افزایش انگیزه را فراهم می آورد. زیرا ارتباطات با ارائه بازخورد در مورد دستیابی به اهداف و تقویت رفتار مطلوب، انگیزه را بهبود می بخشد. لذا بهبود انگیزه کارکنان مستلزم ارتباطات موثر است. اطلاعات : وظیفه نهایی ارتباطات، تسهیل امر تصمیم گیری است. ارتباطات از طریق انتقال اطلاعات، شرایطی را فراهم می آورد که مدیران بتوانند جایگزین های تصمیم گیری را ارزیابی کنند.بنابراین ارتباطات دارای نقش اساسی در سازمان ها و عملکرد مدیریت میباشند. بیان احساسات : معمولا گروه کاری یک منبع اساسی برای تعملات اجتماعی- ارتباطی که بین گروه صورت می گیرد، می باشد و وسیله ای اساسی است که با آن، اعضای گروه احساسات خود را نشان می دهند. بنابراین ارتباطات اجازه می دهد کارکنان احساسات خود را بیان کنند و از این طریق بسیاری از نیازهای اجنماعی آنها برآورده شود.

  18. مسیر ارتباطات الف) ارتباطات به طرف پایین: اگر جریان ارتباطات از یک شخص، گروه یا سطح سازمانی به سطوح پایین تر صورت گیرد، ارتباطات به طرف پایین است. و هنگامی که مدیران با کارکنان خود ارتباط برقرار می کنند، از این مسیر بهره برده اند. این الگو برای ابلاغ اهداف و دستورالعمل های انجام وظایف و تامین راهنمایی ها و خط مشی ها و شیوه های انجام کار برای سطوح پایین بکار می رود.همچنین برای کنترل و هدایت رفتار کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد. ب) ارتباطات به طرف بالا : شامل انتقال اخبار از زیردستان به مقامات سطوح بالای سازمانی است.این الگو بمنظور تامین بازخورد برای اطلاع مدیران در مورد عملکرد وسائل موجود بکار گرفته می شود. مدیران از مزیت آن در مورد احساسات کارکنان، در مورد شغلشان، همکارانشان و به طور کلی سازمان آگاه می شوند. ج) ارتباطات افقی : به ارتباطات بین اعضاء یک گروه کاری یا گروه های کاری در یک سطح سازمانی یا بین مدیران در یک سطح سازمانی، ارتباطات افقی گفته می شود. این نوع ارتباطات گاهی مهم ترین اثر را در کارکنان و رفتارشان دارد. و اهمیت آن بیش از ارتباطات عمودی است.

  19. روش های برقراری ارتباطات : ارتباطات شفاهی : • یعنی انتقال مفاهیم صرفا با کلمات، شکل های معمول ارتباطات شفاهی شامل سخنرانی، بحث های نفر با نفر یا گروهی و همچنین شبکه های ارتباطی غیر رسمی موجود در گروه ها و سازمان است. مزیت مهم آن انتقال سریع و بازخورد سریع است. ارتباطات مکتوب : • شامل یادداشت ها، نامه ها، نشریه های سازمانی، آگهی ها، ابلاغیه های رسمی و سایر روش هایی است که از طریق آنها کلمات و علائم به طور مکتوب منتقل می شود. از طریق آن فرستنده و گیرنده گزارشی از ارتباطات به دست دارند و قابل مراجعه برای زمان های بعدی است. و از مزایای آن برای ارتباطات گسترده و طولانی مفید است و همچنین فرستنده را قادر می سازد تا به دقت محتوای خبر را قبل از ارسال بررسی کند و از معایب آن عدم حضور فرستنده در هنگام برقراری ارتباط است. ارتباطات غیرکلامی : • ارتباطاتی را شامل می شود که در آن از کلمات چه به صورت شفاهی و چه به صورت مکتوب استفاده نمی شود. تقریبا 60 تا 90 درصد اخبار از طریق ارتباطات غیرکلامی ارسال و دریافت می شود. لذا بامعنی ترین ارتباطات است.

  20. با توجه به نتايج مطالعات رانكين در زمينه ي فعايت هاي ارتباطي ، شنود موثر مهمترين مهارتي است كه بيشترين زمان روزانه افراد را در مشاغل مختلف به آن اختصاص مي يابد. ”بنت“ و ”وود“ 3 سبك شنودي را شناسايي كرده اند آن ها همچنين دريافتند كه افراد دوست دارند متناسب با سبك شنودي خود اطلاعات را بشنوند.

  21. اين 3 سبك عبارتند از : 1- سبك نتيجه اي : در اين سبك افراد حاشيه رفتن را دوست ندارند و تمايل دارند حرف آخر را اول بشنوند و در پايان اقدام به پرسش مي كنند . 2- سبك استدلالي : در اين سبك افراد مي خواهند منطق و چرايي چيزي را كه گفته مي شود دريابند . آنها قبل از اينكه حرفي را بپذيرند بايد در مورد نظري كه مطرح شده متقاعد شده باشند. 3- سبك پردازشي: در اين سبك افراد دوست دارند موضوعات به صورت مفصل بيان شوند، آنها قبل از آنكه بحث عميقي مطرح شود يا دليل اهميت موضوع را در يابند ، ترجيح مي دهند اطلاعات زمينه اي را به دست آورند و قبل از آنكه تصميمي بگيرند ، كل داستان را بشنوند.

  22. سبك هاي ارتباطي غير كاركردي: • ارتباطات منفعل: افرادي كه درگير ارتباطات منفعل هستند به ديگران اجازه نمي دهند كه به طور مستقيم از آنچه كه مي خو اهند يا نياز دارند آگاه شوند و نگران اين هستندكه ديگران در باره ي آنها چگونه مي انديشند. • ارتباطات تهاجمي:اين سبك رويكردي قدرتمندانه به برقراري ارتباط با ديگران دارد به گونه اي كه فرد برتري و حتي عصبانيت خود را ابراز مي دارد و نياز ها و حقوق ديگران را زير پا مي گذارد .هزينه ي چنين سبكي تخريب روابط با ديگران است .

  23. 3- ارتباطات انفعالي – تهاجمي : افرادي كه چنين سبكي دارند از دادن پاسخ مستقيم به درخواست يا بازخورد ديگران خود داري مي كنند . آنها به دليل بي عدالتي يا تصور بي عدالتي صورت گرفته از ديگران تلاش مي كنند كه اقدام طرف مقابل را تلافي كنند . اين افراد به دليل انفعالي بودنشان از دادن بازخور مستقيم به ديگران مي هراسند و از طرفي با طعنه و كنايه زدن و همچنين حمله كردن و انتقاد غير مستقيم ،عصبانيت و پرخاشگري خود را ابراز مي نمايند. • افراد دارنده ي اين سبك هاي غير كاركردي بايد ياد بگيرند و تمرين كنند تا اين رفتار را از خود دور كنند.

  24. قرارداد شرکتی Case 78

  25. مجید جهانفکر جوانی 26 ساله است که با اخذ مدرک لیسانس و با گذراندن دوره سربازی و گرفتن کارت پایان خدمت، برای گذران زندگی و تشکیل خانواده به دنبال کار می رفت. وی بدنبال کاری دائمی بود تا بتواند به درآمد آن اطمینان کامل داشته باشد. وی پس از ماهها جستجوی کار و ناامید شدن از یافتن کار موردنظر خود، به سفارش یکی از دوستانش به اداره کار رفت و در آنجا درخواست کار کرد.بالاخره پس از پیگیری و جستجو توانست در یکی از ادارات دولتی به عنوان نیروی شرکتی و یه صورت قراردادی مشغول به کار شود. به طوری که سالیانه این شرکت قرارداد وی را تمدید می کرد.ولی این امکان داشت که به هر بهانه ای از کار بیکار شود. بدلیل قراردادی بودن استخدامش، هر کاری که به وی گفته میشد، انجام می داد. وی احساس آرامش خاطر و اطمینانی از آینده نداشت. حق هیچ گونه اعتراضی را به خود نمی داد. چرا که می ترسید اعتراض وی باعث از دست دادن کارش شود. در نتیجه، احساس تعهدی هم نسبت به شغلش نداشت. وضعیت بهمین روال پیش می رفت تا اینکه بخشنامه جدیدی به تصویب هیات دولت رسید. بر اساس این بخشنامه، دولت تصمیم گرفت که دیگر از نیروهای قراردادی استفاده نکند و به جای آن از نیروهای شرکتی بهره گیرد. در این صورت، دیگر طرف حساب، شرکتی است که آقای جهانفکر از طرف آن به اداره معرفی می شود و وی از طریق اداره حقوق دریافت نمی کند. بر این اساس، نمی توانست از مزایای اداره ای که در آن کار می کرد، استفاده کند.به گونه ای که دیگر امیدی به استخدام رسمی نداشت و علاوه بر آن، حقوق کمی دریافت می کرد و به نوعی می توان گفت بیشتر دسترنج او را شرکت از آن خود می کرد. این موضوع از یک طرف و ترس از بیکار شدن از طرف دیگر باعث نوعی ناامیدی در وی شده بود و دیگر انگیزه و علاقه ای برای کار کردن در این اداره نداشت و نوعی احساس عدم امنیت شغلی و نگرانی از آینده سراسر وجود او را فرا گرفت و این موضوع تمام ذهن او را بخود مشغول نموده بود روز به روز زندگی سازمانی و اجتماعی او را بحران زده تر می کرد.

  26. در حال حاضر با توجه به قانون خدمات استخدام کشوری ، در کشور ما دو نوع کارمند وجود دارد : الف ـ کارمند رسمی ؛ که البته در ابتدا کارمند رسمی آزمایشی است و به این صورت استخدام شده که پس از یک دوره ی سه ساله کاری و آزمونهای ارزیابی ، در صورت تأیید کمیته ی ارزیابی تبدیل به کارمند رسمی قطعی می شود . ب ـ کارمند قراردادی ؛ که فرد پس از استخدام پس از یک دوره کاری یک ساله (می تواند سه تا پنج سال هم متغیر باشد) در صورت پذیرش در آزمون های ارزیابی و در صورت موافقت نظر طرف قرارداد برای سال بعد نیز با وی قرارداد می بندند که درکشور ما دو نوع کارمند قراردادی وجود دارد : ب-1)که کارمند با همان شرکتی که برای آن ها کار می کند قرارداد می بندد و از خود آنها حقوق دریافت می کند ب-2)نیروهای شرکتی که در این نوع استخدام کارمند از طرف یک شرکت مـأمور است تا برای یک سازمان کار کند و حقوق خود را از آن شرکتی دریافت می کند که از طرف آن آمده است و آنها خود با سازمان قرارداد دارند حال به بررسی مزایا و معایب دو نوع استخدام رسمی و قراردادی (شرکتی) می پردازیم :

  27. استخدام رسمی : مزایا : 1ـ یکی از مزایای استخدام رسمی این است که فرد پس از استخدام یک حقوق دائمی و پابرجا البته بر طبق قانون نظام هماهنگ پرداخت در یافت خواهد کرد و کسی نمی تواند این حقوق کارمند را تا زمان بازنشستگی اش از وی سلب نمایید 2ـ کارمند رسمی احساس راحتی فکر و آرامش خاطر به همراه خود دارد و به دلیل شغل ثابت و حقوق مادام العمرش احساس امنیت شغلی دارد 3ـ استخدام رسمی باعث می شود که کارمند از مزایای این نوع استخدام که توسط سازمان پرداخت می شود بهره مند گردد . مزایایی مانند حق اولاد ، حق مسکن ، حق بازنشستگی ، بهره مندی از امکانات تعاونی ها و ...

  28. معایب : • کارمند رسمی جای خود را در سازمان باز کرده است . پس به همین خاطر جا به جا کردن وی یا اخراج وی از سازمان در صورت عدم رضایت مدیران از وی کار مشکلی است و در بعضی موارد غیر ممکن می باشد • کارمند رسمی به دلیل احساس آرامش خاطری که پس از دست یابی به کار دائم و ثابت به وی دست می دهد در انجام امور فنی و تخصصی خود اغلب دقتی به خرج نمی دهد و این باعث کاهش کارایی وی می شود. • کارمندان رسمی فقط در صورتی که برای ارتقاء حقوق و رتبه خود در سازمان تلاش کنند ، بهتر کار می کنند و گرنه غالباً یک مشکل استخدام قراردادی این است که نوعی رکود در کار کارمند رسمی وجود دارد و کار او غالباٌ خشک بی تحرک است

  29. استخدام قراردادی : (البته لازم به ذکر است که ما مزایا و معایب استخدام قراردادی را از هر دو دید کارگر و کارفرما مورد توجه قرار می دهیم ) مزایا : 1ـ کارمندان قراردادی به دلیل ترس از دست دادن شغلش سعی می کند کار خود را با دقت و کارایی بالاتری انجام دهد تا رضایت کارفرمای خود را جلب نماید 2ـ کارمند قراردادی (پیمانی) وقت کمتری در مقایسه با کارمند رسمی در انجام امور تلف می کند و می دانیم زمان در انجام بسیاری از امور سازمانی برای افزایش اثر بخشی و کارایی بسیار مهم است 3ـ یکی دیگر از مزایای استخدام قراردادی برای کارفرما ، این است که اگر کار کارگر یا کارمند خوب نبود یا مهارتی در کارش نداشت، به راحتی می تواند عذر وی را بخواهد یا دیگر قرارداد وی را تمدید نمی کنند.

  30. معایب: • یکی از بزرگترین معایب نظام استخدامی پیمانی، سیستم کارفرما مداری حاکم بر آن است که این ویژگی به نفع کارفرما ها است و ممکن است به سلیقه و نظر مدیر بستگی داشته باشد که کارمند در پست خود بماند یا نه ، و ضعف اتحادیه های کارگری هم به تقویت این سیستم کمک می کند که نظام قدرتمندی برای حمایت از حقوق کارگران وجود ندارد تا او به راحتی از کار بیکار نشود • کارمند پیمانی در کار خود ثبات و امنیت شغلی ندارد و ممکن است با اتمام مدت قراردادش شرکت قرارداد او را تمدید نکند و این مسئله آینده زندگی اش را نیز مورد خطر قرار می دهد • کارمند قراردادی از بسیاری از مزایایی که کارمند رسمی از اداره اش دریافت می کند بی بهره است • این نوع کارمندان اصلاً احساس امنیت خاطر و آرامش فکری و روانی ندارند و این مسئله به شدت بر کار آنها اثر می گذارد

  31. عارضه های موجود در CASE: 1ـ عدم امنیت و ثبات شغلی آقای جهانفکر (به دلیل این که او کارمند استخدام پیمانی بود ) 2ـ عدم احساس آرامش خاطر و آسایش روحی وی که باعث عدم تمرکز لازم در کارش شده بود. 3ـ عدم بهره مندی آقای جهانفکر از مزایای علاوه بر حقوق اداره اش 4ـ وجود تبعیض آشکار میان کارکنان رسمی و شرکتی. زیرا کارکنان رسمی این مزایا را دریافت می کنند. 5ـ عدم تناسب دریافت حقوق با عملکرد این کارمند 6ـ امید نداشتن آقای جهانفکر به تبدیل شدن به کارمند رسمی شرکت 7ـ ویژگی شخصیتی آقای جهانفکر که فردی ترسو بوده و نمی توانست به حجم زیاد کار اعتراض کند. 8ـ عدم رضایت شغلی این کارمند که نتیجه اش عدم تعهد حرفه ای وی شده است.

  32. ریشه های مشکلات : 1ـ مهم ترین ریشه، ساختار غلط و بی ثباتی قوانین است که یک قانون، براحتی قوانین دیگر را نقض می کند. 2ـ ضعف نظام استخدام قراردادی. زیرا این نظام فقط دید ابزاری به نیروی انسانی دارد. و توجهی به خود او و تمایلاتش ندارد. 3- فشارهای اقتصادی و معیشتی فرد هم باعث شده تا به هر کاری حتی علی رغم میلش دست بزند.

  33. راهکارها و راه حلهای مشکلات : 1- البته مهمترین راه حل این است که خود را با وضع موجود سازگار کند. زیرا کارمند قراردادی یا شرکتی چندان راهکاری پیش رویش نیست و در واقعیت باید تابع کارفرمای خود باشد. و راهکارهای فوق چندان برای آنها عملی نیست. 2ـ افزایش مزایای علاوه بر حقوق سازمان برای کارکنان قراردادی (زیرا اگر مزایایی هم به کارمند تعلق بگیرد شرکت کارمند از طرف آن آمده است این مزایا را برای خود برداشت می کند. 3ـ مذاکره آقای جهانفکر با مدیریت عالی سازمان در خصوص تعیین حدود وظایف وی در اداره 4ـ ایجاد ساختار شرح شغل و وظایف در این سازمان 5ـ به وجود آوردن اتحادیه های کارگری با قدرت و نفوذ به عنوان یک عامل پشتوانه ی قوی برای حمایت از کارمندان قراردادی 6ـ طراحی نظام حقوق مناسب و انگیزشی تا حداقل پاسخ گوی نیازهای اساسی کارکنان و در ضمن متناسب با عملکرد آنان باشد. 7ـ ایجاد امید و روحیه دادن واقع گرایانه به آقای جهانفکر برای تبدیل شدن به کارمند رسمی 8ـ توانمند سازی کارکنان زیرا سازمان به تخصص و مهارت کارکنان توانمند نیاز دارد و این عامل مهمی در تبدیل شدن به کارمند رسمی و برخورداری از امنیت شغلی به حساب می آید .

  34. سئوالات Case : ِ (Aعلل بی انگیزگی و ناامیدی آقای جهانفکر را ریشه یابی کنید. پاسخ: 1- احساس وجود تبعیض و تفاوت میان کارمندان پیمانی و رسمی 2 - عدم دریافت متناسب حقوق وی با حجم فعالیت های کاری اش 3 - احساس عدم وجود امنیت شغلی کاری که در آن اداره برعهده داشت. 4 – نا امیدی آقای جهانفکر از تصدی یک شغل ثابت و رسمی

  35. B) چه راهکارهایی برای جلوگیری از احساس نداشتن امنیت شغلی و بی انگیزگی افرادی همچون آقای جهانفکر در سازمان های دولتی وجود دارد؟ پاسخ: الف) قدردانی بیشتر از تلاش های کارکنان پیمانی در سازمان به صورت اعطای پاداش های مادی و معنوی، ارتقاء رتبه و ... ب) افزایش حقوق آنها از سوی مدیریت تا حد ممکن برای افزایش روحیه آنها در کار حرفه ایشان ج) اعطای لااقل مقداری از مزایای اداره به کارکنان شرکتی بجای پرداخت به شرکت طرف قرارداد

  36. Case 79 : کارکنان بی تفاوت

  37. واحد انفورماتیک یکی از بانک های دولتی در مرکز استان وظیفه نصب نرم افزارهای رایانه ای و پشتیبانی برنامه ها و دستگاههای جدید را در شعب استانی بانک بر عهده دارد . نمودار سازمانی این واحد شامل مسئول ، دو معاون ، دو کارشناس ، یک اپراتور و یک تکنسین است ؛ ولی واحد بدون معاون است و چهار کارمند با سمت متصدی امور بانکی در آنجا در حال انجام وظیفه هستند .کار با فایل ها و اطلاعات رایانه ای شعب و غیر قابل بازیابی بودن اطلاعات پاک شده، حساسیت کار با این واحد را بالا برده است و این امر دقت و هوشیاری زیادی را می طلبد. نصب برنامه ها و روشهای جدید، مستلزم ارائه آموزش توسط مسئول و پیاده سازی آن به وسیله پرسنل واحد است. آقای مرادی مسئول واحد در حدود هفت سال سابقه کار دارد و فردی باهوش، مستعد و خلاق است که واحد مذکور را بیشتر بر پایه رفاقت و دوستی اداره می کند. آقای جعفری یکی از پرسنل واحد است که از طریق آزمون استخدامی با مدرک دیپلم وارد بانک شده و در حدود 5 سال سابقه کار دارد. او کارمندی بااخلاق، صبور و متعهد است. بهمین دلیل بعنوان کارمند نمونه بانک معرفی شده است. عمده کارهای این واحد از نصب نرم افزارها تا کوچک ترین کارها را آقای جعفری انجام می دهد. آقای صفری نیز با سابقه کاری مشابه با آقای جعفری و مدرک دیپلم، کارمند این واحد است که همکاری بسیاری با آقای جعفری در انجام وظایف محوله دارد، بطوری که می توان گفت این دو کارمند حدود 90درصد کارهای واحد را انجام می دهند. آقای سیامکی نیز با مدرک لیسانس، حدود 5 سال سابقه کار در این واحد دارد. با وجود آنکه ایشان مدرک دانشگاهی دارد، ولی در یادگیری مسائل ضعیف است و در انجام کارها دقت کمی دارد. آقای صبوری با مدرک دیپلم، دیگر کارمند این واحد است که در انجام وظایف محوله بسیار کند عمل می کند و علاقه ای به انجام سریع امور ندارد. دو ضعف کارکنان اخیر، یعنی دقت پایین در انجام کارها و عدم وجدان کاری باعث شده است که اکثر کارها را آقایان جعفری و صفری انجام دهند. اگر هم کاری بر عهده دیگران گذاشته شود، در اکثر موارد ناقص انجام می شود و باید این دو نفر آن را تکمیل کنند . آقای مرادی بر این واقف است ولی ناگزیر است که شرایط موجود را بپذیرد ، چرا که اگر عملکرد ضعیف آنها را به مقامات بالاتر گزارش دهد ، این کارکنان بدون اینکه جانشینی برای آنها معرفی شود به واحد دیگری منتقل می شوند و این امر فشار کار را به پرسنل موجود افزایش می دهد . با وجود مشکلات موجود ، عملکرد این دایره به واسطه ی عملکرد عالی آقایان جعفری و صفری ، در مقایسه با دوایر دیگر، مطلوب است و به عنوان یکی از واحد های موفق بانک مذکور در سراسر کشور مطرح است .

  38. عارضه های موجود درCASE : عدم تناسب چارت یا نمودار ساختار سازمانی آن اداره با جایگاه و پستهای افراد درون نمودار عدم وجود یک سیستم پشتیبانی داده ها ( Back Up ) و نرم افزار های باز یابی اطلاعات حذف شده . (مشکل مدیریتی ) تفویض همه ی کارها و وظایف به دو نفر و مشخص نبودن پست ها و جایگاه هر فرد در سازمان اتکا یک بخش سازمان یا کل آن به دو یا چند کارمند خاص اشتباه است و می تواند مشکلاتی چون تبانی آنها یا سوء استفاده دیگر کارکنان از در معرض دید نبودن را به همراه داشته باشد. عدم دقت آقایان سیامکی و صبوری در انجام وظایف حساس خود در سازمان عدم نظارت به کار کارمندان و تنبیه کارکنان بی دقت و اهمال گر از سوی مدیریت. وجود مدیریت غیر ریسک پذیر ، منفعل و ناتوان در اداره ی امور کارکنان و عدم گزارش دهی وی به مقامات بالاتر . عدم تطبیق شغل با شاغل ( شخص متصدی یک کار باید توانایی لازم برای انجام آن را داشته باشد ) عدم تعهد و وجدان کاری آقایان سیامکی و صبوری

  39. ریشه های مشکلاتCASE : الف) عدم وجود یک آزمون استخدامی تخصصی که متناسب با تخصص و مقدار تجربه مورد نیاز در آن باشد . ب) عدم وجود نظام شرح شغل نویسی و روشن و دقیق نبودن وظایف هر کارمند ج) وجود فرهنگ سازمانی نامناسب جهت بکارگیری افراد توانمند. د) وجود روابط غیر رسمی و دوستانه میان مسئول و کارمندان این بخش در محل کار ه) عدم توانایی مدیر در برقراری ارتباط و تعامل با کارمند در جهت درک مشکلات وی

  40. ایجاد یک سیستم آزمون استخدامی تخصصی و فنی به عنوان یک فیلتر مناسب برای جذب کارکنان علاقمند و ماهر . اصلاح ساختار چارت سازمانی و به وجود آوردن نظام شرح شغل جذاب کردن شغل از طریق قول ارتقاء، ایجاد یک شغل چالشی یا آموزش شغلی بیشتر برای کارمند . بکارگیری چرخش شغلی در محیط کاری . ارائه ی پاداش و تشویق ( مالی و معنوی ) به کارمندان متعهد و فعّال که باعث ایجاد حس رقابت می شوند . استفاده از مکانیسم بازخورد از عملکرد کارکنان تا باعث افزایش دقت آنان گردد. ایجاد حس مسئولیت پذیری افراد از طریق ایجاد یک سیستم پاسخگویی مناسب در برابر مافوق . راه حلهای پیشنهادی برای مشکلات :

  41. سئوالات مطرح شده در Case : 1.از دیدگاه شما، تغییر روش پرداخت حقوق و پاداش کارکنان در سازمان های دولتی تا چه اندازه می تواند به بهبود چنین وضعیتی کمک کند؟ پاسخ: • به نظر ما اقداماتی چون پرداخت حقوق و پاداش بر اساس عملکرد و وجود ارتباط مستقیم بین عملکرد و پاداش باعث می شود کارکنان سطح بالایی از عملکرد را ارائه دهند. اینکه پاداش ها متناسب با نیازهای کارمند باشد، بسیار مهم است. ممکن است فردی توسط محرک های مالی برانگیخته شود و فرد دیگر توسط محرک های غیرمالی یا معنوی ارضاء شود، که این نیازها و محرک ها باید به درستی شناسایی شوند.

  42. 2. چه راهکارهایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان ناکارآمد و جلوگیری از کاهش انگیزه در کارکنان کارآمدی که بار اصلی وظایف بر دوش آنهاست، دارید؟ پاسخ: -راهکارها برای ایجاد انگیزه در کارکنان ناکارآمد: از طریق ایجاد حس رقابت، تشویق با محرک های مالی و غیرمالی، کاری می کنیم که کارمندان احساس می کنند فردی مهم اند و این باعث افزایش عزت نفس آنها می شود و سعی و تلاش بیشتر آنها را در پی خواهد داشت. البته باید غنی سازی شغل (جذاب، با محتوا و تلاش برانگیز کردن شغل) و برگزاری آزمون ارزشیابی عملکرد هم انجام دهیم تا بتوانیم به استعدادهای بالقوه کارکنان پی ببریم. - راهکارها برای جلوگیری از کاهش انگیزه کارمندان کارآمد: * از کارمندان بسیار فعال سازمان قدردانی بیشتر مالی و معنوی به عمل بیاید.( مانند معرفی علنی آنها بعنوان کارمند نمونه، یا ایجاد تسهیلات برای سفرهای زیارتی و تفریحی ) * بازخورد گرفتن بجا به موقع از نتایج تلاش های مثبت آنها * زمینه سازی سازمان جهت کسب شرایط ارتقاء شغلی

  43. راضیه معارف وند مونا لطفی زهرا جعفری ارائه دهندگان :

  44. Thanks For Attention پایان