Modelos Mentales

1. Modelos Mentales • Porque fracasan las mejores ideas • “Del dicho al hecho hay un trecho” no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aún de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. • Por eso la disciplina de manejar modelos mentales – el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo- promete ser una decisiva innovación en la construcción de org. inteligentes.

2. Modelos Mentales • Nuestros modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. • Los MM pueden ser simples generalizaciones, como “las personas son indignas de confianza” o teorías complejas. • Los MM afectan lo que vemos • Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porq han observado detalles distintos.

3. Modelos Mentales • La incapacidad para apreciar los MM conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. • Si los MM pueden impedir el aprendizaje- estancando a compañías e industrias en prácticas anticuadas- porq no pueden acelerar el aprendizaje?

4. Modelos Mentales • Una nueva perspectiva de los negocios • Caso Shell • Las “enfermedades básicas de la jerarquía” • En las org. Autoritaria tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En las org inteligentes , el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales

5. Modelos Mentales • Dos valores para desarrollar el enfoque de los modelos mentales: • “apertura” : como reunión de amigos • “mérito” : tomar decisiones solamente basadas en los mejores intereses de la org. Conclusión: los procesos de decisión se pueden transformar si la gente es capaz de exponer y comentar productivamente sus diferentes modos de mirar el mundo.

6. Modelos Mentales • Lo que tratamos es de adaptarnos a lo q nos parece (MM) q piensan de nosotros y modificamos nuestras conductas según estos pareceres, sin saber si los demás realmente piensan eso de nosotros. • El efecto sobre la comprensión de los MM es profundo • La mayoría de los managers opinan por 1º vez que tienen “supuestos” y no “verdades”, q siempre vemos el mundo a través de MM y son siempre incompletos y especialmente en la cultura occidental que somos asistémicos.

7. Modelos Mentales • La disciplina de los modelos mentales • Los aspectos fundamentales de la disciplina son: • las aptitudes empresariales: motivados a aprender del contexto empresarial. (indagación y persuasión conectada con los negocios) • Las aptitudes interpersonales: hace un aprendizaje generativo no adaptativo. Se requiere de manager con aptitud de reflexionar e indagar, no solo consultores y planificadores.

8. Modelos Mentales • La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los MM en una organización • El éxito del LP depende del proceso en q los equipos directivos modifican los MM concernientes a la empresa, los mercados y los competidores. • La planificación sirve como aprendizaje y la planificación empresarial como aprendizaje institucional.

9. Modelos Mentales • Principios • Aunque un modelo mental fuera el mejor, el papel de ese hombre no es imponerlo a los demás sino exponerlo para que los demás lo analicen. • Las personas son más eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los MM de personas más experimentadas puedan eludir errores. Ej si fulano quiere aprender a andar en bicicleta tendrá que caerse. • La meta no es la congruencia ni el acuerdo. La meta es el mejor MM para quien afronte ese problema particular. Todos los demás se concentran en ayudar a esa persona tome la mejor decisión posible y q construya el mejor MM. Q lleva a la congruencia.

10. Modelos Mentales • Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales. • Reflexión: se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamientos para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros MM y como éstos influyen sobre nuestros actos. • Indagación: se refiere a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

11. Modelos Mentales • Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los “brincos de abstracción” • Brincos de abstracción: nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Vuelve más lento nuestro aprendizaje, poq “brincamos” tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los “castillos en el aire” describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo q sospechamos. • Ej. Sus colegas han dado un B de A han sustituido muchas conductas específicas por una generalización “Laura no se interesa en la gente”. Además esta generalización la tratan como una realidad. Nadie cuestiona si a Laura le interesa o no la gente. Es un hecho.

12. Modelos Mentales • Los brincos de abs. Ocurren cuando pasamos de observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. • Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porq se vuelven axiomáticos. • En el ej de Laura la idea q no se interesa induce a la gente a tratarla con indiferencia y eso obstruye que ella pueda manifestar mayor interés. No dejan de ser inferencias y nadie se preocupa por verificar si las cosas son así. Quizás en su juicio ella piensa q se interesa muchísimo. Quizás sea sorda y por eso es tímida.

13. Modelos Mentales • En los negocios pasa lo mismo. • A veces se piensa q lo único q le interesa al cliente es el precio y la calidad no importa, pero los directivos nunca verifican esa idea. • Mientras no seamos concientes de nuestros brincos no seremos concientes de la indagación. • Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. • Una segunda técnica es la “columna izquierda”

14. Modelos Mentales • La técnica de la columna izq puede ser útil para ver con mayor claridad mis supuestos y ocultamientos para encauzar la conversación más productivamente. • Siempre se basa en estar abierto a q el otro no comparta esa perspectiva conmigo y sea erróneo. Quien me dio la inf puede estar equivocado. Lo que hay lograr es q el otro y yo aprendamos de esta situación

15. Modelos Mentales • Equilibrio entre la indagación y la persuasión: • En muchas empresas ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas: deducir q se debe hacer y lograr el respaldo necesario para q se haga. • A medida q se van haciendo los problemas más complejos y variados se necesita recurrir a la perspectiva de otros. • Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.

16. Modelos Mentales • La persuasión sin indagación genera más persuasión

17. Modelos Mentales • Una actitud demasiada inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, ocultamos nuestra perspectiva detrás de una muralla de incesantes preguntas. • El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan la indagación con la persuasión es “indagación recíproca”

18. Modelos Mentales • Cada cual explicita su pensamiento y lo somete al examen público. • Nadie oculta las pruebas ni los razonamiento q respaldan su punto de vista. • Nadie los expone sin dejarlos abierto al escrutinio. • Cuando indagación y persuasión están equilibrada, no sólo indagamos el razonamiento q respalda los punto de vista ajenos sino exponemos los nuestros de tal modo q revelamos nuestros supuesto y razonamiento invitando a los demás a que lo indaguen.

19. Modelos Mentales • Podemos decir: “he aquí mi opinión y he aquí cómo he llegado a ella. ¿Qué os parece? • En persuasión pura, la meta es ganar la discusión • Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta ya nos es ganar la discusión sino hallar la mejor argumentación • Esto se revela en nuestro modo de usar los datos y nuestro modo de revelar el razonamiento que subyace a las abstracciones.

20. Modelos Mentales • Exponemos nuestro razonamiento y buscamos sus fallos, y tratamos de comprender el razonamiento de otros. • Se requiere paciencia y perseverancia para alcanzar un enfoque mas equilibrado. • El progreso se produce por etapa. • La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los demás no se arriesgaran a hacer lo mismo.

21. Modelos Mentales • Teoría expuesta y teoría en uso: • El aprendizaje deriva en cambios de acción, y no consiste sólo en absorber nueva información y formar nuevas “ideas”.

22. Modelos Mentales • Los modelos mentales y la quinta disciplina • El pensamiento sistémico sin la disciplina de los MM pierde gran parte de su potencia • Las dos disciplina van de la mano porq una intenta reestructurar supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. • Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelo mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito

23. Modelos Mentales • Si los gerentes “creen” que sus perspectivas son hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas perspectivas. • Con el tiempo, lo que acelerará la disciplina práctica de los MM será la presencia de una biblioteca de “estructura genéricas” dentro de la organización. • Estas “estructuras” se basarán en arquetipos sistémicos según las características particulares de cada organización. Ej no es lo mismo en una cía petrolera q en una de seguro.

24. Modelos Mentales • El fruto de la integración del pensamiento sistémico con los MM (lo q pensamos) sino en la modificación de nuestro modo de pensar : pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales q reconozcan patrones de cambio de LP y las estructuras subyacentes q generan esos patrones.

25. Modelos Mentales • Así como el “pensamiento lineal” domina la mayoría de los MM hoy utilizados para decisiones críticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio.

26. Visión Compartida • Un interés común • Ej Espartaco. No profesaban lealtad al hombre sino a la idea que podían ser hombres libres. Ningún hombre la abandonaría para regresar a la esclavitud. • Una VC no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.

27. Visión Compartida • ¿Qué deseamos crear? Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común. • Una de las razones q la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante. • El aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. • En la actualidad “visión” es un concepto familiar, pero exige acatamiento, no compromiso. • Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porq ella refleja la visión personal de esa gente.

28. Visión Compartida • Por q importan las visiones compartidas • Lo importante de la VC es que es genuinamente compartida por gente de todo nivel dentro de la cía, encauzando la energía de millares y creando una identidad común entre gente muy diversa. • Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. • Estas metas defensivas rara vez despiertan la creatividad y el estímulo para construir algo nuevo. • No importa lo q la visión es sino lo q la visión logra.

29. Visión Compartida • Una visión compartida intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente. • El propósito mayor también puede encarnarse en el estilo, el clima o el espíritu de la org. • La VC modifica la relación con la gente, no es la empresa de “ellos” sino la “nuestra”.

30. Visión Compartida • El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico. • Las VC apelan al coraje, q es simplemente hacer lo q se necesita para alcanzar una visión. • Ej. Viaje a la luna • Con la VC el aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona u org. • “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”

31. Visión Compartida • La VC alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. • ¿cómo se puede alentar un compromiso con el LP? • La gente no se concentra el LP por q deba hacerlo, sino por q quiere hacerlo. • La planificación estratégica, q debería ser un bastión del pensamiento a largo plazo, a menudo es reactiva y CP.(video catedrales)

32. Visión Compartida • La disciplina de construir una visión compartida • Alentando la visión personal • Las visiones compartidas surgen de visiones personales • La gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo q yo/nosotros quiero/queremos

33. Visión Compartida • Los q más contribuyan a la realización de una visión compartida elevada serán quienes puedan “sostener” la tensión creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. • Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. • Se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal • Los líderes q pueden tener una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentar a otros a compartir sus propias visiones.

34. Visión Compartida • De las visiones compartidas a las visiones personales. • Metáfora del holograma • Un grupo de personas llega a compartir la visión de una org., cada cual ve su propia imagen de la org en su mejor forma. • Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no solo por su parte

35. Visión Compartida • El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visión compartida consiste en abandonar la noción tradicional de q la visión siempre se anuncia “desde arriba” o se origina en los procesos de planificación institucional de una org. “Planeamiento Estratégico”

36. Visión Compartida • El 2º problema de estas formulaciones redactadas por directivos es q la visión resultante no se construye a partir e las visiones personales de la gente. • Hay pocas oportunidades de indagación y verificación en cada nivel, para q la gente comprenda y posea la visión.

37. Visión Compartida • 3º- una visión no es “solución de un problema”. Si fuese así cuando se disipa el “problema” de la moral baja o la dirección estratégica confusa, too se disipa la energía de la visión. • La plan estratég rara vez logra cultivar una visión genuina, por las mismas razones por las cuales fracasan la mayoría de los procesos visionarios “arriba abajo” • A veces simplemente “afloran” a partir de la interacción de gente de varios niveles.

38. Visión Compartida • El origen de la visión es menos importante q el proceso por el cual llega a ser compartida. • No es una “visión compartida” a menos q se conecte con las visiones personales de la gente de la org. • Ej Kennedy anunció la visión del “hombre a la luna”. Sabíamos 15% de lo q necesitábamos allá. Pero too sabíamos q era acertado. • Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente.

39. Visión Compartida • Las visiones compartidas tardan en emerger. • En las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no sólo se sienten libres de expresar sus sueños, sino q aprenden a escuchar los sueños ajenos. • Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. • Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo q la org. Intenta decir, y luego asegurarme de q se exprese en forma convincente.

40. Visión Compartida • Difusión de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento. • El compromiso es uno de los temas más caros a los directivos contemporáneos. • “Participar” (comprar-vender) es diferente a “alistarse” (incluir nuestro nombre en la lista) (libertad de elección) • “compromiso” es alistarse y sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión. • La visión instiga a la acción

41. Visión Compartida • El acatamiento a veces se confunde con el alistamiento y el compromiso. • El acatamiento más problemático es el acatamiento genuino, se confunde con el alistamiento o el compromiso. Respeta las “reglas del juego” • La persona comprometida es responsable del juego. Son capaces de lograr lo q parece imposible

42. Visión Compartida • Sugerencias para el alistamiento y el compromiso • Alístese Ud.. Mismo • Sea franco • Deje q la otra persona elija Las recomendaciones presentan un ambiente favorable al alistamiento, pero no causan alistamiento.

43. Visión Compartida • Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras. • La construcción de una visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las “ideas rectoras” de la empresa, su visión, propósito o misión, sus valores centrales. • Estas ideas rectoras responden a tres preguntas: ¿qué? ¿por qué? Y ¿cómo?

44. Visión Compartida • La visión es el “que”, la imagen del futuro que queremos crear • El propósito (misión) es el “porque” q va más allá de la satisfacción de clientes y accionistas. Añadir una fuente de valores. • Los valores centrales responden al ¿cómo queremos actuar? Los valores de un empresa pueden incluir integridad, apertura,mérito o acatamiento, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad. Describen cómo la org. desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visión.

45. Visión Compartida • Visión positiva y visión negativa • ¿qué queremos? Es diferente de “¿qué queremos evitar? • Ej valernos de nuestro producto nuevo para impedir q nuestros competidores se adueñen del mercado- Visiones “contra” la droga,cigarrillo,guerra o la energía nuclear.

46. Visión Compartida • Las visiones neg. Son limitadas por 3 razones: • La energía se encauza en “impedir” algo q no deseamos en vez de crear algo nuevo. • Llevan un mensaje de impotencia: la gente no tiene un verdadero interés • Son inevitablemente a CP

47. Visión Compartida • Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las org.: el temor (visión negativa) y la aspiración(visión positiva) perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

48. Visión Compartida • Tensión creativa y compromiso • La visión personal no es la clave. La clave es la “tensión creativa”, la tensión entre la visión y la realidad. • Las persona más efectivas son las q pueden “sostener” su visión sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual. Ej Strech de IBM

49. Visión Compartida • La visión compartida y la Quinta disciplina • Por q las visiones mueren prematuramente. • Hay visiones q jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus méritos intrínsecos. • Varias estructuras de “límites del crecimiento” entran en juego para detener el ímpetu de una visión nueva. • La comprensión de estas estructuras ayuda a comprender cómo sostener el “proceso visionario”

50. Visión Compartida • Esta es una clásica estructura de “limites de crecimiento” el entusiasmo interactúa con un “procesos compensador” q limita la difusión de las visiones, a causa de una diversidad y polarización creciente: