Janusz Kroik, I23/W8

1. Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacjiMateriał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8, pole Innowacjer.akad.2013/14 Janusz Kroik, I23/W8

2. Model biznesowy firmy Ujęcie I – zasada koperty W kopercie powinny znaleźć się tylko trzy powiązane elementy: • Zasoby • Umiejętności • Konfiguracja ich połączeń Trzy pytania związane z potrzebą osiągania założonych celów strategicznych: • Jakie zasoby firmie są niezbędne na danym terytorium? • Jakie umiejętności są potrzebne? • W jaki sposób zasoby i kompetencje powinny być skonfigurowane w praktyce, czyli jaki będzie łańcuch wartości firmy?

3. Zasoby strategiczne

4. Zasoby strategiczne • Lojalność odbiorców • Reputacja firmy • Skumulowana wiedza • Normy, wartości, motywacja pracowników

5. Kluczowe kompetencje • Umiejętności mają charakter procesów. Im większe umiejętności ma firma, tym aktywniej może eksploatować i wykorzystywać swoje aktywa. • Umiejętności strategiczne są tym, co organizacja potrafi zrobić najlepiej, wykorzystując głównie swoje aktywa strategiczne.

6. Kluczowe kompetencje • Ponad 1500 sklepów • Najlepsze lokalizacje • Własne studio architektoniczne • Specjalne pracownie projektujące wystrój witryn • Projekty nowych ubiorów Kluczowa umiejętność szybkiego reagowania ma co najmniej trzy istotne aspekty: • Przetworzenie informacji w nowe kolekcje • Produkcja wyżej stworzonych kolekcji • Logistyka dostarczenia kolekcji do sklepów

7. Kluczowe kompetencje Kluczowe kompetencje to pojęcie bardzo ważne, ponieważ skupia problemy poszukiwania odpowiedzi na pytania: • Co (a więc jakie ma umiejętności) • Dlaczego (na bazie jakich aktywów) „Co i dlaczego firma umie robić w sposób szczególnie dobry i konkurencyjny?” AXA wykształciła trzy podstawowe kompetencje: • Skuteczny model zarządzania • Skuteczny sposób akwizycji • Skuteczny sposób integracji zakupionych firm

8. Łańcuch wartości • Które działania i aktywności są kluczowe dla sukcesu finansowego firmy? • Jakie podstawowe możliwości i ograniczenia rozwoju firmy tworzy dany łańcuch wartości? • Na ile odporna jest konfiguracja danego łańcucha wartości na ataki konkurencji drogą imitacji, substytucji lub innowacyjności?

9. Łańcuch wartości Wgrywające modele biznesowe nie są stałe trzeba być przygotowanym, iż modele ciągle ewoluują, a wraz z nimi łańcuchy wartości, czyli reguły wiążące zasoby, ludzi, koszty itp. Każde modele generują odmienne „gatunkowo” łańcuchy wartości, a trzy z nich są najbardziej popularne: • Model Operatora • Model Integratora • Model Dyrygenta

10. Model Operatora • Operator Badawczy • Operator Produkcyjny • Operator Marketingowy

11. Operator Produkcyjny - ColepCCL

12. Operator Marketingowy • Sieć sprzedaży jako podstawa. • Selekcja odbiorców. • Profesjonalizm sprzedaży – kluczowa kompetencja.

13. Operator Informacyjny - Nawigator

14. Internet • Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystania informacji. • Składa się z fragmentów całości. • Nieskończona liczba dostawców i odbiorców. • Brak barier wejścia i wyjścia. • Minimalna kontrola łańcucha wartości.

15. Model Integratora Model Integratora to rozbudowany łańcuch wartości Operatora. „W tym sensie był to i ..-w opinii K. Obłója… -nadal jest najdoskonalszy i najbardziej odporny na konkurencje model biznesowy”

16. Model Integratora Logika łańcucha wartości Integratora jest podwójna – kontrola wszystkich marż i minimalizacja zakłóceń, co pozwala zrozumieć różnice w priorytetach tego modelu biznesowego w gospodarce planowej i rynkowej. Wszystkie marże stają się marżami Integratora, a podstawowym problemem było tylko zagadnienie, w którym momencie pokazać zyski.

17. Model Dyrygenta 2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy 3. Pracownicy zatrudnieni na czas określony 1. Pracownicy

18. Powody dekonstrukcji • Strategia koncentracji • Dostęp do kwalifikacji na światowym poziomie • Zmniejszanie ryzyka działalności i kosztów • Zdobycie nowych zasobów i umiejętności

19. Model Dyrygenta – Bharti Enterprises

20. Od czego zależy efektywna dekonstrukcja łańcucha wartości?

21. Określanie modelu biznesowego(ujęcie II)Definicja i elementy modelu biznesowego Model biznesowy – to podsumowanie sposobów generowania zysku dzięki podejmowanym decyzją strategicznym. Model biznesowy opisuje, w jaki sposób podmiot zamierza zadbać, aby wysokość napływających środków przewyższała ponoszone koszty pomimo działań konkurencji

22. Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) • Model abonamentowy Polega na wykupieniu przez klienta dostępu do określonego towaru, usługi albo doświadczenia na pewien czas, płacąc z to ustaloną kwotę. Zastosowanie np.: w sieci kablowej, telefonii komórkowej, dostawcy mediów. Korzyści modelu; - możliwość ustalenia kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i odpowiedniego ustalenia stawek - wygoda z korzystania ze znanego dostawcy - możliwość zakupu towaru większej wartości otrzymując go w danej chwili (np.leasing)

23. Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) Model „haczyka i przynęty” Polega na skłonieniu klienta do wielokrotnego zakupu części towaru składającego się na prawidłowe działanie całości tego towaru. Przykład: wymienne ostrza w maszynkach do golenia, gry na konsole. Model brokerski Polega na kojarzeniu ze sobą osób i organizacji oraz ułatwia wymianę dóbr . Przykład: ebay.com, carsdirect.com, biura turystyczne, agencje nieruchomości Model reklamowy Polega na dostarczaniu bezpłatnych treści przeplecionych reklamami Przykład: google.com, yahoo.com, buy.com

24. Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) Model społecznościowy Polega na generowaniu „zysku” w formie satysfakcji z robienia czegoś dla innych, nawiązywania kontaktów z osobami o podobnych poglądach, w centrum uwagi nie stawiany jest zysk czysto finansowy. Przykład: npr.com, dystrybucja Linuksa Modele biznesowe spotykane w Internecie jako odrębna grupa mod.

25. Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) • Modele biznesowe spotykane w Internecie cd.

26. Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) Inny kontekst podziału modeli wg statusu; Pionier, następca i modernizator Pionier – czerpie korzyści z wczesnego wejścia na nowy rynek. Przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania tego rynku, zyskania renomy, czerpania nauki z własnych pierwszych prób i zapewnić sobie większą efektywność niż „spóźnialscy”. Szanse dla „spóźnialskich” Wiadomo:- Co produkować;- Jakie są żądania klientów i ich oczekiwania; Rynek:- Zmniejszenie zróżnicowania nabywców; Dodatkowo: - Możliwość udoskonalenia modeli biznesowych pionierów z pominięciem błędnych działań Jednak sprawa kształtowania modelu biznesowego w zależności od rozwoju rynku jest bardziej skomplikowana i wymaga szczegółowych analiz. Pomocne wydaje się operowanie tzw. cyklem rozwoju produktu

27. Modele biznesowe a cykl życia produktu (ujęcie II) Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach

28. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) • Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach. Analiza strategiczna powinna być zróżnicowana w zależności od bycia w danym etapie cyklu, ze względu na różnice w podstawach do rywalizacji pomiędzy konkurencyjnymi firmami. Nie wystarcza taka ogólna informacja jaka charakteryzuje fazy wzrostu – patrz rysunek. Konieczne są bliższe charakterystyki. Na przykład Richard Rumelt na podstawie własnych badań i obserwacji opisał cykl życia produktu na poziomie branży i podzielił go na cztery etapy nazwane od specyfiki sytuacji. • Etap I Stworzenie nowej oferty • Etap II Systemy • Etap III Rozwiązania • Etap IV Relacje

29. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap I Stworzenie nowej oferty • Zdefiniowanie nowego produktu (usługi) powoduje eksperymenty w związku z wariantami atrybutów produktu. Elementy te w zestawieniu z konkurencją przechodzą ewolucję • Dopiero gdy produkt w takiej postaci znajduje odbiorców, powtarzalność procesów podczas produkcji produktu (usługi) pozwala zwiększyć kompetencje, a także powoduje konieczność przeznaczenia środków finansowych na ich rozwój • W związku z decyzjami, jakie podejmują stratedzy względem produktu, wyraźniejszy staje się model biznesowy. Modele, które sprawdzają się najlepiej są z reguły traktowane w danej branży czy sektorze jako standard. • Na koniec tego etapu zaczynają się liczyć korzyści skali, występują fuzje, aby zoptymalizować poziom produkcji i skali produkcji.

30. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap I Stworzenie nowej oferty cd. • Rywale: Dominują niewielkie firmy przedsiębiorcze • Sprzedaż: Sprzedaż jest niska i na początku rośnie powoli • Nowe firmy: Firm wchodzących na rynek może być wiele • Nabywcy: Większość potencjalnych użytkowników jest niewymagająca, ale pierwsi zwolennicy mogą być bardzo wybredni • Oferty: Dostępna jest szeroka gama ofert produktów (usług) • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po wykształceniu się standardów

31. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap II Systemy • Po wykształceniu się dominującej koncepcji składniki są łączone w systemy, które mają zadowolić oczekiwania i potrzeby użytkownika końcowego • Pakiety produktów (usług) są tworzone, aby stworzyć z klientem silniejsze powiązania. • Wzrasta koszt wejścia na rynek, spada cena produktu (usługi), wyłania się kilka firm, które wypracowują sobie markę • Firmy próbują wyróżnić się spośród konkurencji • W pewnym momencie cena staje się podstawowym wyznacznikiem zróżnicowania ofert poszczególnych firm na rynku • Na początku tego etapu zauważany jest wysoki wzrost przychodów, jego koniec wyznaczany jest przez spowolnienie przeciętnego wzrostu przychodów.

32. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap II Systemy • Rywale: Dominują większe firmy • Sprzedaż: sprzedaż gwałtownie rośnie • Nowe firmy: Wchodzenie nowych firm na rynek jest znacznie rzadsze niż na pierwszym etapie • Nabywcy: Użytkownicy stają się wymagający • Oferty: Dostępna jest ustandaryzowana oferta produktów lub usług, a korzystanie z niej staje się łatwiejsze • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po osłabnięciu wzrostu i przestawieniu się firm na bardziej zindywidualizowane standardy

33. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap III Rozwiązania • Firmy zwracają uwagę na potrzeby użytkownika końcowego, który od określonego produktu (usługi) wymaga większej niezawodności i wyższej wartości, jednocześnie wymagając zróżnicowania oferty. • Na tym etapie pojawia się segmentacja rynku a także występują techniki masowej indywidualizacji. • Standardy są zastępowane próbami zaspokojenia skonkretyzowanych potrzeb odbiorców • Na tym etapie przedsiębiorstwa szukają dodatkowych możliwości wypracowania przychodów z istniejącej już oferty

34. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap III Rozwiązania • Rywale: Wraz z konsolidacją rynku narasta częstość fuzji • Sprzedaż: stagnacja sprzedaży, ale ruch w kierunku oferty o wyższej marży może dać zysk • Nowe firmy: Nowych firm jest mało, lub nie ma ich wcale • Nabywcy: Użytkownicy oczekują wyższej wartości • Oferty: Klientów przyciąga masowa indywidualizacja • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po powstaniu systemów informacyjnych dotyczących klientów

35. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap IV Relacje • Zacieśniają się relacje sprzedawcy i nabywcy, powstają programy lojalnościowe, aby przywiązać klienta do danego sprzedawcy • Wzrost dochodów jest niewielki lub zerowy, ale to relacje z klientem pozwalają na przewagę nad konkurencją. • Możliwa jest eksploracja nisz rynkowych, przez co realny jest znaczący zysk • Internet jest narzędziem, które w znaczny sposób umożliwia poznanie klienta, jego potrzeb, a także nawiązać z nim relacje • Rywale: Działają i duże i małe firmy • Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze • Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze • Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający • Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie • Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl

36. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap IV Relacje • Rywale: Działają i duże i małe firmy • Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze • Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze • Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający • Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie • Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl ---------------------------------------------------------------------------------------

37. Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego, innowacje otwarte (Ujęcie II ) Zauważone prawidłowości w odniesieniu do procesów innowacyjnych; • Innowacyjność produktów ułatwia przetrwanie firmom, a także oddziałuje na zwiększenia powszechnego dobrobytu • Innowacje demokratyzujące: innowacje są opracowywane w odrębnych jednostkach, pod własnym kierownictwem i na własnych zasadach. • Zarząd jako jedna z barier powodujących, że nowatorskie rozwiązania nie znajdują się w centrum zainteresowania organizacji. • Scentralizowane zarządzanie innowacjami powoduje, że uwaga jest skupiana na innowacjach produktowych zamiast na usługach uzupełniających i doświadczeniu • Innowacje same w sobie nie dają gwarancji rentowności ani nie mogą być rozpatrywane jako konkretny model biznesowy.

38. Plan biznesowy a model biznesowy (ujęcie II) • Plan biznesowy to sformalizowana wersja modelu biznesowego, określa ona strategię firmy i zawiera informacje dotyczące analizę wykonalności, na podstawie której podejmowane są decyzje finansowe. • Plany biznesowe dzielą się na • Podsumowujące – liczy około 10 stron i służy kolekcjonowaniu pierwszych reakcji • Pełne- zawierają koło 10-40 stron i są tworzone dla użytku partnerów biznesowych i aby znaleźć sposoby finansowania • Operacyjne – zawierają szczegółowe założenia prowadzenia działalności • Plan biznesowy odróżniany jest od planu strategicznego lub modelu biznesowego tym, że większy nacisk stawiany jest na sposoby finansowania, a także jest bardziej szczegółowy.

39. Tworzenie modeli biznesowych (Ujęcie III, podręcznik wizjonera: Osterwalder A. Pigneur Y.) Szablon MODELU Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. 9 ELEMENTÓW ;KP-kluczowi partnerzy, KD-kluczowe działania, PW-propozycja wartości, RzK-relacje z klientami, SK-segmenty klientów KZ-kluczowe zasoby, K – Kanały, SK-struktura kosztów, SP- strumienie przychodów

40. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Segmenty klientów SK Grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać. Grupowanie na segmenty ze względu na charakterystyczne cechy, podobieństwa zachowań lub inne czynniki Rynek masowy: • Brak segmentów • Jedna duża grupa odbiorców • Często stosowany przy sprzęcie elektronicznym Rynek niszowy: • Konkretny, szczególny segment klientów • Często w ścisłych relacjach pomiędzy odbiorcą a dostawcą

41. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Segmenty klientów SK Segmentacja: • Segmenty klientów różniące się nieco odmiennymi potrzebami i problemami • Różne kanały dystrybucji • Różne relacje z klientami • Różne propozycje wartości Dywersyfikacja: • Dwa odrębne segmenty klientów mające inne potrzeby i problemy Wielostronna platforma (wielostronny rynek): • Obsługa dwóch lub więcej odrębnych segmentów rynku

42. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów. Przedkładanie jednej oferty nad inną. Zbiór korzyści oferowanych przez firmę jej klientom. Zestaw elementów zaspokajających konkretne potrzeby danego segmentu klientów: • Ilościowe np.: • Cena • Szybkość obsługi • Jakościowe, np.: • Projekty • Doświadczenie

43. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Nowość; Niektóre wartości zaspakajają zupełnie nowy zestaw wartości, z których istnienia klienci nie zdawali sobie wcześniej sprawy. Nowa branża telekomunikacji mobilnej ale też np. fundusze etycznego inwestowania Wydajność: Poprawa jakości lub skuteczności produktu. To tradycyjne sposób generowania wartości. Sektor komputerów osobistych Dostosowanie do indywidualnych potrzeb: • Indywidualizacja produktów i usług • Współtworzenie oferty przez klientów

44. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Skuteczność: • Pomoc dla klienta poprzez produkt lub usługę w wykonaniu określonego zadania Projekt: • Istotny , choć mało wymierny aspekt produktu. Wyróżnienie ze względu na projekt np. w branży mody, elektronice Marka i status: • Korzystanie z określonej marki

45. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Cena: • Niska cena • Darmowe usługi (np. konto e-mail, gazeta) Niższe koszty: • Obniżenie kosztów działalności Niższe ryzyko: • Mniejsze ryzyko związane zakupem produktu lub usługi poprzez np. gwarancje

46. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Dostępność: • Utworzenie dostępu do produktów lub usług takim klientom, którzy nie mieli wcześniej do nich dostępu Fundusze powiernicze Dostęp do samolotów odrzutowych Wygoda i użyteczność: • Łatwość użytkowania

47. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały (komunikacji i dystrybucji) K Funkcje kanałów: • Podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług znajdujących się w ofercie firmy • Pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej propozycji wartości • Umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu lub usługi • Realizują propozycję wartości dla klienta • Zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu Z ww. funkcji można wyróżnić umowne fazy w funkcjonowaniu kanału; ŚWIADOMOŚĆ, OPINIE,ZAKUP,REALIZACJA, OBSŁUGA POSPRZEDAŻOWA

48. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały

49. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami Określają charakter relacji między klientem, a sprzedawcą • Osobiste wsparcie • Dedykowany opiekun klienta • Samoobsługa • Obsługa zautomatyzowana • Społeczności • Współtworzenie Cele budowania relacji:-pozyskiwanie klientów-zatrzymanie klientów-zwiększenie sprzedaży

50. Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami- OSOBISTE WSPARCIE • Relacja opiera się na interakcji międzyludzkich • Możliwość relacji również za pomocą callcenter, poczty elektronicznej itp.