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上海市政总院 集成管理信息系统 项目经验分享

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上海市政总院 集成管理信息系统 项目经验分享 - PowerPoint PPT Presentation


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上海市政总院 集成管理信息系统 项目经验分享. 目录. 企业概况. 上海市政总院( SMEDI ) 始于 1954 年 11 月 25 日,我国最早成立的市政设计院 首批获得国家工程设计综合资质甲级证书的设计院 现有给水、排水、道路、桥梁、综合交通、结构、 水工、轨道交通、地下空间开发、园林景观、建筑、固废处理、电气仪表、设备、暖通动力、岩土测量、技术经济、城乡规划、工程总承包等专业. 企业资质. 首批获得国家工程设计综合资质甲级证书,可承担市政工程等 21 个行业的工程设计. 企业规模.

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Presentation Transcript
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企业概况

上海市政总院(SMEDI)

  • 始于1954年11月25日,我国最早成立的市政设计院
  • 首批获得国家工程设计综合资质甲级证书的设计院
  • 现有给水、排水、道路、桥梁、综合交通、结构、 水工、轨道交通、地下空间开发、园林景观、建筑、固废处理、电气仪表、设备、暖通动力、岩土测量、技术经济、城乡规划、工程总承包等专业
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企业资质

首批获得国家工程设计综合资质甲级证书,可承担市政工程等21个行业的工程设计

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企业规模

  • 现有员工2800余人,其中1位中国工程院院士、5位国家设计大师、40位国务院特殊津贴专家、60余位教授级高级工程师
  • 下设20家专业或综合性设计院、7家控股或参股公司、20多家外地分支机构
  • 建有研究院、院士工作室、大师工作室和博士后工作站
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科技创新

  • 累计获得国家科技进步奖11项,部级科技进步奖22项,市级科技进步奖95项,詹天佑土木工程大奖9项
  • 500项勘察、设计、咨询、规划等奖项,拥有专利400多项,主编国家、行业和地方各类标准 50 多项
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从现状分析集成管理信息系统的必要性

上海市政总院集成管理信息系统

Integrate Management

Information System

分散、不集成的信息系统很难有效支撑企业长期的发展战略!

成为具有国际竞争力的全国领先的工程咨询集团

企业愿景

企业战略

(两全战略)

从地方性向全国性资源配置发展

从纯设计向工程全过程发展

核心能力

通过标准化管理体系增强管理,提高整合购并的能力

系统性控制项目成本、交期、结算、收款风险能力

全国性战略客户资源统一规划、营销和服务能力

集团及公司各级快速获取准确信息进行及时决策的能力

全国性资金、设计、项目管理以及供方资源管理和配置能力

跨部门的资源共享和协作能力

信息系统差距

财务与项目管理相关系统不集成为动态成本跟踪和结算风险控制造成困难

人力资源管理只停留在基础信息管理,无法支撑招聘、培训、绩效整个体系

项目管理分散在不同的系统,没有集成的跨整个项目生命周期管理的平台

总部与各分子公司财务及人力资源系统分散部署

缺乏对客户资源、销售线索、机会跟踪、服务的整合管理平台

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项目前期准备

整体工作进展情况

项目可行性分析

项目实施

上线运维

人员准备、考察、培训

2011年4月

2011年8月

2012年2月

2012年10月

2013年2月

  • 经验交流
  • 外部企业调研
  • 现有系统调研
  • 内部流程了解
  • 需求收集
  • 项目可行性报告
  • 历时5个月
  • 经验交流
  • ERP产品选型
  • ERP实施商选择
  • WBS标准化
  • OA商选择
  • 硬件配置
  • 项目团队组建
  • 历时5个月
  • 项目启动
  • 方案设计
  • 系统开发
  • 实施上线
  • 历时9个月
  • 上线后支持
  • 系统使用培训
  • 系统调优
  • 项目总结
  • 历时4个月

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关于ERP的选择

主要判断标准

  • 开放性
  • 前瞻性
  • 决策支持

企业

战略

行业成功案例

管理模式

  • 集团管控
  • 多种管理模式
  • 借鉴行业最佳实践

选择Oracle作为

的核心管理平台

  • 通用性
  • 拓展性
  • 前沿性

软件平台总体架构

业务流程模型

  • 覆盖企业运营各方面
  • 基于业务流程高效协同
  • 模块化、高可配置性

商务

智能

知识

管理

工程

管理

人力

资源

营销

财务

共享服务及支持

实施商群体

流程作业指导书

/培训手册

安全及

系统支持标准

系统设计

和设置文档

  • 易于使用
  • 易于学习
  • 支持二次开发

产品应用环境

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项目实施总体进度表

阶段/活动

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

项目准备阶段

项目启动

基础概念培训

解决方案定义阶段

需求调研

解决方案定义

会议室导航CRP1

方案签署

解决方案开发阶段

客户化开发

BI客户化开发

数据收集

会议室导航CRP2

测试签署

系统上线阶段

系统配置

最终用户培训

最终用户测试UAT

数据转换

系统上线

BI系统测试与上线

10月中旬系统上线

11月底系统上线

上线后支持阶段

上线后支持(3个月)

BI上线后支持

移交结束

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项目整体状态

请使用来标记绿灯、黄灯及红灯状态

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项目获益

总院高层

  • 全面、及时地了解总院整体的运营情况;
  • 高质量的管理数据和指标分析帮助总院领导提高决策效率;
  • 集成、协同、共享的管理平台将提高总院内部运营效率和工程交付品质,最终实现企业价值的最大化。

部门中层

  • “一次输入,反复使用”消除数据冗余和部门间的信息孤岛,提高数据准确度和可靠性;
  • 快速获取部门范围内的经营数据,提高数据分析质量和效率;
  • 借助管理信息平台将管理规程落实和固化;
  • 方便总院内部各种资源的随时调配;
  • 提高跨部门信息共享和协同效率。

基层员工

  • 形成知识分享的企业文化;
  • 共享企业丰富的工程经验积累;快速获取工作所需知识;
  • 员工信息可以自行维护;
  • 更快地获得企业提供的各项服务;
  • 应用信息化手段可以提高工作效率和工作质量。
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实施保障

  • 由于高起点、高标准的实施要求,实施过程肯定会遇到问题。总院(集团)层面一定要有强力领导班子的支持;
  • 国内成功案例都有一条经验:成功的管理信息系统一定是“一把手工程”。

一把手工程

  • 市政院上下全方位投入,避免“高层领导重视不理解,中层干部理解不参与,关键用户参与不积极”,做好培训和宣贯工作,各方面积极参与,尽快通过“微笑曲线”的底部,提高满意度;
  • 咨询公司确保项目实施团队的顾问经验和交付质量,提供行业解决方案和管理经验,确保方案的可操作性和管理前瞻性;
  • 软件商提供强有力的技术支撑,解决产品本身的缺陷并协助咨询公司开发本土化方案。

三方

人员

投入

  • 做好信息化项目的资金、人员投入预算,确保有足够的资金、资源投入信息化项目建设过程中,确保信息化建设可持续性;
  • 做好总体规划,“统一规划、分步实施”,根据管理成熟度和需求紧迫度确定分期建设内容和目标,“小步快跑、稳扎稳打”。

资金和资源

保障