경력개발제도 (Career Development System)

1. 경력개발제도(Career Development System)

2. Agenda • Introduction • 경력개발제도의 주요 구성요소 • Infrastructure • Movement Guideline • Enabling System & Programs • 핵심성공요인

3. Goal Setting Integrated HR System : CDP Position 조직 성과에 기초한 개인별 성과 정의, 목표 설정 및 과제 추진 과정에서 조직의 전체 성과를 실현할 수 있도록 관리 & 지원 성과관리 체계 Performance (What) Gap Analysis Talent Acquisition Compensation & Rewarding Management Cycle Competency (How) Evaluation Coaching & Feedback 보상을 통한 Motivation제공으로 개인의 성과와 역량 증대 활동을 강화 조직 성과 실현에 필요한 역량과 사내 보유 역량수준을 고려하여 외부로부터의 인력 채용 및 보유,인력의 배치, 운용을 관리 개인의 보유역량에 기초하여 개인별 Career Path 설정하고 정의된 필요역량확보를 위한 개인별 역량 강화 과정을 관리 & 지원 Career Development System Training & Development Career Path Redesign Staffing(이동, 승진)

4. 경력개발제도(Career Development System) • 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험을 통해 자신의 직무관련 태도, 능력 및 성과를 향상시켜 나가는 과정으로서, 결국 한 개인이 입사로부터 퇴직에 이르기까지의 경력경로(ca ree r pa t h )를 개인과 조직이 함께 계획하고 관리하여 개인욕구와 조직목표를 달성해 가는 총체적 과정 조직차원 개인차원 내부인적자원의 미래 핵심역량 배양 조직 노하우의 체계적 축적과 활용 적재적소 배치를 통한 인력효율성 향상 생애경력관리를 통한 미래 비전의 확보 일을 통한 성장, 성취욕구의 충족 능력개발 기회 확대를 통한 전문능력의 향상 1 4 5 2 3 6 조직의 성과(유효성) 와 효율성을 증대

5. 인재가 떠나는 5가지 이유 • 개인의 성장 비전이 없으면 떠난다. 성과주의 인사의 확산, 경영 변화에 따른 인력의 유연화, 구조 조정 등으로 장기적인 고용 안정이 보장되기 어려운 현실; 회사의 성장 가능성이 희박하거나, 조직 내에서 승진 및 학습 기회가 없는 등 자신의 발전 기회가 없거나, 발전하고 있다고 느끼지 못하면 조직에 대한 헌신이 떨어지고 결국 이직 의사를 표명 • 업무 과부하로 피로도가 누적될 때 떠난다. 구성원의 일과 삶의 균형에 대한 니즈 증가; 업무 과부하로 인한 구성원들의 탈진(Burn Out), 스트레스 증가, 조직 분위기 침체 • 구성원간 보상의 불공정성을 느낄 때 떠난다 보상의 크기의 불공정성(절대적 크기),보상 절차 및 방식의 불공정성(불투명성, 보상의 객관성 결여; 보상 차등에 대한 합당하고 공정한 근거 부족) • 감성이 결여된 메마른 문화일 때 떠난다. 동료들과의 친밀한 인간 관계나 일의 즐거움을 추구. Peter Cappelli (Wharton 경영대학원) - ‘동료간의 유대 관계’가 우수 인재를 유지하는 중요한 전략 • 리더와의 갈등이 지속될 때 떠난다. Rosalind Jeffries (SHRM, 2003) : 이직 원인의 75%는 무능한 리더 때문. Corporate Leadership Council의 조사 : 우수 인재들에게 가장 중요한 영향을 미치는 요소로 리더의 평판(Boss Reputation)국내 한 조사에서 20, 30대 직장인의 약 72%가 직장 상사 때문에 이직을 생각해본 적이 있다고 응답

6. AT&T’s FLP AT&T knows that to successfully transform an industry, it must invest in assets, in partnerships, and most importantly in people. To be the leader in our industry, our people must themselves be leaders. That's why we've committed ourselves to developing our future leaders through the AT&T Financial Leadership Program. Learning Guidance Reward Networking Job Choice

7. 경력개발제도의 구성 Infrastructure • Career Track / Path • 직무(Career Field) / 직급(Career Ladder) 관리 체계 • Competency model / Position Profile Movement Guideline • 직무이동 가이드라인 (수평적 이동) • 승진 가이드 라인 (수직적 이동) Enabling System / Programs • Assessment System : Competency, Career Preference, Job Fitness Assessment • 개인경력개발계획 수립 체계 (Individual Development Planning) • Career Coaching / Counseling Programs • Competency Development Program • Mentoring & Coaching • Training & Education Program • Special Assignment (Task Force, Project 등)

8. Agenda • Introduction • 경력개발제도의 주요 구성요소 • Infrastructure • Enabling System & Programs • 핵심성공요인 : 제언

9. Career Track Career Ladder Career Track

10. Illustration of IT-Technical Software Career Path Framework Career Track 1 Career Track 2 Career Track 3 Career Track 4 Principal Technology Architect Sr. Project Manager Application Architect Technology Architect Data Modeling Architect Project Manager Senior Developer Technology Planner Senior Data Modeler Project Leader CAREER LADDERS Developer II Information Analyst II Developer I Sr. Client Support Analyst Information Analyst I Client Support Analyst CAREER Track

11. 생산 및 기술 전문기능 경영관리 연구개발 국내 그룹 사례 직무등급 (직위) 경력단계 G7(부장) Expert/Master Senior Manager Scientist/수석연구원 Senior Specialist Manager Senior (수석Researcher 연구원) G6(부장) G5(과장) Specialist Junior Manager G4(대리) Senior Analyst Researcher (연구원) G3(대리) Foreman (T4) Analyst G2(사원) Tech. Op(T2, T3) Sr. Assistant G1(사원) Operator (T1) Assistant • 4개의 대기능으로 구성되어 있으며, 조직적 차원의 니즈 발생 시를 제외하고는 원칙적으로 직군간의 이동은 불가능함 • 모든 직원의 경력개발은 채용부터 퇴직까지 각 대기능 내에서 실시되고 있으며, 기능에 따라 보상수준 및 승진한도 등 전반적인 인사제도가 차별적으로 운영되고 있음

12. Career Pathing Leader Track 확인 Career Pathing 방법 • 연결된 Track을 가능한 경우의 수만큼 분리시킴 • 완성된 Leader Track을 관련 팀장 또는 SME 인터뷰를 통하여 다시 한번 검증함 직무 연계성 분석표 Sample KP 관련직무 관련직무 Leader Track 1 Leader Track 2 Leader Track 3 Empl. 3 Job E Job F Job G Job H Job I CEO CEO CEO KP 1 KP 1 KP 1 Empl. 2 Job E Job F Job G Job H Job I Job F Job F Job F Job E Job G Job G Job E Job F Empl. 1 Job G Job H Job I Job F Job F Job H KP관련 직무확인 결과 Pathing 방법 Career Pathing 결과 • 직무별로 연관성이 높은 직무를 연결하고 연결된 직무와 연관성 높은 직무를 연결하는 방법으로 원하는 수만큼 하위 전개함 • 하위 전개의 수의 결정은 조직 내 직급 수, 업무의 난이도 등을 고려하여 적절히 선택함

13. Job / Position Profiling

14. Agenda • Introduction • 경력개발제도의 주요 구성요소 • Infrastructure • Enabling System & Programs • 핵심성공요인 : 제언

15. Enabling System & Programs설계 : Framework BusinessStrategy Mechanisms Talent Experience The right stuff Catalysts Source : Morgan W. McCall(1998), High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Harvard Business School Press, Boston

16. Job Requirement Personal Qualification R Q Gap Analysis Q R Q R Q R Q R Q • 직무를 원활히 수행하기 위해 필요한 자격 요건(역량, 경험, 기술, 지식 등) • 개인이 현재 보유하고 있는 역량, 경험, 기술, 지식 Assessment System 개념적 틀 • 진단을 통해서 Job Requirement와 개인의 Qualification를 비교함으로써 경력 Gap을 분석하고 이를 통해 조직은 Job에 가장 적합한 직원을 선발할 수 있고 개인은 자신에게 가장 적합한 Job을 파악할 수 있음 Job Requirement와 개인의 현재 Qualification 사이에 Gap을 비교하고 조직과 개인은 분석 결과를 활용 조직차원 개인차원 • 직무 별 현재 직원 역량 수준 확인 • 이동/승진 시 직원 선발 기준으로 활용 가능 • Gap 분석을 통한 전사적인 Human Resource Planning 가능 • 개인 별 이동 가능 직무 탐색 가능 • Target 대비 Gap 분석 후 경력 개발 목표 설정 • 자기주도적이고 구체적인 경력개발 계획 수립 가능

17. Tools AssessmentCenter Multi-sourceFeedback AchievementRecords(성과평가) Tools Structured Interview 장점 • 실제 상황과 유사한 시뮬레이션 potential 평가 • 높은 신뢰도 및 타당도 • 객관적임 • 개인적 대면을 통한 실제반응 관찰 가능 • 과거 경력이나 관심 정보확인에 효과적 • 상대적으로 사용 및 적용의 제약이 없음 • 다양한 소스를 통해 보다 높은 정확도 • 피평가자들의 결과에 대한 수용도가 상대적으로 높음 • 높은 신뢰도 및 타당도 • 객관적임 • 직무 중심 단점 • 상대적으로 많은 시간소요 • 훈련된 평가자 필요 • 비싼 개발 및 운영 비용 • 표준화의 어려움 • 면접자-피면접자 개인차에따른 반응이 매우 다양함 • 노동 집약적임 • 훈련된 interviewer 필요 • 자료수집 프로세스에 시간 및 집중적인 노력 필요 • 비밀유지의 어려움 • 소스에 따른 결과의 편차로 의사결정시 어려움 • 기록 format이나 관리시스템이 다를 수 있음 • 평가에 적합한 format으로 전환하거나 통일해야 함 • 직접자료가 아닌 간접 자료임 적용분야 • 경영자 선발 / 육성 • CEO육성 • 임원 선발 시 • 리더 Talent 선발 • 임원/CEO 개발계획 수립 가능 • Manager 성과 및 역량 평가및 개발 • 임원 역량 평가 및 개발 • 리뷰자료 • Interview나 개발 계획 인터뷰 시 기초자료로 활용

18. IDP : Individual Development Planning Process 평가 사이클 Planning Development Evaluation & Action MBO 목표설정 시기 MBO 목표실행 시기 평가 및 평가결과 확정 이후 세부 운영안 MBO 목표 MBO 목표 실행 Evaluation 최종 육성계획서 자기진단 Job Assignment Promotion Mentoring 교육 프로그램 Job Transfer MBO와 경력개발 계획설정 년간 우수인력 육성 프로그램 Action Learning Motivation & Retention 운영주체 직원 본인 Manager HR 부서

19. IDP Sample Form

20. 100 Job Assignment 1. Promote High Performer Quickly 2. Build Skills to Boost Career Prospects 3. Fast Rotation & Advancement 4. Role with P & L Responsibility 5. Special Project Opportunities 6. On-The-Job Training 75 Job Assignment How WellCompanyProvides(Excellent, Good) Coaching, Feedback 5 2 6 7. Told My Strengths & Weaknesses 8. 360-Degree Feedback 9. Candid, Insightful Feedback 10. Informal Coaching from Boss 50 4 1 12 7 3 8 9 Mentoring Training 10 Coaching,Feedback 14 11 11. Great Mentor 12. Great Senior Role Model 13. Mentoring Advice on Development 13 Mentoring 25 50 75 100 25 Importance to my development(Critical, Very Important) Training 14. Traditional Classroom Training Training & Education Effectiveness (%) (%) Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 100.(McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 2000)

21. High Middle Low T&E Positioning 역량개발의 효과성 교육과정의 Position • 담당직무 및 역할 수행, 도전과제 해결에 요구되는 Knowledge & Skill 제공 • Job Assignment, 도전과제 부여, Mentoring 등을 통해서 경험한 내용의 성찰을 통한 Self-Awareness 증진 • 직무 경험을 통해서 학습한 내용에 대한 상호 보완적이면서 보충적인 내용 전달 • 실제 경영현장에서 경험하기 힘든 내용에 대한 간접적인 체험 기회 제공 • 미래 상황에 대비하기 위한 Simulation의 기회 제공 현장중심의 실무경험으로 통한 역량의 개발 핵심경영이슈 / 현장문제해결을 통한 변화, 일에 대한 역량 개발 조직 내 리더에 의한 지도를 통한 사람, 일에 대한 역량개발

22. FinanceManagementTrack HumanResourcesTrack InformationManagementTrack Sales &ServicesTrack Design &DevelopmentTrack Manufacturing& SourcingTrack GE T&E Programs : Crotonville Ⅳ • CEO • Corporate Officer • Business Leader EDC GBMCMDC Session C Ⅲ • Business Leader • Functional Leader • Key Position Holder • Project Leader Audit StaffProgram AFMC AHRDC AIMC Session C High Pots Session C Ⅱ NMDC, EMC Elective Courses High Pots Ⅰ Professional Professional Development Courses(PCD) Corporate Entry Program(CEP) Pre-Entry Corporate Leadership Program(CLP) Target Recruiting

23. FinanceManagementTrack HumanResourcesTrack InformationManagementTrack Sales &ServicesTrack Design &DevelopmentTrack Manufacturing& SourcingTrack GE T&E Programs : Corporate Entry Programs (Entry Level) ☞ 입사 3년 후에 강한 보병(Functional Professionals)이 육성됨(Functional Expertise with Leadership Skills) Professional Development Course(PDC) - 1주- Technical & Functional Expertise에 더해서 전체적인 사업감각 및 Leadership 역량을 배양(Change, Strategic Thinking, Problem Solving/Innovation, Communication, Conflict Management 등을 교육) 입사후 ~2년 FMP 커리큘럼 HRLP 커리큘럼 IMLP 커리큘럼 TLP 커리큘럼 2nd year(Strategic application) - Biz planning & Decision making - Problem solving - Project management - Biz controls & audit principles 1st year( Tools & Techniques) - Financial foundations - Leadership - Biz accounting & analysis - Biz communications * 6-month rotational assignments 8-Month Rotational Assignments 1. HR specific assignment 2. Other Cross-functional assignment or Audit Staff 3. HR specific assignments Concurrent Training seminars - Biz concept & HR techniques - Practical knowledge - Problem solving skills - Relationships with peers & managers 4 Different Rotational Assignments - Challenge of driving strategy - Integrating processes - Creating speed and quality of Biz. - Improve overall biz. effectiveness Courses and Seminars Technical foundation, Cross-functional process knowledge, Pjt management skills, Work together in problem solving teams, General biz skills 2nd year(Strategic application) 1st year(Tools & Techniques of IT) * Leadership & Functional Training, Rotational work assignments, A Formal appraisal process * Functional capabilities with the ability to see the “big picture” * Eliminate barriers between functions within GE’s diverse businesses • Courses • Seminars • Within Each Track • Across Functions & Businesses • Mentoring • Rotational Assignments • Real Projects - Customer-focused sales & service - Product design - Systems engineering - Advanced development - Reliability - Software development - Manufacturing engineering - Materials management - Quality control - Shop operations - Sourcing or environmental application - Health & safety application FinancialManagementTrack HumanResourcesTrack InformationManagementTrack Sales &ServiceTrack Design &DevelopmentTrack Manufacturing& SourcingTrack Corporate EntryPrograms (CEP) ☞ New Entry는 필수임.☞ 각 커리큘럼은 직군개념보다는 육성분야로 보아야 함.☞ TLP 커리큘럼 과정들은 다른track에 있는 사람에게도 Open.☞ 각 커리큘럼을 마치면 다른 커리큘럼에 들어갈 수도 있음. Leadership Development Curriculum(LDC) - 과정마다 기간이 다름.- Business Writing, Problem Solving, Project Management Leadership Course(LC) - 1주 - 경력 초기에 요구되는 Critical Business & Leadership Skill (Interpersonal skill, Team Leadership, Customer Sensitivity, Global Business Awareness) Corporate Entry Leadership Conference(CELC) - 2.5일 / 필수- GE’s Leadership Value, Six Sigma Quality, W/O & CAP Process

24. GE T&E Programs : Corporate Entry Programs (Entry Level) AdvancedFinancial ManagementCourse (AFMC) AdvancedHuman ResourcesDevelopment Course(AHRDC) AdvancedInformationManagement Course(AIMC) 전문직군의 HPI중Biz Leader 후보가선별되는 route임 Audit Staff Program ★ Audit Staff Program 출신은대부분 GE의 전 사업에 거쳐key global position으로 승진이동함 ★ GE의 Leader 중 다수가Audit Staff 출신임. SessionC SessionC Hi-Pots Executive Audit Manager Elective Courses Experienced Manager Course(EMC) Hi-Pots Audit Manager(1~2년) New Manager Development Course(NMDC) Hi-Pots Mission : ① Ensuring financial integrity, ② Improving business process efficiency, ③ Developing business leaders ★ 2년간은 Associates. ★ 년간 15~20일의 교육 이수 ExperiencedFinancialLeadershipProgram(EFLP) Hi-Pots HumanResourcesTrack InformationManagementTrack Sales &ServicesTrack Design &DevelopmentTrack Manufacturing& SourcingTrack FinanceManagementTrack Professional Development Course(PDC)

25. GE T&E Programs : Executive Development Executive Development Course(EDC) Corporate차원에서개별 Hi-Pot이집중육성됨. SessionC Biz리더나CorporateSVP 승인 CEO최종결정 Global Business Management Course(GBMC) SessionC Manager Development Course(MDC) SessionC Audit StaffProgram AdvancedFinancial ManagementCourse (AFMC) AdvancedHuman ResourcesDevelopment Course(AHRDC) AdvancedInformationManagement Course(AIMC)

26. Agenda • Introduction • 경력개발제도의 주요 구성요소 • Infrastructure • Enabling System & Programs • 핵심성공요인

27. 1. Shared Ownership & Accountability CEO Line Manager • GE, Jack Welch – “I own the people. You just rent them” • CEO가 구성원의 경력개발 및 육성에 전적으로 책임을 지는 것은 현실적으로 어렵고 또 바람직한 것도 아님 • 실제 상황에서 관찰  인재에 대한 정확한 정보를 가지고 있음 • Project, function 수준의 관찰의 한계. 전사차원의 인재확보 및 평가에는 제한적 Shared Ownership & Accountability HR Department Employee • 선발, 육성, 유지를 위한 시스템 설계의 전문가 • Sub-optimization • 구성원 자신 – 경력개발의 주체; 회사 – 기회 제공자 • 개발 상황을 tracking하고 지원할 수 있는 제도화된 정책과 절차가 없이는 혼란에 빠질 개연성이 높아

28. 2. Process Oriented BusinessStrategy Mechanisms Talent Experience The right stuff Catalysts Source : Morgan W. McCall(1998), High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Harvard Business School Press, Boston

29. 3. Right Measure SelectedExample 구분 Metrics Description 구분 Metrics Description Leader talent advancement & development Cross-functional experience • Leader talent가 수행한 functional role의 평균 수 Development of Leadership pipeline Bench strength ratio • Senior management position 당 leader talent의 수 Time in position • Leader talent가 특정 position에 체류한 평균 기간 Talent sourced • Key position이 leader talent로 충원된 % Completion of developmental objectives • Leader talent의 developmental objectives가 완수된 정도 Internal / external recruitment • Key position이 internal(leader talent) / external candidate에 의해서 충원된 % 승진율(promotion rate) • Leader talent의 승진율 Developmental costs • Leader talent 개발에 투자된 조직 차원의 자원 Performance ratings • Leader talent의 performance ratings Leader talent retention Leader talent turnover • Leader talent 중 자발적 퇴직자의 % • [ 지표 활용 용도 ] • Leader talent 육성 책임자(BU장 및 직속 상사)의 “인재육성” 척도에 대한 성과지표 • Leader talent 육성 주관부서의 조직 성과지표 Leader talent turnover by key area / attribute • Leader talent 중 자발적 퇴직자의 세부 분석

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