Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
3. beszélgetés: IM alapfogalmak Az információ értéke és haszna 3.1. Az információ, mint áru PowerPoint Presentation
Download Presentation
3. beszélgetés: IM alapfogalmak Az információ értéke és haszna 3.1. Az információ, mint áru

3. beszélgetés: IM alapfogalmak Az információ értéke és haszna 3.1. Az információ, mint áru

92 Views Download Presentation
Download Presentation

3. beszélgetés: IM alapfogalmak Az információ értéke és haszna 3.1. Az információ, mint áru

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Vállalati információ-menedzsment 3. beszélgetés: IM alapfogalmakAz információ értéke és haszna 3.1. Az információ, mint áru 3.2. Az IM munka helye, szerepe a vállalatnál 3.3. Információs vagyon, erőforrás, termék és szolgáltatás

  2. 3.1. Az információ, mint „áru” Felkutatható Megtapasztalható Rejtettjavak javak javak Információs információs információtechnika szolgáltatások „Értékeld, majd „Értékelheted értéke nem szerezd meg” a vásárlás után” becsülhető Azonnali Adott idő alatt nincs határidő,ellenőrizhetőség értékelhető „nyílt végű” PÉLDÁK - PC hardver IC szolgáltatás konferencia kész szoftver inforendszer diploma MTI Info-brokering

  3. Az információ, mint érték • HASZNÁLATI ÉRTÉKkezelési kézikönyv a használathoz, dolgok átalakításának, megőrizhetőségének értéke • CSEREÉRTÉK: ár, vagy „mit ér neked?” • OPCIÓS ÉRTÉK: bármikor eldöntheted, hogy használod-e, vagy sem • BIZTOSÍTÁSI ÉRTÉK: újjáépítés-helyreállítás költsége - archívum, könyvtár, stb. • REJTETT ÉRTÉK: nem értékelhető, (most alulértékelt), de a körülmények változásával értékes lehet (politika!) • FEDÉSI ÉRTÉK: értékes, mert más nem tudja • INTEGRATÍV ÉRTÉK: a tudáshalmaz teljességéhez szükséges, ezért értékes - mérlegben kinnlevőségekCronin - Davenport, 1991

  4. Az áru előállítói, menedzselői A szellemi tartalom előállítói Szerzők, illusztrátorok, multimédia-alkotó teamek A szellemi tartalom felülvizsgálói, a minőségi követelményekre és közlésre való alkalmasság megítélésére tekintettel Szerkesztő,lektor, recenzor Kiadó – meghatározza a termékimázst, közvetít a tartalom előállítója és forgalmazója között Kiadó, nyomda, adatbázis-előállító Forgalmazó – eljuttatja az információt a Könyvtárellátók, kiskeresk, potenciális felhasználóhoz, webhelyek, online szolgáltatók elvégzi a reklámtevékenységet CD-ROM, DVD forgalmazók Archiválók – archív példányokat tárolnak a későbbi visszakereshetőség céljára Könyvtárak, magángyűjtők Újraelosztók –az információt levéltárak, stb. mások számára is hozzáférhetővé teszik Könyvtárak, oktatási intézmények, másolatok készítői, információs tanácsadók, info-brókerek Felhasználók Testületek, szervezetek és egyéni felhasználók

  5. Egy példa, 2007 februárjából: Istvan Lichner <lichneristvan@searchmachine.com>Istvan Lichner írta: Tiszteletem!Szeretnék felajánlani önnek500.000 db. magyarországi email címet100.000 db. magyarországi céges email címetSegédprogramokat.Amennyiben érdekli ajánlatom, keressen emailben.(A címek ellenőrzött, működő emailek.)Üdvözlettel:Lichner István Xerox DocuShare

  6. Az információ, mint vállalati erőforrás a/ El kell választani a stratégiai információt az operatívaktól b/ El kell választani a vezetési információk kezelésének technológiáját (számítástechnika, MIS-szervezés) azok tartalmának kezelésétől c/ Fel kell ismerni azt, hogy az információ egyrészt hasznot hoz, értéke van, másrészt (sajnos) explicit költségei vannak d/ Világosan el kell választani egymástól a belső és külső információs erőforrásokat. IRODÁK - KÖNYVELŐK - TERMELÉS - KUTATÁS - ÁLLAMI SZFÉRA - SZÁMÍTÓGÉPES VÉGFELHASZNÁLÓK - ALKALMAZÓK - FEJLESZTŐK - KOMMUNIKÁCIÓS FELHASZNÁLÓK

  7. Az IM szerepe: kívülről Az üzlet: változás. Kezelése: (stratégiai) tervezésA rendszerre ezért a piac, a versenytársak szemével kell nézni: 1. Hol vagyunk? Mit csinálunk most? Milyen eredményeink vannak? info gyűjtés, tárolás 2. Mi történik körülöttünk? Miben áll a változás? Tudom és értem: elemzés 3. Hogyan lehetne itt sikert elérni? Hová akarunk eljutni? Döntéstámogatásról, modellezésről, szakértői rendszerek, optimalizálás, szcenáriók 4. Hogyan segítheti az inforendszer munkatársainkat? Nem: "Milyen új technikát szerezzünk be?" Igazolt igények, lehetőségek, szelektív szolgáltatások. 5. Mire lehetne a rendszereket használni - kifelé?

  8. „Opportunity modellek”: milyen lehetősége van az IT/IS-nek? 1/ Porter „value chain model” 2/ Wiseman strategic model (1985) The strategic opportunities proposed by most authors are: - Systems that affect the added value process of an organization. - Systems that allow to produce, or deliver information based products. • Systems that allow to share information with customers and suppliers better • Systems that improve decision making

  9. A külső értéknövelési lánc és az információk M. Porter: Hozzáadott érték – Költség = Profit; A LÁNC MINDEN ELEMÉBEN Szállítók szállítói Sajátszállítóink Mi magunk Forgalmazóink Forgalmazóinkkiskereskedői Versenytársaink Költség- és kínálati információk Érték- és keresleti információk Megkeressük: mit tesznek az ICT rendszerek a láncszemekben és közben? Vázoljuk fel a rendszert egy épületfa-gyártóra!

  10. A belső értéknövelési lánc és az információrendszer M. Porter: „elsődleges” és „támogató” tevékenységek Támogató infrastruktúra: jog, számvitel, pénzügy, stb. EEM: személyzeti munka, juttatások, felvétel-elbocsátás, tervezés Termék- és technológia-fejlesztés: tervezés, folyamattervezés, piaci tesztelés, K+F innovációk, stb. Beszerzés (procurement): szállítói kapcsolatok, finanszírozás, alvállalkozók, kiszervezés, folyamatos ellátó tevékenységek, stb. Belső logisztika Minőség-ell. Átvétel. Raktár. Termelés Gyártás. Minőség. Karbantartás. Minőség-ell. Külsőlogisztika Csomagolás.Kiszerelés. Megrendelések. Kiszállítás. Számlázás. Értékesítés,marketing Vevőkapcsolat. Megrendelés.Reklám. Ért. Elemzés. Piackutatás. Szolgáltatások, Szerviz Jótállás. Karbantartás. Oktatás. Korszerűsítés (upgrade). Profit Megkeressük: mit tesznek az ICT rendszerek a láncszemekben és közben?

  11. Az IM szerepe:belülről Területek, jelleg, intenzitás: Porter és Millar 1985 (az IT/IS érzékenységi modellje, stratégiai jelentőség „pozicionálása”) magasolajfinomító bankok az értéktermelő gyógyszeripar folyamat autógyártás repülőtársaságok információ építőipar oktatás -intenzitása alacsony cementgyártásújságok, média alacsony magas A termék / szolgáltatás információtartalma Példa: American Airlines „first mover” SABRE: 30 mUSD Azaz: Mennyit érdemes ebbe „beletenni” – a mi helyzetünkben?

  12. Érték: Informatikailag átlátszó és opálos rendszerek kialakítása ÁTLÁTSZÓ „OPÁLOS” elsődleges nyitottság zártságjellemző másodlagos szabványok helyi szokásokjellemzők egyenlő hozzáférés elitizmus nyilvánosság elfedés feltételek tiszta struktúra zavaros struktúra kevés szabály kiterjedt szabályok néhány média mindenféle média hatások kiszámíthatóság homály hatékony együttműködés zavaros, iszapos tudástranszfer: magas alacsony széleskörű hasznosítás szűk hasznosítás

  13. GDP és tudástőke • Mandel (Business Week: Unmasking the U.S: Economy) érdekes találós kérdést tesz fel: mi történik az amerikai GDP-vel, ha egy vállalat elbocsátja egyik kiváló, hosszú távú fejlesztési programokkal foglalkozó kutatómérnökét, aki, mivel éhes, beáll segédmunkásnak egy építkezésre. • Nos, az elbocsátás nincs hatással a hivatalosan kimutatott nemzeti outputra, hiszen abba a kutatás-fejlesztési és egyéb nem tárgyiasult ("intangible") beruházások nem tartoznak bele. Ha a termelés közben nem csökkent, a termelékenység nőni fog, hiszen a vállalatnál ugyanannyi terméket kevesebb emberrel állítanak elő. A malteros-legénynek állt kutató pedig növeli a GDP-t, mivel a házépítés abban fontos tétel. Az elbocsátás és a pályamódosítás tehát javítja a mutatókat: nő a GDP, nő a termelékenység. • Mandelnek más érdekes példái is vannak. 1946-ban Bugsy Siegel megnyitotta a Flamingó kaszinót Las Vegas-ban. Ezt az USA statisztikai rendszere beruházásként könyvelte el a GDP-ben. Az ATT nagyjából ugyanebben az időben alapította meg a Bell Laboratóriumot, azt a kutatóhelyet, ahol a tranzisztort is feltalálták. A Bell nem került bele abba a GDP-be, aminek a mérési rendszerét a később Nobel-díjjal is jutalmazott Simon Kuznets dolgozta ki.

  14. Az informatikai beruházások, a rendszerek várható gazdasági hatásai A vállalkozások a 90-es évek elején átlagosan az árbevételük 4-5%-át fordították ICT kiadásokra, 2000-ben már 8-9% a globális mutató (Porgányi 2003). Termékek, szolgáltatások fejlesztése, új piac: innovációs hatás Üzleti folyamatok fejlesztése; ICT támogatása: hatásosság IT eszköz-fejlesztés: hatékonyság Internet-banking; elektronikus vásárlás eComm; ügyfélszolgálat kialakítása, stb Racionálisabb lesz a folyamat, újdonságot ada vállalatban, versenyerő a piacon Az üzleti folyamatok az új eszközökkel kényelmesebb, gyorsabb és hatékonyabb lesz

  15. 3.2. A vállalati információ-menedzsment céljai Az információs menedzsment célja: a szervezet információs erőforrásainak kezelése, s az információfeldolgozó folyamatok kellő hatékonyságának biztosítása.Első említések: Forest W.Horton, Cornelius F.Burk, „Library Info Mgmt” Amivel foglalkoznia kell:az “értéklánc” támogatása, azaz - a vállalati adattárak szervezése, tartalma, elhelyezése, védelme - az információs rendszer kiterjedése, állapota, igények és szolgáltatások összhangja - a hardver-szoftver rendszerek használatának hatékonysága - az előbbiekben felsorolt "fogyasztók", a végfelhasználók ellátásának biztosítása. Egyszerűbben: “Right information,in the right place, in the right format, with right costing and at the right time”

  16. A célt szolgáló IRM funkciók CIO-szint megjelenése: nélkülözhetetlenné válik az ISz tevékenység és elfogadottá, kezdeményezővé az IRM IRM megjelenése: felsőszintű tanácsadás, döntéshozatal, IRM tervezés, önálló projektek indítása, beépülés ISz erősítése: adatfeldolgozási tevékenység kommunikációs rendszerek biztonsági rendszerek IT jellegű szolgáltatások: installálás, betanítás, üzemeltetés, hw/sw/ow hibajavítás, termék-kiválasztás, rész-fejlesztése, eseti - óvatos javaslattétel... majd: tanácsadás, fejlesztési tervek, eszközmenedzseri szerep

  17. Az IRM menedzser felelősségi köre informatikai tervek összehangolása vállalati tervekkel: ISz összehangolása vállalati tevékenységeken általános és speciális területeken; folyamatosan: információ- menedzselés belül, hw/sw szinten, szolgál- tatá- sokban vállalati egyedi K+F kiszolgálása részvétel döntésekben az ISz erő- forrá- sokról “mindenki IT tanácsadója” szerep

  18. IM munkakörök: lehetőségek • Adatfeldolgozó • Adatelemző • Adatbázis-szervező • Adatbányász • Tudásmérnök • Vizualizációs szakember • Információ-bróker, szabadúszó könyvtáros,… • Tanácsadó • Tartalom-menedzselő, Web-publisher • …….. Átlagos keresetek…

  19. „Fizetéses információszolgáltatás”: az információ-bróker céljai; árképzése • túlélés közép- és hosszú távon, • évenkénti profit, • meghatározott beruházási megtérülési (ROI) szint elérése, • a piaci részesedés meghatározása vagy növelése, • a szervezet szilárd helyzetéhez szükséges készpénzforgalom és likviditás, • a status quo fenntartása néhány kulcsindikátor tekintetében (piaci részesedés, profit), • a kiváló termékminőség látszatának megteremtése és fenntartása Kérdések: Ingyen info? Közcélú/közhasznú info? Irene Wormell Üzlet

  20. A CIO és szerepe: új vezetők • Ha kizárólagos tudás és hatalom: “információs cár”, információs elit Gordon Bock 1986 • Ha túl jó vagy (sokoldalú, és vezető, stb.): fluktuáció! • Ki tudja, mit kell nekem csinálnom? Én tudom? • Amit el lehet várni: - informatikai stratégiát, IM vonások megjelenítését - akcióterveket ebből, projekt-menedzselés tervezése- hatékony beilleszkedést a felsővezetésbe “CIOR”- IT/IR staff managementet, IT management koncepciót- IT, IR piac-ismeretet, kapcsolatrendszert - de nem: legjobb programozó, projekt művezetése (bukás kockázata!), “mindenkinek jó” puha vezető • Coopers &Lybrand: 400 vezetőből 59% „CIO” - de csak 27% van a CEO alatt közvetlenül???!!! A többi: CFO alatt! • „A csevegés olcsó, az IT nem” - mi a feladatom? • Informatikus CIO vagyok, vagy tudásmenedzselő CMO? www.infopen.huwww.cio.com

  21. CKO: a fő „tudás-menedzser” A tudás-menedzselés nem „csapható hozzá” más tevékenységekhez (pl.CIO, CEO – vagy csoportok): • Lehet-e mindenki „tudás-orientált”? Elég ez?Példa: egy vasipari üzemben a portás?A vállalati kultúra szerepe? • Lehet még: Képzett információs szakértők, könyvtárosok, technikailag képzett,sokoldalú munkatársa, „tudás-integrátorok”. Azonosításuk? • Tudás-projektek vezetői: egyaránt vannak projekt-vezetői, szakmai és TM ismereteik, készségeik. Kellő alázat?? • Felsővezető: CKO, CKM, CLO, aki hirdeti, népszerűsíti a TM jelentőségét; tervezi és menedzseli a TM-infra-struktúra elemeit; külső kapcsolatokat menedzsel; tervezi a belső tudás-kodifikálást; irányítja a fenti kategóriák embereit; stratégiát készít; felsővezetői kapcsolatot ad; auditál. Marco Polo KM ToolkitBizTechUCSF KnowledgeStorm

  22. IM tevékenységi körök Jackson, 1992 vállalati terv összehangolt IT/IM tervezés integrált szolgáltatások (IT) változás-menedzselés vállalati küldetés szolgálata új alkalmazások kiválasztása IM akciók, vizsgálatok ISZ kiválasztása, tervezése IT jellegű HRM IRM terv gondozása Az IRM funkciói termelékenység- növelési projektek fejlesztési programok minőségbiztosítási projektek vezetői “reporting” funkciók támogatása rendszerszintű ISZ folyamatos IT-ISz telekommunikáció IT / IM tanácsadás

  23. IR szervezet vs. “érettség”: kinek, mire van szüksége? IM IM IM IT IT alapú érzékeny elviselő semleges érintetlen CIO, IRM bank áruházak szervezet biztosító légitárs. esetleges nincs nincs IM szervezet, média kutatás szokásos: nincs nincs más vezetés írott sajtó oktatás ipar más csoport, lehet szükséges agrárium, nincs nincs mellék- funkciók könyvtár közigazg. delegált IT veszélyes ideiglenes szokásos ideigl. nincs szakértő IT igen rendszeres kényszer projektek pl. EDI eseti eseti

  24. Vállalkozások típusa és IT/IM • informatikai fejlesztő szervezetek: • élenjáró IT eszközpark és rendszerek, minden területen • élenjáró IRM az innovációs területen • esetleges IRM a többi területen • üzemszerű IT alkalmazók: • biztonságos EAF rendszerek • integrált alkalmazási rendszerek • outsourcing megoldások • esetleges IRM projektek • eseti IT - felhasználók: • tűzoltás-jellegű, egyedi megbízások • tervezett, kísérleti projektek: prototípus - módszerek

  25. 3.3. Vagyon, erőforrás, termék Vagyon: a felhalmozott érték, tőke tudás, licensz felhalmozási költség oktatás, K+F átalakítási költség elemzés, forma védelmi költség őrzés, megfizetés értéktermelő képesség, megfelelő kihasználással új termék új szolgáltatás hatékony szervezet

  26. A vagyon kategorizálása

  27. Adat, információ, tudás, döntés tények, jelenségek x x x x x ADAT INFORMÁCIÓ ÚJDONSÁG, HíR x x x ELŐZETES ISMERETEK INFORMÁCIÓ TUDÁS mérték, mennyiség VEZETŐI KÖRNYEZET TUDÁS DÖNTÉS CSELEKVÉS AZ érték-növelési folyamat az információ-menedzsmentben

  28. Cél: erőforrás-gazdálkodás Erőforrás: újra és újra meg kell vásárolni MTI, napilap,tőzsde fenn kell tartani könyvtár,irattár “nyersanyagként” kell hasznosítani olvasás, elemzés Hagyományos erőforrások: munkaerő HRM tőke, készpénz pénzügyi mgmt anyag, energia anyaggazdálkodás, energia-gazdálkodás, szolgáltatás-mgmt környezet környezetgazdálkodás

  29. Az információs termék • Termék: • információs erőforrások felhasználásával készülő olyan dokumentum, amely belső-külső információs igényt elégít ki, s így üzleti célra hasznosítható. • A termékek szokásos jellemzői: • hagyományosak és újak • beszélhetünk terméktervezésről • minőség és hasznosulás összefüggésben van • a “gyártás” nehezen automatizálható: emberi munka igénye! • könnyen sokszorosíthatóak • a hatásosság nem függ a “méretektől”, de függ a tartalomtól

  30. Egy példa: használjuk a fogalmakat! • Az USA már 1975-ben 2,4 milliárd dollár értékben exportált számítógépeket és távközlési berendezéseket. • Ezzel együtt nyilván exportáltak amerikai számviteli-ügyviteli eljárásokat (szoftvert – és ma?) • A rendszerek nagy része politikai-katonai területeken került alkalmazásra • US TV-programok, filmek, oktatás révén újabb „kulturális tőke” került mozgósításra: a külföldön tanuló diákok 40%-a Amerikába megy, 11% Franciaországba – és amikor hazatérnek? • A szükséges adatbázisok (know-what és know-why) és karbantartásuk (know-how és know-who) nagy része amerikai kézben van

  31. Ha szűken értelmezzük az ICT projekt hatékonyságát – hibás menedzsment: • Csak pénzügyi mutatókat vizsgálunk • A projektet minden más fejlesztési folyamattól elkülönítve vizsgáljuk • Nem foglalkozunk a humánpolitikai és szervezeti változásokkal, hatásokkal • Mindenki másképpen értelmezi (a saját részlegében) a forgatókönyveket, a célokat, az eredményeket • Nincs tényleges módszertani eljárás az elvárt előnyök monitorozására és nyomkövetésére

  32. Egyszerű „mérleg”: A valódi költségek jó része becsülhető: legyen pl. egy bank • Hardver vagyonelemek • központilag menedzselt elemek, ált. 5-10% • elosztott eszközpark, sokszor jóval meghaladják az előzőt • hálózati eszközök (sokszor több forrásból) • elosztott távközlési eszközök, helyi hálózatok összesen ………. • Rendszerek, egyéb berendezésekSzoftverek • Alkalmazási rendszerek, ált. 15-20% (növekvő) • Egyebek, pótlások, upgrade (ált. az ár 30%-a évente!) összesen ………..Adatvagyon kapcsolódó bérei, feldolgozási munka értéke, adat-érték, adatbiztonság

  33. Mérés: mit, hogyan? A funkcionális vállalati területeken: • Anyag-gazdálkodás: költségek, minőség, időütemezés • Gyártás: költségek, minőség, folyamatban lévő munkák aránya • Értékesítés: árbevétel, vevő-elégedettség • Marketing: piaci részesedés, piacméretek • EAF/IR: költségek? funkcionalitás-megfelelés? információ-minőség? vevő-igény-megfelelés?Vezetői-igény-megfelelés?

  34. Költségek, hatékonyság, szervezés Az ok: "Information, as a competitive advantage" Porter - Millar, 1985 • Lehetséges versenyelőnyök előre-vetítése: • közvetlen kapcsolat a vevőkkel • világméretű elérhetőség, terjeszkedés • a vállalati ISz fejlesztése és ennek hatásai • re-engineering a informatika mentén • a menedzserek információs támogatása • CA képzési programok • új termékek, szolgáltatások • gyors válaszadás, QR rendszerek

  35. Érzékelhető, közvetlen előnyök • Közvetlen költségmegtakarítások (papír, nyomda,telefon, létszám, helyiség, vezetői idő, értekezletek, staff átirányítása más munkára, stb.) • Minőségjavulás (személyes kiszolgálással növel értékesítés, vevőkapcsolat hibaarányának csökkenése, web-es értékesítés, pluszmunkák csökkenése, stb). • Költségnövekedés elkerülhetősége (előregedett, sok karbantartást, szervizt igénylő architektúra többe kerül! Gyártói támogatások megszűnése pluszköltség! Régi rendszer szakértői kihalnak, vagy drágává válnak!) • Bevétel-növekedés (újfajta szolgáltatással több vevő, új piaccal több bevétel, újfajta kiszállítás és/vagy megrendeléssel többlet értékesítés, új stílussal nagyobb piaci részesedés elérése) • „Benn maradtunk a buliban” – Staying in business!(HA nem lépjük meg, mindenki átmegy hozzájuk –é online banking, kártyák, webes értékesítés, online rendelés és vásárlás, robotok, rugalmas gyártórendszerek, MRP II JIT rendszer, CAD/CAM, stb.)

  36. Közvetett, vélelmezhető előnyök(Brynjolfsson & Hitt, 2000: ezek vannak többen!) • Kommunikációs fejlődés (staff és szállítók, vevők, beruházók) • Személyzet erkölcsi fejlődése (büszkeség a fejlődés láttán, cég-loyalitás növekedése, elvándorlás (ICT!) megállítása) • Vevő-elégedettség növekedése (a minőséggel nő a márkahűség, a visszatérők száma és költése, nő a bizalom, csökkennek az értékesítési költségek és más ráfordítások) • Cég hírneve, elismertsége (Média: megcsinálták! Elsőként! Szuper! Vevők: emmán döfi!) • Vevőkapcsolat (közelebb az igényekhez – adatbázis-marketing-; perszonalizáció, 24/7/365 üzemmód, több információ, stb.) • Értéklánc jobb menedzselése (rövidebb láncban megnövelt felelősség, motivált résztvevők, csökkenő költségek) • Rugalmasság (gyors-reagálású QR rendszerek; rugalmas SCM; rugalmas gyártás, sokcsatornás értékesítés, sokcsatornás fizetés, a rohanó piaci igényre gyors reakciók lehetősége) • Szervezeti tanulás (Az ICT érettségi lépcsőn egy újabb projekttel/rendszerrel feljebb kerülünk, a staff új lehetőségeket kezd kihasználni, kreatív ötletek várhatók, innovativitás!) • Differenciált számítások lehetősége (talán jobban látjuk majd az ICT szerepét az új rendszer üzembeállításával, elkülöníthetőbbé válnak a költségszámítások, hatékonyság-elemzések)

  37. A problémák, a kétségek • 365 vezető megkérdezésével: 1995-ben az amerikai cégek 59 milliárd dollárral lépték túl a tervezett ICT projektek költségeit;további 81 milliárdot költöttek olyan szoftverfejlesztésekre, amelyek leálltak, kudarcra vezettek (Johnson, 1995; CHAOS Reports)

  38. Kérdések • 1989, október 17, San Francisco: szinte minden könyvtári és számítógépes adatállomány elpusztul a földrengésben és a tűzben. Mit érhettek az ezekre kötött biztosítások? Az Ön cégénél mit biztosítanak? • Fogjon egy HVG-t, rendezze a szereplő cégeket az • előbbi érettségi kategóriákba! • Tekintsen egy 10 fős szoftverfejlesztő céget, elemezze a vagyonelemeket, a tudástőke mozgását, a cégértéket! • Becsülje meg: hány kisvállalkozónak “telik” informatikusra? • Vizsgálja meg nagyobb szervezet (AIr France, FedEx, stb.) IT/IM szervezetét! Kik csinálják, mit csinálnak? • Keressen informatikai felsővezetőket ! Kik ők, mit csinálnak? Mi az eredeti szakmájuk? Életútjuk? Fizetésük? Mióta?

  39. A gyakorlati munkákról • Nézzünk meg különböző TCO / ROI kalkulátorokat és hasznosítsuk a tartalmat:http://public.sheet.zoho.com/public/scoudi/tco-and-roi-calculator http://www.dcbsystems.com/NCDDPA.HTM • Álljunk neki saját ötletből kidolgozni egy mini-projekt gazdasági hátterét!

  40. Az IT/IM szervezet helye, szerepe • FedEx: „The Airline of the Internet”FedEx is piloting the next phase of the Digital Revolution. It's a very big idea. It's called logistics. • The University of Memphis • Rockwell Automatics • Dallas Fort Worth Airport • Keressen Ön is!

  41. The Three Mile Island Case The accident at the Three Mile Island Unit 2 (TMI-2) nuclear power plant in Pennsylvania on March 28, 1979 was one of the most serious in the history of the U.S. nuclear industry. It not only brought to light the hazards associated with nuclear power, but also forced the industry to take a closer look at the operating procedures used at the time. What makes the TMI-2 accident such an interesting case study is the series of events which led up to the partial meltdown of the reactor core. It was a combination of human error, insufficient training, bad operating procedures and unforeseen equipment failure that culminated in a nuclear accident that could have easily been prevented. 1/ Could an IS stand against a case like that? 2/ Which elements of human intelligence had had to be improved before? 3/ Could human beings manage information flows of a nuclear plant damage action (quantity of data, speed of input, time for analysis, etc.)?

  42. Egy kis kávészünet