Audit des organisa tions : entreprises et territoires

Audit des organisa tions : entreprises et territoires Vers la performance globale

Plan du cours • 1. Organisations (formes-processus), gestion des organisations et conduite du changement • 2. Les audits : pour des synergies gagnantes, types et pratiques • 3. L’audit opérationnel :niveaux, planification, fonctions et processus

1. Organisations : formes, processus et conduite du changement • La recherche de la performance est la clé des organisations dont le fonctionnement est le facteur déterminant • Les approches concernant l’animation, l’audit ou la gestion des organisations s’inscrivent dans un vaste champ, aussi vaste qu’hétérogène • Entre théorie et pratique, entre concept et pragmatisme, entre bon sens et méthodologie, le choix est tout aussi vaste • En conséquence, il s’agira de sensibiliser à la gestion et à l’audit, à ces outils de management stratégique • Cette sensibilisation se fera dans le cadre d’une démarche transversale • Elle actera de la nécessité d’embrasser la problématique de la conduite du changement et des enjeux de l’audit

1.a.Organisations (2) • Beaucoup s’accordent à dire que le fonctionnement d’une organisation (territoire, administration, entreprise) est un facteur déterminant de la performance globale • Que celle-ci obéit à des règles autant qu’à la raison : relations sociales interactives, institutionnalisation, leadership formel ou informel • Quid des organisations : processus et entité, deux notions sociologiques, et territoire, une notion spatiale • Action d’organiser : processus qui consiste à mettre en ordre et qui sous-tend efficacité et efficience • Résultat d’une action : entité qui peut prendre des formes organisées (entreprises, association, administration) • spatialisation : territoire organisé autour de fonctions (développement, cluster, SPL..)

1.a. Organisations (3) • Les inégalités de résultats d’entreprises apparemment identiques en termes de marchés, technologies et main d’œuvre s’expliquent par le fait que la performance n’est pas liée à la seule combinaison du capital, du travail et des compétences mais aussi au fonctionnement organisationnel • Les firmes industrielles hier centrées sur une fonction de fabrication à un niveau local se sont agrandies et diversifiées ; elles ont intégré leurs différentes unités à leur stratégie (fabrication, logistique, vente, achat, R&D) • Les territoires et les administrations ont intégré une fonction ingénierie et animation • L’ensemble accumule des connaissances, des capacités et s’attache à s’adapter à son environnement et aux mutations

1.a.Organisations (4) • Les entreprises évoluent désormais dans un contexte éclaté, on parle d’entreprise étendue, de « grande organisation » • À telle enseigne que chacun d’entre nous, d’une manière ou d’une autre, participe d’une « grande organisation » : nous consommons des produits de masse fabriqués par de grandes organisations, nos villes sont elles-mêmes de grandes organisations qui nous fournissent des services • Le problème est donc l’efficacité et l’efficience d’organisations de plus en plus complexes et grandes qui souffrent ou peuvent souffrir de pathologies que l’audit devra analyser

1.a. Organisations (5) • L’étendue des règles impersonnelles : l’accession aux fonctions et promotions est liée à l’application de règles où les caractéristiques individuelles, les résultats obtenus ou les capacités d’innovation ne sont pas pris en compte • La centralisation des décisions : si l’on veut préserver des relations impersonnelles, les décisions doivent être prises à un niveau situé à l’abri des pressions où les dirigeants statuent en toute sécurité amis en l’absence d’informations pertinentes issues du terrain • Le degré de stratification de l’organisation : chaque catégorie de personnel ayant ses règles statutaires (cloisonnement, esprit de corps)

1.a. Organisation (6) • La mesure du pouvoir informel : les salariés disposent de quelque information ou possibilité d’action sur certaines situations • L’analyse du degré d’organisation bureaucratique « à la française » qui ne peut fonctionner sans pouvoir parallèle, elle constitue un « modèle culturel » fondé sur la peur du face à face, la centralisation étatique et l’élitisme • L’audit s’attachera néanmoins à la réalité concrète des entreprises, institutions et territoires

1.a. Organisations (7) • Des définitions nombreuses, différentes de « l’organisation »: • Organisation – espace : espace où existe une certaine division du travail • Organisation-coordination: espace de coordination collective qui appelle un effort collectif • Organisation-action : division du travail et coordination sont nécessaires pour finaliser une action • Action-volontaire : elle comporte des choix, des possibilités de décision, de négociations ou d’ararngements • Action-règles : elle obéit à des règles de nature diverse, elle suppose des contrôles formels ou non • L’organisation devient un lieu d’action porteuse d’un ensemble de représentations et de connaissances accumulées (coopération, partage, savoir et connaissance collectifs)

1.a. Organisation (8) • Concept d’organisation est donc large, il recouvre des formes économiques et concrètes variées • Son application s’organise autour des organisations productives (entreprises de biens ou de services), des organisations du travail (où est réalisé un travail, où il y a transformation), des organisations d’emploi (où existent des liens de subordination, des modes de régulation et de médiation) (associations, entités publiques, entreprises) • On peut également ouvrir ce concept aux territoires et autres formes d’organisation (pôles de compétitivité, cluster, SPL)

1.a. Organisation (9) • 7 impératifs fondent le management (animation et gestion) et par conséquent l’audit des organisations : • Articuler missions, but, stratégies et fonctions • Mettre en ordre les fonctions • Identifier les mécanismes de coordination et de contrôle • Faire qu’il y ait des rôles attribués et des comptes à rendre • Planifier et communiquer • Articulet performance et récompenses • Réaliser un leadership efficace • On y perçoit déjà le rôle de certains éléments clefs comme l’organigramme qui est l’outil de cadrage des fonctions par rapport aux objectifs et aux missions

1.a. Organisations (10) • Il est plus difficile qu’on ne croit de définir une entreprise : • INSEE : toute unité légale, personne physique ou morale, qui, jouissant d’une autonomie de décision, produit des biens et services marchands • Corollaires : • Centre de comptabilité et de profit • Disposant d’une activité continue et fixe • Un lieu de travail individuel ou collectif • Un centre de décision autonome • Une organisation fondée sur la notion de prise de risques • Quid des entreprises de conception et de vente ? De distribution de biens ou de services ? • Quid des activités non marchandes mêmes lourdes (chantiers), activités temporaires ? • Quid de la notion d’unité de lieu • En soi l’entreprise est bien une organisation basée sur l’action et autonome

1.a. Organisations (11) • Il existe autant de définitions de l’institution que d’utilisateurs • On peut parler d’institution pour désigner un cadre global où se déroule une activité sociale ou économique • Cela renvoie à quelque chose qui serait un cadre préalable à l’action organisée donc à des projets, « des ensembles ayant une fonction d’orientation et de régulation sociale globale intervenant au niveau politique » • Néanmoins l’institution apporte des éléments complémentaires à la notion d’entreprise : • Création de liens sociaux sans résultats en tant que tel • Stabilité et finalité notamment en vue d’accomplir une activité • Création et transformation de règles et de normes

Entreprise : - activité économique récurrente - centre de décision autonome • Organisation : • Espace de division du • Travail et de coordination • - Action finalisée Institution : - cadre normatif stable - création de lien social - orientation, régulation 3 concepts de base qui se recoupent et constituent le bien fondé de l’audit, Animation et gestion des organisations

1.a. Organisations (12) • Organisation et efficacité : traiter de l’organisation dans une perspective gestionnaire nécessite bien entendu de s’attacher à l’efficacité et l’efficience • Il s’agit donc de s’interroger sur les critères d’efficacité d’une organisation tout en ayant présent à l’esprit qu’il est difficile d’avoir une vision claire et globale • La difficulté réside d’abord dans la définition même de l’efficacité organisationnelle car elle s’attache aussi bien à des notions de productivité que de rendement ou d’efficience • Efficacité c’est le rendement quantitatif • Efficience c’est le ratio entre effort accompli et résultat escompté , c’est le rendement qualitatif • On commence à parler de performance globale multicritères liée à une pluralité des buts de l’organisation

1.a. Organisations (13) • Pluralité des buts d’une organisation : • Buts de production : fournir des produits et services à des marchés, des clients • Buts de société : répondre à des besoins publics, à l’intérêt général • Buts systémiques : faire fonctionner l’organisation de sorte qu’elle puisse atteindre ses buts principaux • Buts dérivés : viser autre chose que des buts productifs (ex: buts culturels, sociaux, politiques…) • Qui peuvent être présents simultanément • L’un des enjeux de la direction d’une organisation est de mettre en évidence l’importance de l’un ou de l’autre de ces buts : • Buts officiels vagues et généraux transcrits dans des chartes, des rapports annuels, des déclarations officielles • Buts opératoires, mesurés précisément et qui sont en relation avec le fonctionnement concret quotidien

1.a. Organisations (14) • L’un des enjeux sera donc de juger de l’efficacité d’une organisation : c’est le concept d’audit qui examine le fonctionnement de l’organisation, des buts qu’elle semble poursuivre pour les rapprocher des buts proclamés par les dirigeants • La pluralité des buts renvoie à la pluralité des parties prenantes : • Externes : • clients/usagers • actionnaires • public • état • syndicats • milieu local • territoire • Internes : • actionnaires • dirigeants • encadrants • personnel • syndicats • …/…

1.a. Organisations (15) • Chaque partie prenante porte son jugement spécifique sur l’organisation en fonction de critères qui sont les siens • Toute organisation a donc à résoudre la question de sa relation avec ces différents partenaires qui se traduit par : • Le choix des objectifs à satisfaire • La distribution des résultats aux autres groupes partenaires • La recherche d’un équilibre entre ces demandes à travers le temps • Cette analyse s’applique à toute organisation privée ou publique • L’efficience organisationnelle se décrit à travers 4 composantes : • efficience économique (dimension économique), • valeur des Ressources Humaines (dimension psycho-sociale), • légitimité de l’organisation auprès des groupes externes (dimension politique), • pérennité de l’organisation (dimension systémique)

Valeur des ressources humaines efficience économique • Mobilisation du personnel : • degré d’intérêt que les employés manifestent • pour leur travail et pour leur organisation ainsi • que l’effort fourni pour atteindre les objectifs • Moral du personnel : • Degré auquel l’expérience du travail est évaluée • positivement • Rendement du personnel (qualité et quantité • Production par employé ou par groupe) • Développement du personnel (degré auquel les • compétences s’accroissent • Economie des ressources : • Degré auquel l’organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système • Productivité : • Quantité ou qualité des biens et services produits par l’organisation par rapport à la quantité de ressources utilisées pour leur production durant une période donnée Légitimité de l’organisation pérennité de l’organisation • Satisfaction des bailleurs de fonds : • Degré auquel les bailleurs estiment que leurs fonds sont optimisés • Satisfaction de la clientèle : • Jugement que porte le client sur la façon dont l’organisation a su répondre à ses besoins : • Satisfaction de la communauté : • Appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets de l’organisation - Qualité du produit : Degré auquel le produit répond aux besoins de la clientèle - Rentabilité financière : Degré auquel certains indicateurs financiers augmentent ou diminuent par rapport aux exercices précédents ou par rapport un objectif - Compétitivité : Degré auquel certains indicateurs économiques se comparent favorablement ou non avec ceux des concurrents ou de la filière

1.a. Organisation (16) • Chacune de ces dimensions peut faire l’objet d’indicateurs permettant de disposer d’une grille d’analyse centrée sur des critères d’évaluation qui se rapportent : • à l’entreprise proprement dite (dimension économique), • à l’organisation elle-même (dimension systémique) • à l’institution (dimensions psycho-sociale et politique)

1.a. Organisation (17) • Les débats actuels • Ils font légions et sont désormais confrontés aux problématiques des organisations étendues et éclatées • On parle désormais de « déconstruction » et d’innovation • Le courant actuel s’appuie sur 3 mouvements : • De l’organisation objective à une construction par l’observateur : l’organisation est envisagée de manière différente selon que l’on est actionnaire ou client • L’action organisée : l’activité organisée répond à la nécessité pour les acteurs de trouver une solution pour établir une coopération «conflictuelle» (la gestion, le management c’est le conflit) nécessaire à l’atteinte d’objectifs communs • Le réseau : la coopération, dont le support est le travail en réseau, devient un enjeu de compétitivité

1.a. Organisation (18) • On parle désormais de réseaux collaboratifs, de réseaux sociaux, de réseaux industriels qui voient des industriels concurrents entretenir des relations de coopération • C’est une forme de coordination entre marché et organisation, une structure organisationnelle particulière nouvelle, avec une structure moins formalisée, moins spécialisée • Elle peut également prendre une dimension territoriale • Elle correspond aux conditions modernes de la compétitivité : • Nécessité du partage de la connaissance, KM • Entreprise étendue, territoire étendu • Société de l’information (TIC)

1.b. gestion des organisations • Typologies des organisations en macrostructures : • On peut découper les activités en départements selon plusieurs critères: • fonctions, les processus techniques, les types de produits ou marchés, les implantations géographiques, les projets ou programmes • Structure par fonctions : fabrication, ventes administration, logistique.. • Structure divisionnelle ( piloter des unités distinctes orientées vers un produit, un marché ou un domaine d’activité stratégique) • Structure par projets ou programmes • Structure matricielle à double hiérarchie horizontale et verticale (rare)

1.b. gestion des organisations (2) • Typologies des organisations : • Par mode de coordination : elle se réalise selon cinq procédés • La supervision directe : une personne prend la responsabilité du travail et assure la coordination • La standardisation des procédés de travail : la coordination est incorporée au programme de travail par spécification précise ou programmation du contenu • La standardisation des résultats : la coordination est assurée par la normalisation de la production • La standardisation des qualifications : la coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences (formation requise) • L’ajustement mutuel : travail coordonné par le recours à un processus informel de communication entre les opérateurs

1.b. gestion des organisations (3) • Typologie empirique des structures et des compétences : • Organisation rationnelle à forte standardisation (taylorienne) • Organisation horizontale fondée sur les procédures (industries de process) • Organisation individualisée (services) • Organisation flexible (nouveau modèle industriel) • Organisation artisanale (faiblement structurée et codifiée) • Deux modèles dominants et parfois co-présents : rationnel et flexible

1.b. gestion des organisations (3) • La « structure en réseau » : vers une organisation sans frontières ? • Des réalités différentes : • Une organisation ayant des actifs communs et une direction centrale mais dont l’activité se déroule au sein de plusieurs unités réparties sur un ou des territoires et dotées d’une certaine autonomie (ex: réseau d’agences bancaires) • Une organisation très décentralisée voire fédérative, aux frontières élargies, regroupant des unités autonomes, entretenant des relations essentiellement horizontales • Une organisation hybride regroupant des unités indépendantes juridiquement et reliées aux autres par des contrats, espace de coordination économique entre agents interdépendants

1.b. gestion des organisations (4) • Ces typologies correspondent à un objectif d’analyse en fournissant une clef de lecture de la réalité, des informations sur l’existant, elles peuvent servir de base à un questionnaire ou un diagnostic • Il s’agira dès lors de s’intéresser sur l’articulation entre type de structure et stratégie y-a-t-il cohérence ? Dans quelle mesure ? Les conditions sont-elles réunies d’une évolution de structure ? Et faire du repérage typologique un outil dynamique

1.b. gestion des organisations (5) • Typologie des organisations en microstructures : • En dehors de l’héritage taylorien-fordien, 3 courants principaux sur les structures de travail • Les équipes autonomes (Dubreuil) : ex de l’entreprise morave Bata (1936) qui s’affirme comme leader de la chaussure en adoptant une organisation originale comparable au réseau d’aujourd’hui • Bata est décomposée en « équipes autonomes de travail » qui fonctionnent comme autant de mini-entreprises ayant entre-elles des relations fournisseurs-clients, chacun gère ses approvisionnements, suit son budget, forme son personnel, les ouvriers sont largement polyvalents, des primes sont liées aux résultats dans une atmosphère d’émulation interne ; la direction familiale y voit un moyen de stimuler la responsabilité et l’esprit d’entreprise à partir d’un fort sentiment d’appartenance à des équipes • Travail en équipe : efficacité et prise en compte des besoins humains, comportement entrepreneurial (intra-preneurship)

1.b. Gestion des organisations (6) • L’enrichissement des tâches (Herzberg) : organisation plus motivante prenant en compte davantage les aspirations des salariés autour de principes et de facteurs de motivation Principes Facteurs de motivation • Supprimer certains contrôles tout en conservant certains indices de performance • B. Augmenter l’initiative de chacun vis-à-vis de son propre travail • Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie • Accorder une autorité accrue à un employé, liberté dans le travail • Faire des rapports périodiques aux travailleurs eux-mêmes plutôt qu’aux cadres • Introduire de nouvelles tâches plus difficiles non accomplies jusque là • Affecter un employé à une tâche spécialisée vers l’expertise A. Responsabilité et accomplissement B. Responsabilité et appréciation C. Responsabilité, accomplissement, appréciation D. Responsabilité, accomplissement, appréciation E. Appréciation F. Progression et désir d’apprendre G. Responsabilité, progression et avancement

1.b. gestion des organisations (7) • Approche sociotechnique : • trop de variété peut augmenter les tensions • Réciproquement après une activité routinière il faudrait prévoir de retourner à une tâche mobilisatrice • Alterner les tâches à fort degré d’implication et d’autres avec des relations d’interdépendance, varier les cycles ; l’exécution d’une tâche doit rendre plus facile d’exécution la suivante ou apporter sa contribution concrète à l’amélioration de la tâche globale ; le personnel peut participer à la recherche d’une méthode de travail qui soit adaptée à ses besoins et peut situer plus facilement son poste par rapport à celui des autres • Un cycle court signifie qu’il faut trop souvent finir et trop souvent commencer, un cycle trop long empêche de trouver un rythme de travail • Des normes minimales doivent être déterminées pour apprécier si le personnel est suffisamment formé, qualifié, vigilant pour occuper son poste • Le personnel sera plus enclin à accepter de s’engager sur des normes plus élevées s’il peut influer sur leur détermination, il apprendra plus si les résultats lui sont communiqués

1.b. gestion des organisations (8) • Le salarié ne peut ni s’engager sur des normes ni apprendre s’il ne reçoit pas la communication de ses résultats dans un délai assez rapide • Le personnel ne peut pas et ne voudra pas accepter de responsabilités pour des questions qui échappent à son influence • L’inclusion de «tâches frontières», à partir de ces critères, donnera au personnel une plus grande responsabilité et l’impliquera plus • Au minimum cela permet de faciliter les communications et de créer une compréhension mutuelle entre des personnes aux tâches interdépendantes mais aussi de réduire les frictions et les conflits • Au mieux, cela permet de créer des groupes de travail qui renforcent la coopération et l’aide mutuelle • Une tension peut résulter de choses apparemment simples comme une activité physique, une concentration excessive, du bruit, l’isolement sur une période longue • Laissés à eux-mêmes, les individus s’habituent à ces inconvénients amis les effets de la tension se répercutent sur le nombre d’erreurs et d’accidents ; des communications avec d’autres diminuent les tensions

1.B gestion des organisations (9) • L’approche sociotechnique préconise donc la formation de groupes de production • Ce type d’organisation dote les opérateurs d’une certaine autonomie, réduit le rôle de la hiérarchie • Un exemple : l’usine Volvo d’Uddevala • Volvo en pleine phase de croissance décide en 1895 de la construction d’une usine avec une organisation du travail innovante • Il s’agit d’une petite usine d’assemblage sans chaîne et appelée à construire 40.000 unités par an, elle comprend 1000 salariés organisés en groupes de travail autonome • Mise en service en 1989, le projet évolue en 1990 eu égard à la crise amis comporte en 1992, 26 groupes opérationnels chargés de monter un ensemble complet, une centaine de véhicules sortent chaque jour, 2 personnes montent un véhicule complet en 6 heures, l’ensemble des tâches de manutention et de gestion étant automatisé • Les équipes sont de 9 membres et gagnent en compétences tout au long de la mise en place de l’organisation • Les niveaux hiérarchiques sont réduits, la productivité élevée, les emplois qualifiés et autonomes • Les investissements en équipements sont moins importants, la qualité plus élevée qu’ailleurs, les changements de modèle plus rapides • Mais la productivité globale n’y est pas bonne et l’usine n’atteignant pas son point mort ferme en pleine crise en 1993 (mévente + surcapacité) pour renaître afin de fabriquer du haut de gamme en 1996

1.b. gestion des organisations (10) • Les structures de travail prennent des formes différentes : celles, permanentes, au sein desquelles s’effectuent des opérations de transformation, de production de biens ou de services, celles aussi, temporaires, dans lesquelles on demande aux salariés de participer à des discussions ou de contribuer à résoudre des problèmes, améliorer le fonctionnement de l’organisation, satisfaire un éventuel besoin d’expression • Ces microstructures sont fondées sur des postes individuels ou des groupes de travail

1.b. gestion des organisations (11) • Les Postes individuels : • Postes spécialisés : classiques ; tâches régulières définies en quantité et qualité, mêmes outils ou équipements, espace de travail attribué, dirigé par une hiérarchie • Postes plurivalents : le salarié change de tâches selon un rythme fixé, il utilise une gamme d’outils ou d’équipements variée, ces changements peuvent se faire au sein d’un poste fixe, chacun effectue un même cycle de tâches ou par rotations entre postes (ex: 30 opérations pour réaliser un briquet) (polyactivité ou multiactivité) • Postes polyvalents : changement de tâches et de modes opératoires, adaptabilité nécessaire, formation formelle nécessaire (poly ou multicompétences) • Postes enrichis : ont vu leur complexité augmenter par l’incorporation d’activités en amont ou en aval soit dans un processus de recomposition plus globale du processus de travail, soit en élevant le niveau de responsabilité et d’autonomie du poste (activités de pilotage et de gestion)

Préparer, produire et contrôler Créer et suivre Les objectifs Participer à des Démarches de progrès Six dimensions d’enrichissement personnel Communiquer Maintenir Assurer la sécurité

1.b. gestion des organisations (12) • préparer, produire, contrôler : l’opérateur s’auto-contrôle, règle ses machines, contribue à améliorer les modes opératoires) • Gérer : s’organiser, analyser des écarts, contribuer à des mesures • Démarche de progrès : faire des suggestions, connaître des méthodologies d’amélioration, animer un groupe • Maintenir : maintenir propre son outil de travail, faire la maintenance de premier niveau, réparer, définir l’entretien préventif • Communiquer : savoir s’informer, être capable d’informer les autres, former • Sécurité : respecter les consignes, préparer des améliorations

1.b. gestion des organisations (13) • Les groupes de production : • une exigence générale de flexibilité avec des salariés impliqués capables de s’adapter à des conditions économiques et techniques changeantes • Un souci de créer des conditions de travail plus satisfaisantes en terme d’autonomie, d’interactions avec d’autres • Ce sont les unités élémentaires de travail chez Renault, zones autonomes de productions chez Valéo, groupes responsables chez EDF-GDF • La polyvalence si elle est individuelle (un individu capable d’intervenir dans différentes activités et auprès de collègues qui eux ont des postes spécialisés), elle concerne aussi le groupe (un ensemble d’individus capables d’effectuer les tâches des autres) dont les membres disposent de marges de manœuvre pour s’organiser entre eux et dont le chef gère l’activité et peut jouer un rôle d’aide ou de conseil

1.b. gestion des organisations (14) groupe traditionnel Equipe polyvalente Equipe autonome ou semi-autonome Mini-entreprise autonomie faible autonomie forte • équipe traditionnelle : un groupe d’individus reliés à un poste individuel et dirigés par un chef • équipe autonome ou semi-autonome : activités de planification et de contrôle réalisés par les membres eux-mêmes, elle s’auto-organise pour atteindre des objectifs fixés, le premier niveau hiérarchique est supprimé • mini-entreprise : équipe autonome à identité plus affirmée et qui traite avec les fournisseurs et clients internes ou externes

Philipps composants : mini-entreprise • 1992 : Philipps composants démarre une nouvelle unité aux Pays Bas pour fabriquer une pièce d’imprimante à jet d’encre pour un client japonais • elle passe de 25 à 125 salariés en 1994 date de la mise en place d’une organisation en mini-entreprise afin de favoriser l’adaptation de la production à un changement technologique permanent et un client exigeant • 5 unités d’une vingtaine de salariés sont découpées et rendues responsables d’une partie complète du processus ; les ouvriers, formés à cet effet, travaillent par équipes successives au sein de chaque unité dirigée par un leader lui-même rattaché directement au directeur d’usine • chaque unité a une charte d’objectifs, négocie avec ses fournisseurs ou services logistiques et d’entretien et fixe ses priorités • les membres suivent un programme permanent d’améliorations internes et externes, les résultats sont affichés • cette organisation s’est révélée très efficace en matière d’innovation notamment en matière de process de production, plusieurs équipes ont réorganisé leurs horaires, une a réduit considérablement ses coûts d’entretien, une autre a régorganisé son implantation physique • les membres interrogés ont le sentiment d’avoir une influence forte sur leur fonctionnement et 85 % disent avoir confiance en leur management

Philipps composants : mini-entreprise • six conditions odivent être remplies pour faire fonctionner une etlle organisation : • des frontières claires identifiables (l’équipe sait où elle s’arrête) • une unité de lieu ou au moins une forte possibilité de communication entre les membres • l’existence d’indicateurs (quantité, qualité, délai..) permettant à l’équipe de se réguler par rapport aux résultats à atteindre • une taille pas trop grande pour que la polyvalence interne soit réellement possible (4-5 et 10-12 personnes) • une homogénéité de niveau pour ses membres • le recours possible à une autorité interne ou externe au groupe la tâche : Qui ? Quoi ? les participants ? Qui ? combien ? Homogène ? Travail en groupe l’espace : où ? même lieu ? lieux éloignés ? Quand ? simultané, parallèle, séquentiel…

Philipps composants : mini-entreprise • La nature des tâches peut s’analyser en termes de complexité, de nature unitaire ou divisible, de degré de certitude, de degré de structuration et de degré d’interdépendance des éléments qui la composent • Les contraintes de temps peuvent s’analyser en deux dimensions : périodicité (collaboration ponctuelle ou régulière) et l’interactivité (participation simultanée ou successive) • Avantages attendus d’une telle organisation: • Découpage de la production en activités homogènes (de production ou de service) • Synergie des individus vers des résultats à atteindre, sur lesquels ils sont collectivement responsables • Meilleure coordination interindividuelle et autodiscipline • Effet d’apprentissage collectif au sein de l’équipe • Allégement de la ligne hiérarchique (si équipe autonome)

1.b. Gestion des organisations (15) • Il y a unanimité pour vanter les mérites d’une organisation en groupes et équipes de travail (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques, changements importants dans la répartition des responsabilités) • Renault s’est engagé depuis une dizaine d’années (accord à vivre) dans cette voie avec ses UET « unités élémentaires de travail » • Cependant des points de difficultés au sein de l’équipe, entre l’équipe et les autres unités et avec la hiérarchie appellent la vigilance : • Au sein de l’équipe autonome : l’entente doit être suffisante pour que l’équipe ait la capacité à produire ses propres règles et les respecter, origine commune de ses membres, apprentissage antérieur du travail en groupe, intervenant extérieur (facilitateur) souvent nécessaire à la mise en place, risque de marginalisation de certains par la pression du groupe, apparition d’un nouveau « petit chef »…Les membres sont soumis à une double pression : l’atteinte des résultats et le respect des règles du groupe • Dans ses relations avec les autres unités, les difficultés peuvent se produire sur l’établissement de relations de coopération, l’échange d’information, sur la fixation des règles et contrats reliant les équipes de production interdépendantes, la fixation des règles d’intervention des services techniques et d’appui

1.b. Gestion des organisations (16) • Globalement l’organisation en équipe de production nécessite l’adaptation du système d’information, du système d’évaluation et de rémunération du personnel, de la relation hiérarchique • Souhaitable du point de vue économique et du climat social, le raccourcissement de la ligne hiérarchique a deux effets : • Éloignement du manager des équipes de base (il faut donc que l’information lui remonte car c’est lui qui évalue le résultat) • Quid de l’ancienne hiérarchie, encadrement de proximité à reconvertir et à qui donner une nouvelle utilité Direction d’unité Direction d’unité Spécialistes fonctionnels (animation, coordination, conseil Responsables intermédiaires Intégrés ou non à l’équipe Equipe Equipe Equipe Equipes Equipes

1.b. gestion des organisations (17) • L’évolution des réalités économiques (co-traitance, sous traitance, associations d’entreprises, alliances, projets complexes) nous oblige à nous intéresser aux relations inter-organisationnelles • Ces relations s’appuient sur des phénomènes d’interdépendance : • Des organisations se rapprochent pour faire quelque chose q’elles ne pourraient pas faire seules (innover, partager des ressources, échanger des produits ou services, de l’information) • Et des phénomènes de stabilité : • contractualisation sur la durée, structures formelles ou non (relations personnelles) • Cette interdépendance peut être coopérative : • Mise en commun de ressources (création d’organisme de promotion, d’un fonds de formation…), développer un nouveau produit, créer une activité

1.b. gestion des organisations (18) • Parmi les formes les plus connues : groupement d’employeurs, joint-ventures, consortium, relations fournisseurs-clients • Une particularité : l’organisation en réseau • Une grande variété de formes • L’exemplarité de Nike : il a créé un vaste tissu de relations avec des fabricants d’éléments de chaussure de sport ou avec des assembleurs (USA et monde) ; Nike n’a aucun moyen de production et de distribution, il conserve la conception, le marketing est assuré avec l’aide d’un cabinet-conseil indépendant, • Hugo Boss, l’entreprise sans usines ni magasins : CA 450 M€ et une marge confortable, de 93 à 95, la part fabriquée en Allemagne est passée de 40% à 20%, le reste est fabriqué essentiellement en Europe centrale, les effectifs du groupe sont passés de 3000 à 2100 en 1996 mais le nombre de salariés travaillant indirectement pour HB est de 10.000 ; une trentaine «d’ingénieurs volants» intervient dans les usines pour améliorer la qualité ; le cœur de l’entreprise est la marque et la conception des collections , HB développe également une politique de fabrication sous licences (sous-vêtements, parfums)

1.b. gestion des organisations (19) • Les structures résultant d’externalisations massives sont des «structures transactionnelles» (existence de transactions entre entités autonomes) • Objectifs : économies d’échelle, idéologie plus capitalistique que patrimoniale, moindre spécificité actifs • Un contexte favorable : le développement des T.I.C • Néanmoins, les avantages attendus ne sont pas automatiques : • Les relations fournisseurs-clients peuvent se faire sur la base d’une grande inégalité ave risques de tensions et remise en cause du réseau • D’où la nécessité du partage d’objectifs et de relations de confiance entre partenaires • Les réseaux créent des circuits d’échanges d’information et d’obligations réciproques très exigeants pour leurs membres • Cet éclatement de l’entreprise intégrée a des effets sur les salariés : précarisation des statuts, dumping social international, obscurcissement des rapports entre salariés et employeurs

1.c. animation des organisations • L’action collective s’organise à travers plusieurs processus : prise de décision, coopération et contrôle • L’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie mais la prise dedécision et son flot d’informations, l’organisation peut être vue comme une machine à prendre des décisions en fonction de leur environnement et disposée à prendre telle plutôt que telle autre orientation • Le clivage décisions stratégiques / décisions opérationnelles est un moyen commode de distinguer des niveaux de responsabilité et qu’on peut articuler avec les éléments de la structure : au sommet stratégique les décisions stratégiques, à l’encadrement intermédiaire les décisions tactiques ou opérationnelles ; il permet aussi de distinguer les échéances (long terme / court terme) • Néanmoins, les processus de prise de décision sont très variés et soumis à des aléas, des désaccords au sein de l’organisation inhérents à la diversité des parties prenantes sur des objectifs à atteindre ou des problèmes à résoudre, désaccord sur les informations à rechercher et les méthodes à utiliser pour traiter le problème, une information incomplète, la complexité des problèmes, la capacité limitée de l’homme pour traiter cette information, les conflits existant sur les objectifs à atteindre…

1.c. animation des organisations (2) • Au-delà de la décision, il est avéré que les managers agissent plus qu’ils ne décident et la rationalité de leur décision n’est pas un problème prioritaire • Examiner des alternatives, peser des conséquences peut accroître l’incertitude, augmenter les doutes et réduire la pression à l’action • il est question parfois d’irrationalité de la décision qu’il faut accepter car elle correspond aux processus de l’action managériale à savoir envisager peu d’alternatives, faire un effort pour rendre acceptable une seule solution, mobiliser sur les aspects positifs de celle-ci, ne pas s’avancer sur des objectifs à l’avance et plutôt reformuler en permanence les conséquences positives de l’action choisie : ce qui est essentiel pour la réussite c’est la motivation et l’engagement dans l’action • un exemple concret : la boucle locale arrageoise basée sur une conviction : « j’ai de doutes, j’assume ces doutes, mais si ces doutes me conduisent au renoncement, alors je renonce aux doutes »

1.c. animation des organisations (3) • Quoi qu’il en soit, il est nécessaire de s’interroger sur les conditions dans lesquelles ces décisions peuvent être prises et quelles sont les interactions elles-mêmes liées formes d’organisation • Dans certains cas il est important de savoir qui a participé à la décision et comment au nom du principe de responsabilité • Exemple : la navette Challenger, lancer ou pas lancer ? • 28 janvier 1986 : la navette Challenger explose après 73 secondes de vol avec sept personnes à bord, la cause avérée est la glace qui a endommagé un booster fabriqué par la société Thiokol • La commission d’enquête révèle le processus de décision :

1.c. animation des organisations (4) Direction NASA Le manager de la navette est informé seulement des réserves de Rockwell mais veut avancer L’administrateur ne sait pas qu’il y a des réserves et donne le feu vert Centre Spatial THIOKOL Le senior VP prend une décision favorable, sans avis technique 2 VP après hésitations donnent leur feu vert 3 ingénieurs et le directeur du projet moteur s’opposent au lancement Le directeur était absent Le manager de projet ne fait pas mention des réserves de Thiokol 2 ingénieurs doutent de l’avis de Thiokol ROCKWELL Le Pdt et le VP de la division espace pensent que la glace peut endommager la capsule et émettent des réserves

Audit des organisa tions : entreprises et territoires