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L’INTERNAL AUDITING IN UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE TRASFORMATA IN SOCIETA’ PER AZIONI. IL CASO DI CASSA DEPOSITI E PRESTITI. Vincenzo Malitesta Responsabile Area Internal Auditing Membro effettivo Organismo di Vigilanza d.lgs. 231/2001 FORUM PA - Roma, 21.05.2007 -.

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Presentation Transcript
slide1

L’INTERNAL AUDITING IN UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE TRASFORMATA IN

SOCIETA’ PER AZIONI.

IL CASO DI CASSA DEPOSITI E PRESTITI

Vincenzo Malitesta

Responsabile Area Internal Auditing

Membro effettivo Organismo di Vigilanza d.lgs. 231/2001

FORUM PA

- Roma, 21.05.2007 -

struttura dell intervento
STRUTTURA DELL’INTERVENTO:

BREVE PRESENTAZIONE DI CDP: “IN DUE PAROLE”, IERI E OGGI

SVILUPPO DELLA FUNZIONE DI CONTROLLO INTERNO NEL PASSAGGIO DA PA A SPA (IA e 231)

cdp le tappe storiche
CDP: le tappe storiche
  • 1850: la Cassa depositi e prestiti nasce a Torino, nel Regno Sabaudo, con la funzione di raccogliere depositi quale luogo di “pubblica fede”
  • 1863: la Cassa piemontese incorpora le altre Casse del Regno in una nuova Istituzione, con sede prima a Firenze e, poi, a Roma.
  • 1875:nascono i libretti di risparmio postale, le cui risorse vengono utilizzate dalla CDP per il finanziamento degli enti locali volti agli investimenti in opere pubbliche e all'ammortamento dei debiti pregressi.
  • 1898: la CDP trasformata in Direzione generale del Ministero del Tesoro.
  • 1924: introduzione dei buoni fruttiferi postali
  • 1983:riforma istituzionale della CDP per renderla pienamente autonoma (L. 197/83)
  • 1993: riconoscimento alla CDP di una propria personalità giuridica, separata da quella dello Stato (art. 22 del D.L. 8/93, convertito dalla L. 68/93).
  • 1999: riordino dell'assetto organizzativo e funzionale dell'Istituto (D.Lgs. 284/99).
  • 2003: trasformazione di CDP in società per azioni (D.L. 269/2003)
  • 2006: con effetto dal 1° gennaio, Infrastrutture S.p.A. è fusa per incorporazione nella CDP S.p.A. (L. 266/05, art. 1, comma 79).
cdp le ragioni della societarizzazione
CDP: le ragioni della societarizzazione
  • Necessità del rispetto dei parametri di Maastricht, cui l’operazione avrebbe complessivamente contribuito (attribuzione a CDP di rilevanti quote di partecipazioni azionarie dello stato)
  • Necessità di adeguamento ai profondi cambiamenti del quadro normativo, istituzionale e competitivo dei suoi mercati di riferimento, potenziandone la capacità d'azione e rendendo più flessibile e funzionale la gestione operativa
  • Tentativo di utilizzare CDP quale “motore dello sviluppo economico del Paese”: suo impiego oltre che come (tradizionale) polmone finanziario degli enti locali (GS), nel finanziamento delle grandi opere infrastrutturali (ISPA_TAV..), nel supporto al processo di esternalizzazione dei servizi pubblici locali (GO), quale nuovo strumento di sostegno dell’economia e delle imprese (Nuova “488”) in compartecipazione con il sistema bancario.
cdp la mission
CDP: la mission

La mission della Cassa è di (1) favorire lo sviluppo degli investimenti pubblici, delle opere infrastrutturali destinate alla fornitura dei servizi pubblici a carattere locale e delle grandi opere di interesse nazionale, (2) offrire ai risparmiatori prodotti finanziari con un moderato profilo di rischio al fine di favorire l’accumulazione del risparmio, (3) assicurare un’adeguata creazione di valore per i propri azionisti e per tutti i portatori di interesse, preservando, al contempo ed in modo durevole, il proprio equilibrio economico-finanziario-patrimoniale.

cdp il nuovo contesto normativo
CDP: il nuovo contesto normativo

AIUTI DI STATO_TRASPARENZA DELLE RELAZIONI FINANZIARIE TRA GLI STATI MEMBRI E LE SOCIETA’ PARTECIPATE (SEPARAZIONE CONTABILE E ORGANIZZATIVA_COAN)

NORMATIVA E POTERI D’INDIRIZZO MINISTERIALI SULLA GS – SIEG (D.MEF 6 ottobre 2004 e dal D.MEF 27 gennaio 2005…)

ANTITRUST (VICENDA_TERNA) + CONSOB (OBBLIGHI INFORMATIVI)

NUOVO DIRITTO SOCIETARIO (GOVERNANCE SPA)

COMITATO DI BASILEA (Nuove disp. di vig.za prudenziale per le banche - Circ. BI 263/Dic.06)

TUB + TUF

DISCIPLINA DI VIGILANZA SUGLI INTERMEDIARI FINANZIARI ISCRITTI NELL’ELENCO SPECIALE EX ART. 107 TUB

R.OB. E SEGNALAZIONI STATISTICHE BI/BCE QUALE “ENTE CREDITIZIO” (PUMA2 DA 2007)

INTERNAL AUDITING: Istruzioni di Vigilanza BI + "Internal audit in banks and the supervisor's relationship with auditors" pubblicato dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria nell'agosto 2001 + “Standards per la pratica professionale dell’Internal Auditing” dell’Institute of Internal Auditors statunitense (IIA)

MARKET ABUSE E NUOVA LEGGE “TUTELA RISPARMIO” (L. 62 + 262/05)

TRANSIZIONE AI PRINCIPI CONTABILI IAS/IFRS (da 1.1.2006- FTA: 1.1.2005)

ANTIRICICLAGGIO

COVERED BOND (GS) + EMNT (GO)

PROJECT FINANCING

FONDI CHIUSI D’INVESTIMENTO IN INFRASTRUTTURE

SECURITIZATION (CARTOLARIZZAZIONE DEGLI ATTIVI PATRIMONIALI)

DISCIPLINA TRIBUTARIA APPLICABILE

NORMATIVA RAPP. LAVORO, PREVIDENZIALI E CCNL CREDITO

cdp la corporate governance
CDP: la corporate governance

LIVELLO CONTROLLI

LIVELLO GESTIONALE

LIVELLO DI GOVERNO

  • ASSEMBLEA (70% Stato 30% Soci minoritari)
  • Nomina gli amministratori e il Presidente d.CdA
  • (6 nominati dal Mef, 3 dai soci di minoranza)
  • (Art. 2383 del Codice Civile, art. 15 c. 1, 6 e ss., art. 16 c. 1 Statuto)
  • Nomina i Sindaci
  • (art. 27 Statuto)
  • MINISTRO
  • Potere di indirizzo e modalità di esercizio
  • delle attività
  • (art. 6 c.2 Statuto; art. 5 , c.9 e c.11 DL 269/03)
  • COMITATO di INDIRIZZO
  • 5 membri designati dai soci minoritari
  • 3 membri designati dal MEF
  • 1 Direttore Generale Cdp Spa
  • (art. 23 c. 1 Statuto)

Presidente

Vice Presidente

(art. 12 c. 1, art. 14 c.1, art. 16 c. 1 e 2, art, 25 c. 1 Statuto)

BANCA D’ITALIA (art. 5, c. 6 DL 269/03; art. 6 c. 3 e art. 24 c. 7 Statuto, art. 8 c. 1 D.MEF 05/12/03)(TITOLO V T.U.B. per int.ri vigilati ex art. 107, tenendo presenti le caratteristiche del soggetto vigilato e la speciale disciplina della “gestione separata”)

COMMISS.PARLAM.VIGILANZA (art. 5, c. 9 DL 269/03; art. 6 c. 2 Statuto)

COLLEGIO SINDACALE (art. 27 Statuto)

MAGISTRATO CORTE CONTI (art. 17 c. 6 e art. 27 c. 10 Statuto )

INTERNAL AUDITING (art. 22 c. 1 Statuto)

SOCIETA’ DI REVISIONE ESTERNA (art. 22 c. 1 e art. 28 c. 1 Statuto)

COMITATO SUPP. AZ.STI PRIVILEGIATI (art. 22 c. 1 Statuto)

ORGANISMO DI VIGILANZA DLGS 231/01

Direttore Generale Vice Direttore Gen.

(art. 24 Statuto)

Comitato Esperti

( Art. 24 c. 5 Statuto)

  • Consiglio di
  • Amministrazione
  • 14membri
  • (di cui 5 previsti all’art.7 c.1
  • L. 13/05/1983 n. 197) (1)
  • (art. 15 c. 2 Statuto)
  • Nomina il DirettoreGenerale
  • (art. 24, c. 1 Statuto)

GESTIONE SEPARATA

LIVELLO GESTIONALE

LIVELLO CONTROLLI

LIVELLO DI GOVERNO

BANCA D’ITALIA (art. 5, c. 6 DL 269/03; art. 6 c. 3 e art. 24 c. 7 Statuto, art. 8 c. 1 D.MEF 05/12/03)

COLLEGIO SINDACALE (art. 27 Statuto)

MAGISTRATO CORTE CONTI (art. 17 c. 6 e art. 27 c. 10 Statuto )

INTERNAL AUDITING (art. 22 c. 1 Statuto)

SOCIETA’ DI REVISIONE ESTERNA (art. 22 c. 1 e art. 28 c. 1 Statuto)

COMITATO SUPP. AZ.STI PRIVILEGIATI (art. 22 c. 1 Statuto)

ORGANISMO DI VIGILANZA DLGS 231/01

Presidente

Vice Presidente

(art. 12 c. 1, art. 14 c.1, art. 16 c. 1 e 2, art, 25 c. 1 Statuto)

ASSEMBLEA (70% Stato 30% Soci minoritari)

Nomina gli amministratori

(6 nominati dal Mef, 3 dai soci di minoranza)

(Art. 2383 del Codice Civile, art. 15 c. 1, 6 e ss. Statuto)

Nomina i Sindaci

(art. 27 Statuto)

COMITATO di INDIRIZZO

5 membri designati dai soci minoritari

3 membri designati dal MEF

1 Direttore Generale Cdp Spa

(art. 23 c. 1 Statuto

Direttore Generale Vice Direttore Gen.

(art. 24 Statuto)

Comitato Esperti

( Art. 24 c. 5 Statuto)

GESTIONE ORDINARIA

  • Consiglio di
  • Amministrazione
  • 9 membri
  • (art. 15 c. 1 Statuto)
  • Nomina il DirettoreGenerale
  • (art. 24, c. 1 Statuto)

(1) – Il Direttore Generale Tesoro, il Ragioniere Generale dello Stato, Rappresentanti degli Enti Locali (Anci, Upi, Regioni)

cdp azionisti e partecipazioni azionarie
CDP: azionisti e partecipazioni azionarie
  • Azionisti:
  • 70% : Ministero dell’Economia e delle Finanze
  • 30% : 66 Fondazioni Bancarie
i controlli interni le date fondamentali
I Controlli Interni: le date fondamentali
  • Fine anni ’80: dall’Ispettorato ai Controlli Interni (d.lgs. 29/93)
  • Fine anni ’90: il Sistema dei Controlli Interni (d.lgs.286/99)
  • 2004: l’Internal Auditing ("Internal audit in banks and the supervisor's relationship with auditors" pubblicato dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria nell'agosto 2001; gli “Standards per la pratica professionale dell’Internal Auditing” stabiliti dall'Associazione Italiana Internal Auditors, in linea con quelli definiti dall’Institute of Internal Auditors statunitense)
slide13

I Controlli Interni: il S.C.I. ex d.lgs. 286

Garanzia della regolarità

e correttezza dell’azione

amministrativa

Verifica dell’efficacia, efficienza ed

economicità dell’azione amministrativa

sulla base del rapporto

tra costi e risultati raggiunti

Controllo di regolarità

amministrativo-contabile

Controllo di gestione

IL NUOVO SISTEMA DEI

CONTROLLI INTERNI

Valutazione dei dirigenti

Valutazione e controllo

strategico

Verifica della congruenza tra gli

obiettivi fissati dai piani e programmi

dell’organo politico ed i risultati

raggiunti

Valutazione delle prestazioni

del personale con qualifica dirigenziale

i controlli in terni i cantieri di trasformazione
I Controlli Interni: i cantieri di trasformazione

Sviluppare i contenuti relativi a processi revisionali, attività oggetto del controllo, responsabilità organizzative e strumenti per lo sviluppo della funzione di IA di Cassa Depositi e Prestiti SpA.

Obiettivi

dei

cantieri

Cantiere - Milestone - Data inizio/fine - Costi/invest. - Risorse da coinvolgere

  • Modello D. Lgs 231/01
  • Regolamento di Internal Audit
  • Risorse (finanza, contabilità, compliance, ICT)
  • Manuale delle procedure di IA
  • Infrastrutture di supporto (Controlli a distanza _ Flussi inf.vi AIA_OdV_SIRE)
slide15

I Controlli Interni: il modello a tendere (“COSO-ERM oriented”)

Oggetto Sociale: a) Finanziamento enti pubblici utilizzando il R.P. con garanzia Stato;

b) Finanziamento infrastrutture per servizi pubblici, senza garanzia Stato;

c) Gestione partecipazioni trasferite da MEF

d) Gestione delle funzioni, attività e passività trasferite al MEF;

e) Assistenza e consulenza agli enti pubblici;

f) Servizi di consulenza, studio e ricerca in materia economica e finanziaria.

g) Ogni altra operazione strumentale connessa ed accessoria.

(Art.3 Statuto)

L’Internal Auditing concorre a garantire il raggiungimento degli scopi sociali in quanto strumento di supporto del Vertice Aziendale e dell’Organizzazione nel monitoraggio sul funzionamento dei sistemi di controllo interno

Vertice Aziendale

Mission: Favorire lo sviluppo degli investimenti pubblici, delle opere infrastrutturali destinate ai servizi pubblici locali e delle grandi opere di interesse nazionale, assicurando ritorno economico agli azionisti e durevole equilibrio economico-finanziario-patrimoniale.

Vision: Società leader del settore che, mantenendo un connotato Istituzionale, contribuisce allo sviluppo economico del Paese, perseguendo l’eccellenza delle proprie risorse umane, metodi gestionali e qualità del servizio alla clientela.

Mandato di Audit

Obiettivi Piani Politiche

Staff Internal Auditing

Mission: verificare e valutare l’adeguatezza dei sistemi di controllo interno, del sistema di gestione dei rischi e dei sistemi di governo dell’impresa

Sistemi di Controllo

Interno

Oggetto dell’

attività di Auditing

Sistema Contabile

Sistema di Reporting

Sistema delle Deleghe

Sistemi Informativi

Organizzazione

Sistema Gest. Rischi

Processi e Procedure

i controlli interni l aia a q uasi regime
I Controlli Interni: l’AIA a [quasi] regime

I rischi di CDP:

  • Rischi finanziari:
  • Rischio di credito
  • Rischi operativi
  • Mercato: tasso, equity
  • Liquidità

Riaggregando i processi aziendali l’AIA ha individuato omogenei “ambiti di audit”, per ciascuno

dei quali è stato calcolato un risk scoring, cioè una sintetica misura del rischio insito in ciascun ambito, utilizzata

per determinare quelli su cui agire prioritariamente e che sono inseriti nel piano di Audit dell’anno corrente.

Il risk scoringrisulta dalla combinazione delle due componenti di Probabilità ed Impatto.

i controlli interni l aia a q uasi regime17
I Controlli Interni: l’AIA a [quasi] regime

Dal Piano di Audit per l’anno 2006:

slide18

A

Area Commerciale

B

Engeneering & Maintenance

C

Ground Operations

D

Production, Integration & Delivery

E

Flight Operations

  • Pianificare la manutenzione
  • Definire i contenuti di ingegneria di processo
  • Effettuare il Procurement materiale aeronautico e servizi manutentivi
  • Gestire gli impianti e i macchinari
  • Manutenere gli aeromobili (heavy, light, line)
  • Gestire le vendite manutentive e il materiale surplus
  • Gestire il sistema qualità e i rapporti con la FAA
  • Progettare e definire le procedure operative a terra
  • Gestire/supervisionare l’operatività di scalo Italia
  • Effettuare il procurement materiali e servizi aeroportuali
  • Gestire Hub (MXP, FCO) e Infrastrutture
  • Sviluppare business e vendite
  • Effettuare assistenza aeromobili
  • Effettuare assistenza passeggeri
  • Gestire l’operatività Cargo e la Logistica
  • Gestire/supervisionare l’operatività di scalo estero
  • Effettuare il Crew Training
  • Effettuare il Crew Planning & Management
  • Gestire i simulatori di volo
  • Gestire le operazioni di volo
  • Effettuare i servizi tecnici di bordo
  • Gestire la scuola di Volo
  • Gestire l’ingegneria di esercenza (compliance con STD internazionali su aeromobili, gestione del Group Flight Safety)
  • Integrare i fattori produttivi (pianificazione e gestione)
  • Gestire lo scheduling dei voli e disegnare il network
  • Progettare il sistema di delivery del servizio
  • Gestire il coordinamento operativo voli
  • Gestire il coordinamento operativo operazioni a terra
  • Effettuare la Security e gestire la Safety
  • Gestire il Crisis Management
  • Analizzare i fabbisogni del mercato
  • Definire il prodotto (nuove rotte e servizi commerciali)
  • Definire il Pricing di prodotto
  • Definire la strategia di Marketing
  • Comunicare il prodotto e fidelizzarlo
  • Gestire la vendita del prodotto Fly
  • Gestire la vendita del prodotto Cargo
  • Progettare i servizi in volo e a terra
  • Gestire il Revenue recognition

Processi di Business

  • Gestire la Biglietteria

Processi di Supporto

  • Amministrazione e controllo
  • Organizzazione e Risorse Umane
  • Qualità
  • Affari generali
  • Affari legali e societari
  • Ambiente e sicurezza
  • Information Technology
  • Amministrazione, finanza e controllo
  • Organizzazione e Risorse Umane
  • Qualità
  • Affari generali
  • Affari legali e societari
  • Ambiente e sicurezza
  • Information Technology

ALITALIA S.p.A.

GA 2000 Travel Service Ltd

AVIOFIN S.p.A.

ALINSURANCE S.r.L.

ALITALIA Express S.p.A.

Global Executive Travel Selections Inc.

ALITALIA MAINTENANCE SYSTEMS S.p.A

Legenda

ATITECH S.p.A.

ALITALIA Servizi S.p.A.

ALITALIA AIRPORT S.p.A.

SISAM S.p.A.

Il Progetto 231

  • 1. Analisi del modello di business (catena del valore e declinazione in macroprocessi) di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale (Modello di Business, Macroprocessi, Struttura organizzativa)
  • 2. Individuazione delle funzioni aziendali che presidiano le attività sensibili e definizione di una matrice attività sensibili alla “231” vs. funzioni/owner di processo (MIAR)
  • 3. Analisi delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231” (Schede di Gap Analysis)
  • 4. Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231” (Sintesi Gap)
  • 5. Realizzazione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo atto a prevenire la commissione di reati ex 231

1

2

3

Reati societari

4

5

1a. CATENA DEL VALORE

2. MATRICE ATTIVITA’ SENSIBILI/FUNZIONI - MIAR

4. SINTESI GAP

Reati verso la P.A.

Reati societari

PROCESSI AZIENDALI

1b. MACROPROCESSI

ATTIVITA’ SENSIBILI

3. SCHEDE DI GAP ANALYSIS

1c. STRUTTURA ORGANIZZATIVA

1b. CONTROLLO DIREZIONALE

5. MO EX D.LGS. 231/01

slide19

Il Progetto 231

  • 1. Analisi del modello di business di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale

1

MAPPATURA DEI PROCESSI PER LE AREE/DIREZIONI

Estratto del documento “Mappa integrata dei processi” – Direzione Finanziamenti Pubblici

slide20

Il Progetto 231

  • 1. Analisi del modello di business di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale (Controllo Direzionale)

1

ATTIVITA’ SENSIBILI INDIVIDUATE

Rapporti con la Pubblica Amministrazione

Reati Societari

slide21

Il Progetto 231

  • 1.

Analisi delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231”

3

Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231”

4

slide22

Il Progetto 231

Mappatura delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231”

3

Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231”

4

Estratto del documento “Matrice attività sensibili/funzioni aziendali”

slide23

Il Progetto 231

Mappatura delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231”

3

Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231”

4

A seguito della realizzazione della Gap Analysis per il sistema dei controlli sui processi sensibili ex D.Lgs.231/01 sono state formulate proposte di allineamento in materia di:

Procedure di gestione degli acquisti e della logistica

Procedura di gestione dei flussi finanziari

Procedura di gestione delle verifiche effettuate da organi interni ed esterni e della custodia ed accesso alla documentazione obbligatoria

Integrazione del Codice Etico

Linee guida di gestione del sistema delle deleghe e procure

Clausole standard ad integrazione della contrattualistica di CDP

Revisione del Regolamento dell’OdV confluito del Modello

slide24

Il Progetto 231

Realizzazione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo atto a prevenire la commissione di reati ex 231

5

Il documento “Modello di Organizzazione, Gestione e controllo ex. D.Lgs. 231/01” è articolato in tre sezioni

I- Parte Generale

II - Parte Speciale: Reati nei rapporti con la Pubblica Amministrazione

III - Parte Speciale: Reati Societari

slide25

Il Progetto 231

Attività di attuazione e vigilanza

slide26

AIA e governance

Direzioni/Aree

Top Management

Consiglio

d’Amministrazione

Organismo

di Vigilanza

Comitato

d’indirizzo

Collegio

Sindacale

Azionisti

MEF-Fondazioni

Società

di

Revisione

AIA

Banca

d’Italia

Agenzie

di

Rating

Consob

Commissione

Parlamentare di Vigilanza

Antitrust

Corte

dei

Conti

Autorità

Giudiziaria