Administra o de recursos humanos ii
Download
1 / 91

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II - PowerPoint PPT Presentation


  • 693 Views
  • Uploaded on

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II. TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MOTIVAÇÃO HUMANA: Introdução às novas tendências de motivação de seres humanos.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II' - niveditha


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Slide2 l.jpg

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MOTIVAÇÃO HUMANA: Introdução às novas tendências de motivação de seres humanos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS: motivação, feedback, liderança, trabalho em equipe, competência interpessoal, diferenças individuais.

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS: plano de sucessão de carreiras, negociação, mediação (conceito e funcionamento), administração participativa, responsabilidade social e voluntariado nas organizações. Jogos de empresas. Técnicas de dinâmica de grupo. Empowerment para mudanças; Construindo equipes com Empowerment.

EVOLUÇÃO E NOVAS ALTERNATIVAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: gestão de competência, cooperativa de trabalho, processo de fusões e aquisições de empresas, demissões voluntárias e empregabilidade.

CULTURA ORGANIZACIONAL: O RH como guardião da Cultura e do Clima Organizacional.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO


Arh ii teorias motivacionais l.jpg

ARH II às novas tendências de motivação de seres humanos.

TEORIAS MOTIVACIONAIS


Slide4 l.jpg

OS NOVOS ATIVOS DAS EMPRESAS às novas tendências de motivação de seres humanos.

COMPETÊNCIAS PESSOAIS X COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS – Gestão das competências Organizacionais

A EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

TEORIAS MOTIVACIONAIS


Slide5 l.jpg

O QUE SIGNIFICA REALMENTE A MOTICAÇÃO? às novas tendências de motivação de seres humanos.

ALGUMAS TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

As necessidades Humanas – Maslow

Modelo Contingencial de Vroom

Modelo de Expectância

Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg

OBJETIVOS INDIVIDUAIS X ORGANIZACIONAIS

O QUE HÁ DE NOVO EM MOTIVAÇÃO?

TEORIAS MOTIVACIONAIS


Slide6 l.jpg

PARA QUE SERVE UMA EMPRESA? às novas tendências de motivação de seres humanos.

Charles Handy => 2 Mitos sobre para que uma empresa serve

(A Era da Transformação)

1° MITO

O objetivo de uma empresa é o lucro!

O objetivo final de uma empresa não é somente obter lucro. É obter lucro a fim

de continuar operando ou produzindo produtos cada vez mais e melhor.

Lucro => Meio para alcançar outros fins.

Lucro é condição necessária, mas não suficiente de sucesso.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide7 l.jpg

2° MITO às novas tendências de motivação de seres humanos.

Quem investe dinheiro, possui a propriedade da empresa!

O objetivo da empresa é corresponder à vontade e expectativas ( do que foi

investido) dos proprietários => Aumentar o lucro!

Se isso não ocorre, os investidores transferem seu dinheiro para outras

aplicações.

Investidores são mais apostadores/especuladores do que proprietários, na

acepção da palavra.

Handy Empresa = instrumento

Empresa = comunidade viva e em constante crescimento

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide8 l.jpg

AFINAL, PARA QUE SERVE UMA EMPRESA? às novas tendências de motivação de seres humanos.

“ Em uma época de transformações, devemos questionar se as coisas que costumavam funcionar bem no passado poderão funcionar tão bem no futuro. Não devemos ser escravos da história, mas curadores de nossos destinos. Nossas empresas são preciosas demais para serem perdidas por não se questionar o passado ou sonhar com o futuro. É preciso começar a fazê-lo já, antes que seja tarde.”

Chiavenato, 2005.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide9 l.jpg

No passado => pessoas eram consideradas recursos da organização.

(Recursos Humanos)

Era Industrial

Mão de obra, aplicação de energia muscular ao trabalho.

Hoje => Automação e robotização assumindo o papel de recurso, mão de

obra, energia para o trabalho.

Era da Informação

Mudança radical no panorama organizacional.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide10 l.jpg

TRANSFORMAÇÕES: organização.

1 – Trabalho físico X mental

A atividade humana está deixando de ser repetitiva e imitativa, para ser criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e competências.

2 – Padronização X diversidade

As pessoas estão assumindo seu caráter pessoal e singular em função das diferenças individuais. Antes, as práticas de RH nas organizações eram padronizadas e estereotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, é reconhecido que cada pessoa tem a sua personalidade própria e suas expectativas que precisam ser identificadas e atendidas. Cada qual tem conhecimentos, habilidades e competências que constituem aspectos importantes da vantagem competitiva da organização.

Isso tem gerado uma forte adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas envolvidas.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide11 l.jpg

TRANSFORMAÇÕES: organização.

3 – Trabalho Individual X trabalho de equipe

O trabalho passa a ser uma atividade grupal, solidária e conjunta. Os Cargos estão sendo substituídos por Equipes. A divisão do trabalho e a especialização exacerbada já deu tudo o que tinha que dar. Hoje, em vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar e integrar para obter um efeito sinergístico e multiplicador.

=> Equipes => Células de produção

=> Times => Trabalho conjunto

=> Compartilhamento => Participação

=> Solidariedade => Consenso

=> Decisão em equipe => Autogerenciamento

=> Multifuncionalidade => Polivalência

=> Diversidade => Empowerment

Empowerment:

Autorização; fortalecimento do poder decisório dos indivíduos; delegação de autoridade.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide12 l.jpg

TRANSFORMAÇÕES: organização.

4 – Reter talentos X aplicar talentos

Possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que esses talentos sejam aplicados de maneira rentável. Isso significa:

=>Preparar e motivar talentos para um contínuo crescimento e desenvolvimento

profissional;

=>Abrir oportunidades para que esses talentos alcancem sucesso;

Hoje, o principal papel dos presidentes de empresas bem sucedidas é o de agregar valor continuamente à organização, aos clientes e aos acionistas por meio do valor intelectual agregado aos funcionários.

5 – Gerentes X Líderes e Coaches

Os executivos estão se transformando em líderes democráticos, incentivadores e renovadores. Lidar com pessoas tornou-se uma oportunidade de linha e função de staff´. Responsabilidade de todo executivo que tem uma equipe sob sua liderança. Na ponta de cima, o maior responsável pelas pessoas na organização – o presidente da empresa – seguido por todos os executivos da organização. Uma verdadeira liderança de lideranças, espalhadas pela organização.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide13 l.jpg

TRANSFORMAÇÕES: organização.

6 – T&D X Aprendizagem Organizacional

O densenvolvimento das pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma preocupação holística na organização.

=>Gestão do conhecimento e das competências;

=>Universidades corporativas;

=>Transformação das empresas em agências de aprendizagem.

Todos os executivos são responsáveis pelo aprendizado coletivo.

7 – Capital Humano

Aumentar, aplicar e rentabilizar o capital humano passou a ser totalmente delegada e descentralizada por toda a organização. Uma tarefa de todos e não de poucos.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide14 l.jpg

“O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, no externo e, principalmente, no capital humano que lhe dá a base de sustentação. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, mas não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.”

Chiavenato, 2005.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide15 l.jpg

O capital humano depende de talentos. basicamente assentado no capital interno, no externo e, principalmente, no capital humano que lhe dá a base de sustentação. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, mas não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.”

A empresa precisa conquistar

reter

aplicar

desenvolver

motivar

recompensar

A empresa precisa oferecer uma organização de trabalho adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática e incentivadora – mentalidade, impulso e comportamento.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas


Slide16 l.jpg

Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona!

A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho.

A cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado.

Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Os novos ativos das empresas

Capital interno

Capital de sistemas

internos e conhecimento

corporativo

Capital

intelectual

Talentos

Pessoas dotadas de competências,

habilidades e conhecimento

Capital externo

Capital de clientes e

de fornecedores

Estrutura Organizacional

Organização do trabalho

Capital humano

Capital de talentos

Cultura Organizacional

Comportamento no trabalho

Figura “Os desdobramentos do capital intelectual”

CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.


Slide17 l.jpg

Conhecimento não funciona! – Depende da aprendizagem.

As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais.

Mas conhecimento precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação.

Isso leva à habilidade.

Habilidade – Capacidade de utilizar conhecimento para agregar valor.

=> Capacidade de aprender e reaprender por conta própria;

=> Analisar, sintetizar e avaliar situações;

=> Se comunicar;

=> Ter pensamento crítico;

=> Criatividade e inovação;

=> Identificar e resolver problemas e conflitos;

=> Tomar decisões;

=> Trabalhar em equipe;

=> Ter cultura de qualidade e excelência;

=> Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação...

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Competências pessoais x competências organizacionais


Slide18 l.jpg

Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua

implementação.

Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática.

Isso leva à competência.

Competência – Capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação.

Significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros.

Competências são dinâmicas, mudam, evoluem...

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Competências pessoais x competências organizacionais


Slide19 l.jpg

TEORIAS MOTIVACIONAIS desfavoráveis à sua

Competências pessoais x competências organizacionais

Figura “Conhecimento, habilidade e competência”

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciandocom

as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Conhecimento

Habilidade

Competência

  • Saber

  • Aprender a aprender

  • Aprender continuamente

  • Aumentar o conhecimento

  • Aumentar o capital intelectual

  • Saber fazer

  • Aplicar o conhecimento

  • Saber pensar e agregar valor

  • Transformar o conhecimento

  • em algo concreto e produtivo

  • Saber fazer acontecer

  • Aplicar a habilidade

  • Alcançar metas e objetivos

  • Transformar habilidade em

  • resultado


Slide20 l.jpg

Gustavo Boog desfavoráveis à sua (Faça a diferença, 2000.) aponta uma abordagem holística para o conceito de competência:

Competência = produto de multiplicação de três fatores

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Competências pessoais x competências organizacionais

Saber fazer

Conjunto de informações,

conhecimento e experiências

Querer fazer

Motivação, vontade e

comprometimento

Poder fazer

Ferramentas, equipamentos

e Local de trabalho

adequados


Slide21 l.jpg

As organizações precisam identificar quais as competências adequadas à empresa para conseguir sobreviver em um mundo onde a concorrência é brutal.

O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização.

As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os

pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e

agregando conhecimento, tendo por base certos critérios

objetivamente mensuráveis.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide22 l.jpg

“ Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma

visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas

poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal

mudança na abordagem: a troca de visão do presente ou do

passado pela visão do futuro e a correção de carências

atuais pela preparação do destino da organização.”

CHIAVENATO, 2005.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide23 l.jpg

Negócio mutável=> necessidade de mudanças nas competências

Daí a necessidade de se mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.

DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS À ORGANIZAÇÃO

4

1 2 3

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Elaboração da

Matriz de

Competência

para cada

área da

Empresa.

Formulação de planos

operacionais, Isto é,

a inclusão das

competências essenciais

aos planos de seleção,

treinamento,

remuneração individual

e de equipes, etc.

Reuniões com

gerentes e

equipes

pra discutir e

identificar as

competências

prioritárias.

Descrição das

competências

para que possam

ser compreendidas

por todos

sem qualquer

dúvida ou

dissonância.

Definição de objetivos

e indicadores de

desempenho

organizacional

para medir as

competências

e saber se elas estão

sendo integradas às

equipes de trabalho.


Slide24 l.jpg

Competências essenciais mais comuns nas organizações: competências

Ferramentas que acompanham essas competências:

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor,

liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe.

Cultura de resultados, consciência das necessidades da

organização e do cliente, compromisso de atuar como agente

de mudanças, respeito à dignidade das pessoas e ao ambiente

e natureza, compromisso com a comunidade, visão

do contexto da organização, etc.


Slide25 l.jpg

Competências Organizacionais competências

1 – Competências Essenciais

2 – Competências de Gestão

3 – Competências Organizacionais

4 – Competências Pessoais

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide26 l.jpg

Competências Organizacionais competências

1 – Competências Essenciais

Competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.

O que a organização sabe fazer melhor do que ninguém.

As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.

Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de lavá-la ao sucesso.

Segundo os autores Afonso e Mª Tereza Fleury (2003), as competências essenciais são recursos intangíveis

que:

(a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados;

(b) em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover

produtos/serviços diferenciados;

(c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior

flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.

As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas

em qualquer função administrativa. Além disso, para desenvolver competência essencial a longo prazo, a

companhia necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide27 l.jpg

Competências Organizacionais competências

2 – Competências de Gestão

Competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.

3 – Competências Organizacionais

São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. É como a organização se estrutura e organiza para realizar seu trabalho. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

Conhecimento organizacional contido nos produtos, serviços, processos e ferramentas + Cultura e Valores

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide28 l.jpg

Competências Organizacionais competências

4 – Competências Pessoais

Competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas conduzem às competências de gestão, e por fim às competências essenciais.

Contudo, na prática, o caminho costuma ser o inverso.

As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais, até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Competências

pessoais

Competências

organizacionais

Competências

de gestão

Competências

essenciais

Competências

essenciais

Competências

de gestão

Competências

organizacionais

Competências

pessoais


Slide29 l.jpg

TEORIAS MOTIVACIONAIS competências

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Quais são as competências mais importantes para a sua organização?

Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008


Slide30 l.jpg

TEORIAS MOTIVACIONAIS competências

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Quais são as competências mais importantes para a sua organização?

Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008


Slide31 l.jpg

TEORIAS MOTIVACIONAIS competências

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

C

O

M

P

E

T

Ê

N

C

I

A

S

D

I

S

T

I

N

T

I

V

A

S

D

E

C

A

D

A

U

N

I

D

A

D

E

C

O

M

P

E

T

Ê

N

C

I

A

S

I

N

D

I

V

I

D

U

A

I

S

D

A

S

P

E

S

S

O

A

S

  • Competências da Área de

  • Pesquisa e Desenvolvimento

  • Inovação

  • Imaginação

  • Novos produtos

  • Antecipação

  • Conhecimento do negócio

  • Foco no Cliente

  • Foco em resultados

  • Espírito de Equipe

  • Criatividade e Inovação

  • Eficácia

  • Competências da Área de

  • Produção

  • Qualidade

  • Produtividade

  • Inovação

  • Logística

  • Foco em Resultados

  • Espírito de Equipe

  • Eficácia

  • Competências

  • Essenciais

  • da

  • Organização

  • Competitividade

  • Liderança

  • Oferta de valor

  • ao cliente

  • Imagem e Marca

  • Competências da Área de

  • Marketing

  • Atendimento ao cliente

  • Oferta de valor

  • Assistência pós-venda

  • Conhecimento do negócio

  • Foco no cliente

  • Pós-venda

  • Foco em resultados

  • Eficácia

  • Competências da Área de

  • Finanças

  • Planejamento

  • Controle

  • Custos

  • Conhecimento do negócio

  • Foco em resultados

  • Eficiência

  • Competências da Área de

  • Gestão de Pessoas

  • Criatividade

  • Espírito empreendedor

  • Proatividade

  • Apoio e Suporte

  • Liderança

  • Espírito de Equipe

  • Comunicação

  • Motivação


Slide32 l.jpg

Para Stephen Covey competências (Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, 1991), as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambiente de negócio são:

Aprender a aprender;

Comunicação e colaboração;

Raciocínio criativo e resolução de problemas;

Conhecimento tecnológico;

Conhecimento de negócios globais;

Desenvolvimento da liderança;

Autogerenciamento da carreira.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais


Slide33 l.jpg

Ainda segundo Covey, “quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário para ser o “EMPOWERMENT” das pessoas e das equipes.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

Os sete hábitos das pessoas muito eficientes (COVEY, 1991)

1 – Ser proativo;

2 – Ter em mente o objetivo final;

3 – Primeiro o primeiro;

4 – Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito e benefícios mútuos;

5 – Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido;

6 – Sinergia (saber ultrapassar conflitos e criar cooperação);

7 – Promover a renovação constante.


Slide34 l.jpg

Estrutura Organizacional funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Cultura Organizacional

TEORIAS MOTIVACIONAIS

A excelência Empresarial

Excelência

Empresarial


Slide35 l.jpg

Estrutura Organizacional funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Como plataforma fundamental para a realização das atividades que conduzem à realização dos objetivos empresariais.

A estrutura proporciona a rede interna de relacionamentos e a cadeia de atividades.

A estrutura focaliza como trabalho será desdobrado e distribuído entre os participantes da organização.

Cultura Organizacional

Mentalidade que predomina no comportamento da organização e de seus participantes.

Focaliza a maneira como a organização e seus participantes se comportam e se relacionam entre sí.

Envolve hábitos, maneira de pensar, de agir e de se comportar, expectativas, relacionamentos interpessoais, etc.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

A excelência Empresarial


Slide36 l.jpg

DEFININDO MOTIVAÇÃO funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

“Disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.”

(Robbins, 2000.)

Esforço em direção a alguma meta

Intensidade do esforço;

Persistência ;

Orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades.

Necessidade => resultado interno que faz certos

resultados parecerem atraentes

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que significa realmente MOTIVAÇÃO?

Necessidade => estado interno que faz certos

resultados parecerem atraentes


Slide37 l.jpg

DEFININDO MOTIVAÇÃO funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Necessidade insatisfeita

Tensão

Estimulam impulsos

Impulsos geram um comportamento de busca para alcance de metas

Se atingidas, satisfarão a necessidade

Redução da tensão

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que significa realmente MOTIVAÇÃO?


Slide38 l.jpg

As necessidades Humanas – Maslow funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Modelo Contingencial de Vroom

Modelo de Expectância

Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana


Slide39 l.jpg

As necessidades Humanas – Maslow funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana

AUTO-

REALIZAÇÃO

ESTIMA

ASSOCIAÇÃO (SOCIAIS)

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS


Slide40 l.jpg

Modelo Contingencial de Vroom funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o

desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o

comportamento escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo.

Segundo VROOM, a motivação é função de três fatores:

Expectativas, recompensas e relações entre expectativas e recompensas.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana

As expectativas são forças e desejos no sentido de objetivos individuais.

As recompensas são relações percebidas entre a produção

de trabalho e o alcance dos objetivos pessoais.

As relações entre expectativas e recompensas é a capacidade

percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade.


Slide41 l.jpg

Modelo de Expectância funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

É um modelo baseado em objetivos gradativos, em caminhos e objetivos (path-goal). Baseia-se na hipótese da motivação ser um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. A motivação é um processo que orienta opções de comportamentos diferentes à medida que caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais.

Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário, está interessado em buscar meios para atingir resultados finais.

É um modelo contingencial de motivação, pois considera-a variável em função de valências pessoais em relação às expectativas quanto às instrumentalidades (meios de produção) e resultados (dinheiro, promoção, apoio superior, benefícios, aceitação grupal, etc.). A composição daquelas expectativas individuais com os interesses da organização é uma tarefa gerencial que exige muita sensibilidade.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana


Slide42 l.jpg

Modelo de Expectância funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana

EXPECTAÇÃO

RESULTADO

INTERMEDIÁRIO

RESULTADOS

FINAIS

DINHEIRO

PROMOÇÃO

COMPORTAMENTO

PRODUTIVIDADE

APOIO DO

EXECUTIVO

BENEFÍCIOS

ACEITAÇÃO

GRUPAL

Figura “Modelos de Expectância de caminhos-objetivos”

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


Slide43 l.jpg

Fatores Higiênicos e Motivacionais – Herzberg funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

Segundo HERZBERG, autor da Teoria dos dois fatores, o comportamento das pessoas é

orientado por:

1. Fatores higiênicos ou extrínsecos, como o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal característica desses fatores é evitar a insatisfação das pessoas.

2. Fatores motivacionais, como sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, necessidades de auto-realização. A principal característica desses fatores é elevar a satisfação pessoal.

Objetivando contínua e elevada motivação, o desenho do cargo deve ser flexível e

gradativamente desafiante, no sentido de acompanhar o desenvolvimento pessoal e

profissional da pessoa.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas teorias sobre motivação humana


Slide44 l.jpg

A eficácia de uma empresa é determinada pela forma com que seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização?

Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à sociedade.

Ter satisfação no trabalho.

Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.

Aprender sem medo de se mostrar incompetente.

Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas.

Receber uma remuneração adequada e compatível.

Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações.

Aprender a praticar inovações no trabalho.

Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.

Sentir avanço na carreira profissional.

Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo.

Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas.

Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis.

Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer.

Poder planejar e controlar o próprio trabalho.

Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Objetivos individuais X Objetivos organizacionais


Slide45 l.jpg

Um Modelo Integrativo da Motivação seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

Modelo que integra grande parte do que se sabe sobre motivação, reconhecendo que:

Os recursos de apoio facilitam o esforço individual.

As metas dirigem o comportamento.

Os trabalhadores empenharão esforço extra se perceberem uma forte relação entre

esforço e desempenho, desempenho e recompensas e realização de metas pessoais.

As recompensas dadas pela organização reforçam o desempenho do indivíduo.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que há de novo em motivação?


Slide46 l.jpg

Envolvimento do Funcionário seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

Processo participativo que utiliza a competência total dos funcionários, estimula o maior comprometimento com o sucesso da organização.

Formas de envolvimento do funcionário:

Administração Participativa – Tomada de decisão em conjunto. Os subordinado compartilham um grau significativo de poer de tomada de decisão com seus superiores imediatos.

Participação Representativa – Os trabalhadores são representados por um pequeno grupo de funcionários que participam da tomada de decisão na organização. Redistribui poder colocando a mão-de-obra em pé de igualdade com os interesses da administração e dos acionistas.

Círculos de Qualidade – Grupos de trabalho de 8 a 10 funcionários e supervisores que compartilham uma área de responsabilidade e se reúnem para discutir periodicamente seus problemas de qualidade, investigar as causas, recomendar soluções e tomar medidas corretivas.

Planos de Participação Acionária do Funcionário – Planos de benefícios criados pela empresa e nos quais os funcionários adquirem ações como parte de seus benefícios.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que há de novo em motivação?


Slide47 l.jpg

Programas de Remuneração Variável seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

Em um programa de remuneração variável, o pagamento não se baseia apenas na antigüidade de uma pessoa no cargo; uma parcela do pagamento do funcionário é baseada em alguma medida individual ou organizacional de desempenho.

por quantidade produzida,

gratificações,

participação nos lucros

adicional pela produtividade.

Planos Salariais Baseados na Habilidade

Em lugar de deixar que o título do cargo de um indivíduo defina sua categoria de pagamento, o sistema baseado na habilidade remunera os funcionários pelas habilidades e competências que conseguirem demonstrar no cargo. Adaptando-se muito bem ao novo mundo do trabalho, o sistema motiva os indivíduos a ampliar suas habilidades, facilita a comunicação na organização e recompensa funcionários ambiciosos e dedicados.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que há de novo em motivação?


Slide48 l.jpg

Locais de Trabalho Favoráveis à Família seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

Mais trabalhadores precisam hoje equilibrar suas responsabilidades de trabalho e familiares. No Brasil, 47,2% das mulheres trabalham, um número crescente de homens deseja participar no cuidado e educação de seus filhos e muitas pessoas se vêem na contingência de cuidar de pais mais velhos. Dessa forma, os ambientes de trabalho favoráveis à família oferecem um leque de programas de apoio às relações trabalho-família. Embora existam poucos dados confirmando melhorias significativas na produtividade, existem indicações de que as políticas favoráveis à família atraem trabalhadores de primeira linha e reduzem o absenteísmo.

Programas de Reconhecimento

O reconhecimento é o mais poderoso motivador no local de trabalho. Na economia global altamente competitiva de hoje, onde as pressões de custo são severas, os programas de reconhecimento são particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada.

Premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente após esse comportamento, tende a encorajar sua repetição:

Felicitar pessoalmente um funcionário;

Bilhetes ou mensagens via e-mail;

Reconhecer publicamente as realizações daqueles com forte necessidade de aceitação social;

Comemorar sucessos da equipe (para aumentar a coersão e motivação do grupo).

TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que há de novo em motivação?


Arh ii o administrador e os fatores relevantes na gest o de pessoas l.jpg

ARH II seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

O ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS


Slide50 l.jpg

Grandes organizações quase sempre têm grandes líderes. seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

Mas o que é liderança?

O que diferencia os líderes eficazes dos ineficazes?

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide51 l.jpg

Em 1987, Lee Kun Hee assumiu a presidência do grupo Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

A companhia havia sido competitiva com base na mão-de-obra barata e na desvalorizada moeda coreana. Mas essas vantagens já não existiam em 1993.

Para competir com sucesso, portanto, a Samsung teria de criar tecnologia de vanguarda. Por isso, Lee lançou a meta de tornar a Samsung uma das 10 maiores companhias de tecnologia do mundo e começou a desmantelar a administração hierárquica e doméstica instituída por seu pai.

Em apenas dois meses, Lee reuniu-se com todos os seus 850 executivos para combater a complacência, aprimorar a qualidade e aumentar a competitividade. Lee também ampliou o treinamento. Todos os 850 principais executivos do grupo, por exemplo, tiveram de freqüentar a “Escola do Diretor Executivo” durante seis meses, incluindo três meses no exterior.

Além disso, os gerentes deverão passar 12 meses no exterior e retornar com domínio do idioma e da cultura de seu país anfitrião. Após treinamento adicional na Coréia, retornarão ao país em que se especializaram para fomentar produtos da Samsung.

ROBBINS, STEPHEN P. ADMINISTRAÇÃO - MUDANÇAS E PERSPECTIVAS . São Paulo: Saraiva, 2000

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide52 l.jpg

O Que É Liderança? Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

Liderança é um processo de influência; nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por

suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada.

O líderé o indivíduo; liderança é a função que o indivíduo executa.

O mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer

dizer que ele exerça liderança.

os líderes informais, ou líderes emergentes, podem demonstrar liderança mesmo sem

ocupar cargos formais de líderes.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide53 l.jpg

Identificando as Questões Básicas da Liderança Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

A liderança pode ser compreendida considerando suas variáveis fundamentais:

eficácia da liderança - Sucesso em fazer com que o grupo passe à realização de uma meta comum. Pode ser resultado objetivo ou uma percepção.

características e estilo do líder - Traços que explicam as percepções de liderança.

Os três estilos básicos de liderança são:

1) Orientada para tarefas (enfatiza a realização das metas do grupo e estruturação das atribuições de tarefas);

2) Orientada para as pessoas (desenvolve boas relações interpessoais);

3) Orientada para o desenvolvimento (experimenta e encoraja a mudança).

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide54 l.jpg

Identificando as Questões Básicas da Liderança Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

características do seguidor - “Os seguidores passaram a ser mais importantes na proporção em que lhes foi concedida maior autonomia e responsabilidade.” (Brown, T. 1995)

comportamento do líder e contexto da liderança - O estilo certo de liderança depende da situação. Os líderes precisam ajustar seu estilo para refletir as características dos seguidores.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide55 l.jpg

GESTOR SOB MEDIDA Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

(Liderança Customizada)

APRENDENDO A SERVIR

(Liderança Servidora)

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Slide56 l.jpg

FEEDBACK Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

Você sabe ...

- O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?- O que eles precisam?- O que eles pensam?- O que eles sentem?- Que sugestões teriam para apresentar a você?- Se estão ou não satisfeitos?

FEEDBACK é uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua atuação está afetando outras pessoas ou grupos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide57 l.jpg

Feedback => Significa realimentar ou dar o retorno; capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

Ferramenta utilizada dentro das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independente do cargo que ocupa dentro da organização. O feedback é fundamental e grande responsável pelo desenvolvimento pessoal e, conseqüentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide58 l.jpg

Ao dar feedback: capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

- Ser específico ao invés de genérico;

- Ser descritivo e não estimativo;

- Falar de algo que possa orientar a pessoa a melhorar;

- Destaque as áreas que precisam de mais aprimoramento;

- Fale de uma ou duas coisa para que a pessoa possa se

concentrar;

- Não descrever suposições sobre motivos, intenções ou

pressentimentos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide59 l.jpg

Ao receber feedback: capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

- Esteja atento e aberto ao que estiver ouvindo;

- Embora possa sentir-se magoado com a crítica, e por se tratar

de um sentimento difícil de lidar, não desista de usar o feedback

em seu próprio proveito e aprendizado;

- Procure fazer anotações dos comentários das outras pessoas

para que possa refletir com calma depois e buscar o

aprimoramento;

- Sempre peça exemplos específicos, caso tenha dúvida da crítica

que esta sendo colocada;

- Analisar o feedback pela pessoa que o está dando. Converse

com outras pessoas para saber se elas concordam ou não com

as críticas dessa pessoa.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide60 l.jpg

COMO FAZER capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

Planejamento - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos.

Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado, pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".

Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.

Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.

Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.

Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide61 l.jpg

TIPOS capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

Positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:

falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;

fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para

analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;

manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca

aprende", "fraquinho", etc.;

saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide62 l.jpg

TIPOS capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

Positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:

falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;

fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para

analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;

manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca

aprende", "fraquinho", etc.;

saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


A import ncia da comunica o no trabalho em equipe l.jpg
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

melhora qualidade dos processos, projetos, procedimentos, serviços e produtos

excelência da comunicação interna e externa

maior integração e interação entre pessoas, grupos ou áreas de trabalho

consolida a vantagem competitiva

eleva a motivação, o engajamento

e o comprometimento



Slide66 l.jpg

DINÂMICA – Teatralização sobre dar e receber feedback (GVGO)

CASO 1 – Gestor senta com funcionário do setor de recrutamento e seleção para dar feedback sobre ação mal sucedida, que acaba com a contratação de uma pessoa que não atendia às qualificações exigidas para a vaga. Funcionário recebe com naturalidade e de forma assertiva.

CASO 2 – Gestor procura funcionário para dar feedback sobre metas alcançadas pela equipe...as metas foram batidas, porém muitos colegas queixaram-se da falta de colaboração do trabalhador. Funcionário não reage bem, demonstrando claramente não concordar com os argumentos do gestor.

As duplas terão dez minutos (cada) para criarem seus diálogos; de preferência, as falas deverão ser feitas individualmente, para pegar seu opositor de surpresa e verificar seu poder de argumentação.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK


Slide67 l.jpg

TRABALHO EM EQUIPE (GVGO)

Há... coisas na terra que são pequenas, mas extremamente sábias: as formigas, criaturas sem força, todavia no verão preparam a sua comida... os gafanhotos não tem rei, porém todos saem, e em bandos se repartem (Provérbios 30:24-27).

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide68 l.jpg

Toda equipe é um grupo, porém... nem todo grupo é uma equipe.

Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, que em geral se reúnem por afinidades.

Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas.

Ter uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide69 l.jpg

Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão trabalhando em grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de produção, onde o trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto.

No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão fazendo e sua importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi determinado.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide70 l.jpg

“Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.”

(Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva)

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide71 l.jpg

Segundo a psicóloga e consultora Suzy Fleury: assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.”

“Equipe quer dizer comprometimento. Trata-se de um grupo de pessoas com um objetivo comum que batalham por sua conquista e respeitam as características e competências individuais de cada um.”

“Um não se sobrepõe ao outro. Trabalham em conjunto, aproveitam o que cada um tem a oferecer, ao contrário do que acontece em um grupo sem foco, sem objetivo. Cada indivíduo tem algo a oferecer para transformar um grupo numa equipe de sucesso. O segredo é aproveitar tais competências individuais para obter um bom resultado coletivo.”

Para o técnico da seleção brasileira de vôlei masculino, Bernardinho:

“Uma equipe, assim como um grande time, não se faz só de estrelas, mas de indivíduos de diferentes qualidades que, em conjunto, obtêm sucesso. No vôlei, com exceção do saque, todas as ações são coletivas. Por essa razão, é preciso estimular o grupo a aproveitar as competências de cada um dos integrantes.”

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide72 l.jpg

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE

OS PARECEIROS DO NEGÓCIO

Investidores

Governo

Ag. Reguladoras

Organização

Fornecedores

Clientes

Comunidade

Distribuidores

Empregados



Slide74 l.jpg

Gestão Participativa DE PESSOAS

Empreendedorismo Corporativo

Equipe: Base fundamental para o trabalho do executivo

Empowerment

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide75 l.jpg

Habilidades e competências da equipe: DE PESSOAS

Assessoria – dar e receber informação;

Inovação – criação e experimentação de novas idéias;

Promoção – Vender o que se está fazendo para as esferas mais altas;

Desenvolvimento – Assegura que as idéias sejam configuradas para atender às necessidades dos clientes;

Organização – Estabelecimento e implementação das maneiras de trabalhar;

Produção – Conclusão e entrega de resultados;

Inspeção – Controle e auditoria dos sistemas de trabalho;

Manutenção – Salvaguarda de padrões e processos;

Ligação - Coordenação e integração dos trabalhos dos membros da equipe.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide76 l.jpg

Aumentando o desempenho da Equipe: DE PESSOAS

Além de serem dotados de habilidades e competências necessárias, as equipes precisam constantemente questionar aspectos fundamentais para seu desempenho, tais como:

Quais são as informações de que necessitamos?

Qual é a melhor maneira de fazer o trabalho?

Quais são os parceiros que desejamos?

Como devemos nos organizar?

Quais de nossos produtos/serviçossão definidos em termos de resultados ou saídas?

Quais são os detalhes que precisamos verificar?

Quais são os melhores padrões e procedimentos?

Como estamos ligados interna e externamente?

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide77 l.jpg

Sugestão de leitura: DE PESSOAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide78 l.jpg

Conheça os 10 principais erros no trabalho em equipe DE PESSOAS

Fazer fofoca de colegas ausentes

"Falar dos outros é sempre delicado. Portanto, se você tem algo a dizer para seu colega diga diretamente a ele. Desta forma, evita que o comentário seja mal interpretado e retransmitido por outros funcionários. Ao fazer uma crítica diretamente ao colega em questão você evita que seu comentário chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode gerar conflitos. Além disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia é uma atitude mal vista".

Paulo de Castro Braune - Diretor Geral da Braune Educação Empresarial.

Rejeitar o trabalho em equipe

"Hoje, independentemente de seu cargo, é preciso saber trabalhar em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de ações individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe não chegará ao resultado desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe é um revés grave. Sem essa abertura, dificilmente o colaborador conseguirá obter sucesso".

Ricardo Dreves - Diretor da consultoria em RH Dreves e Associados.

Ser antipático (a)

"A empatia é muito útil no ambiente de trabalho. Você deve ser leal, cortês, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros são atitudes que demonstram educação e respeito pelos demais. O fato do trabalho exigir concentração do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir um espaço na agenda para ajudar os companheiros de equipe".

Marcelo Abrileri - presidente do site de empregos Curriculum.

Deixar conflitos pendentes

"Conflitos acumulados podem se agravar. Qualquer tipo de problema referente ao trabalho, dúvida sobre decisões, responsabilidades que não foram bem entendidas, alguém que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discórdia no ambiente. O funcionário deve conversar para resolver o assunto, caso contrário, isso poderá gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima péssimo para toda a equipe".

Beatriz Maria Braga Lacombe - professora de gestão de pessoas da FGV (Fundação Getúlio Vargas), em São Paulo

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide79 l.jpg

Ficar de cara fechada DE PESSOAS

"Ter um companheiro de equipe com bom humor anima o ambiente de trabalho, enquanto que topar um colega mal-humorado causa desconforto do início ao fim do expediente. Esta postura gera desgastes desnecessários, pois além de deixar toda uma equipe desmotivada ainda atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente não toleram brincadeiras. Com isso, automaticamente são excluídas da equipe, o que não é saudável. Por essa razão, manter o bom humor no trabalho é fundamental para cultivar bons relacionamentos".

Julia Alonso - Sócia diretora da Só Talentos RH, recrutamento e seleção de estagiários e trainees.

Deixar de cultivar relacionamentos

"Os melhores empregos não estão nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no trabalho é que conseguirá construir uma rede de contatos (networking) que servirá, no futuro, para encaminhá-lo às melhores oportunidades. É importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar".

Sheila Madrid Saad - professora de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Não ouvir os colegas

"É importante escutar a todos, mesmo aqueles que têm menos experiência. Isso estimula a participação e a receptividade de novas idéias e soluções. Questionar com um ar de superioridade as opiniões colocadas numa reunião não só intimida quem está expondo a idéia, como passa uma imagem de que você é hostil. É necessário refletir sobre o que está sendo dito, não apenas ouvir e descartar a idéia de antemão por considerá-la inútil".

Cristiane Leão - analista de desenvolvimento de recursos humanos da Fundação Mudes - São Paulo.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Slide80 l.jpg

Não respeitar a diversidade DE PESSOAS

"Todas as diferenças devem ser respeitadas entre os membros de uma equipe. Não é aceitável na nossa sociedade alguém que não queira contato com outro indivíduo apenas por ele ser diferente. Ao passo que o funcionário aceita a diversidade, ele amplia as possibilidades de atuação, seja dentro da organização ou com um novo cliente. Além disso, o respeito e o tratamento justo são valores do mundo globalizado que deveriam estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro".

Nelci Maria de Mello - gerente de recrutamento e seleção da empresa Dupont - companhia científica, com atuação no setor químico.

Apontar o erro do outro

"A perfeição não é virtude de ninguém. Antes de apontar o erro do outro, deve-se analisar a sua própria conduta e sua responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto. É melhor ajudar a solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que já deu errado. Lembre-se: errar é humano e o julgamento não cabe no ambiente de trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu".

Doutor Helio Roberto Deliberador - professor do Departamento de Psicologia Social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo).

Ficar nervoso (a) com a equipe

"Atritos são inevitáveis no ambiente de trabalho, mas a empatia deve ser colocada em prática nos momentos de tensão entre a equipe para evitar que o problema chegue ao gestor e se torne ainda pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de trabalho, o que não quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua. O respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo. Equilíbrio emocional e uma conduta educada são importantes tanto para a empresa como para o profissional".

Gláucia Santos - consultora de recursos humanos da Catho on-line.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO EM EQUIPE


Arh ii atua o estrat gica de rh nas empresas l.jpg

ARH II DE PESSOAS

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS EMPRESAS


Slide82 l.jpg

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS EMPRESAS DE PESSOAS

PLANO DE SUCESSÃO DE CARREIRAS


Arh ii evolu o e novas alternativas de administra o de rh l.jpg

ARH II DE PESSOAS

EVOLUÇÃO E NOVAS ALTERNATIVAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RH


Arh ii cultura organizacional l.jpg

ARH II DE PESSOAS

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide85 l.jpg

Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa: DE PESSOAS

Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

Refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide86 l.jpg

Em outras palavras, a DE PESSOAScultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide87 l.jpg

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização:

Clareza de objetivos, valores e princípios.

Imagem de produtos e serviços:  Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

Abertura a novas idéias.

Desempenho profissional: trabalho estimulante, rodízio de função, plano de carreira, etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide88 l.jpg

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização:

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados: profissionais que se encaixam com o perfil  da vaga e os objetivos da organização.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide89 l.jpg

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Organização:Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente na organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões de comportamento dos seus membros. Como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Normalmente, são criados pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide90 l.jpg

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

CULTURA ORGANIZACIONAL


Slide91 l.jpg

TIPOS DE CULTURA de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

CULTURAS ADAPTATIVAS

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações em suas culturas, e se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças.

CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.CULTURAS FORTES Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que está no início, e é mais fácil para a administração comunicar os novos valores.

CULTURA ORGANIZACIONAL


ad