Download
1 / 57
580 likes | 746 Views
هوشمندي رقابتي. (Competitive Intelligence). بهرنگ کمالی امین وحیدی منفرد میلاد سروش. تعريف هوشمندي رقابتي.
E N D
هوشمندي رقابتي (Competitive Intelligence) بهرنگ کمالی امین وحیدی منفرد میلاد سروش
تعريف هوشمندي رقابتي • هوشمندي رقابتي هنر «جمع‌آوري»، «پردازش» و «ذخيره‌سازي» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختيار تمامي افراد در كليه سطوح بنگاه قرار داد. بدينسان افراد مي‌توانند آينده بنگاه را شكل دهند و آن را در مقابل ساختارهاي رقابتي موجود محافظت سازند. هوشمندي رقابتي بايد جنبه قانوني داشته باشد و با مختصات اخلاقي بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محيط به سازمان برپايه قواعد ساختاري را هوشمندي رقابتي گويند. گرچه اطلاعات، محور اصلي در مفهوم هوشمندي رقابتي است ولي اين مفهوم بسيار فراتر از جمع‌آوري اطلاعات است. • هوشمندی رقابتی عبارت است از نظارت هدفمند بر محيط رقابتی که سازمانها در آن به فعاليت و رقابت ميپردازند با هدف اتخاذ تصميمات راهبردی • هوشمندی رقابتی آناليز ريسک ها و موقعيت های محيط سازمان بر پايه پيشبينی اقدامات رقيبان قدر آن بازار است.
تعريف هوشمندي رقابتي • فالد (1995) معتقد است هوشمندي بنگاه، تنها خروجيهاي پايگاههاي داده و لزوماً گزارشهاي حجيم نيست. قوياً بايد گفت نمي‌توان هوشمندي را جاسوسي يا دزدي اطلاعات ناميد. اساساً هوشمندي، اطلاعات تحليل شده است. • كاهانر (1996) براين نكته تاكيد مي‌كند كه بايد بين اطلاعات و هوشمندي تفاوت قايل شد؛ اطلاعات متناظر با واقعيات است. اعداد، آمار، داده‌هاي طبقه‌بندي شده درباره مصاديق گوناگون، اطلاعات هستند. «هوشمندي» اطلاعاتي است كه تحليل شده است. هوشمندي رقابتي عميقاً مابين اطلاعات و هوشمندي تمايز قايل ميشود. مديران براي فرايند تصميم‌گيري به هوشمندي، و نه اطلاعات، نيازمندند.
تعريف هوشمندي رقابتي • ارزش‌افزايي به اطلاعات و توانمندي انتقال آن ازجمله بديع‌ترين فعاليتهاي هوشمندي به‌حساب ميآيد. • دراكر (1998) با رعايت ايجاز تمام، هوشمندي را متناظر با دانش مي‌داند. وي اطلاعات را به‌مثابه «داده‌هاي مرتبط و هم‌مقصود» تعريف مي‌كند. دراكر معتقد است كه شركتها براي بقا بايد سيستم‌هايي را سازماندهي كنند كه فعاليتهاي ارزش‌زا را بهينه كرده و ارتقا بخشد. اين سيستم‌ها بايد مبتني بر دانش باشند و نيز بايد براي راهبري خود تخصصهاي خبرگان را سازمان داده و ازطريق بازخورهاي ساختارمند و منظم كاركنان، مشتريان، كاربران و متفكران بنگاه، داده‌ها را به اطلاعات تبديل سازند.
محدوده هوشمندی رقابتی محدوده هوشمندی رقابتی شامل • حرکت های رقيبان فعلی • رقيبان آتی • مشتريان • تامين کننده ها • صنایع جايگزين • دولت • تغييرات تکنولوژی ميباشد.
مقدمه • تا سال 2000 بخش هوشمندی رقابتی به صورت رسمی در اکثر شرکتهای بزرگ شروع به کار کرده است.(97% از 500 شرکت برتر از نگاه fortune در سال 2008) • هوشمندي رقابتي سعي دارد به نوعي فعاليتهاي مستقيم و غيرمستقيمي را ردگيري كند كه رقباي بنگاه در زمينه‌هاي گوناگون انجام مي‌دهند. فعاليتهاي عمومي بنگاه رقيب، توسعه كسب‌وكار، استراتژي و تاكتيك‌هاي موجود در بخشهاي مختلف يا فعاليتهاي جديد (كه گاهاً براي گمراهي سايرين طراحي مي‌شوند)، نفوذ در بازار، ثبت اختراعات، فعاليتهاي تحقيقاتي و امثال آن ازجمله مواردي هستند كه هوشمندي رقابتي سعي در ردگيري آنان دارد. • هوشمندي رقابتي به‌مثابه راداري است كه فرصتهاي جديد را كشف كرده يا به دفع بلايا كمك مي‌كند؛ بدينسان بنگاه را قادر مي‌سازد محيط خود را مشاهده كند. مهم است كه بدانيم رهبران دنياي كسب‌وكار از كنار داده‌ها و اطلاعات حياتي مهمي كه ممكن است در وهله نخست مهم به‌نظر نرسند، به‌سادگي عبور نمي‌كنند.
درحالت كلي مي‌توان گفت رهيافت هوشمندي رقابتي از مفاهيم ديگري كه به تازگي توسعه يافته‌اند، مانند مديريت دانش، بهره‌برداري مي‌كند. اين مفاهيم در اغلب بنگاههاي بزرگ نهادينه شده است. • گرچه هوشمندي رقابتي با فرهنگ سازماني بسياري از شركتهاي بزرگ امروزي، يكپارچه شده است ولي علي‌الظاهر جديد به‌نظر نميرسد. منافع حاصل از آن چندين قرن پيش در ايالتهاي آلمان ادراك شد. براي مثال در قرن پانزدهم، خانه كارگران كه مقر آن در آگسبرگ بود، دست نوشته‌هايي را منتشر كرد كه حاوي اسامي ماموران كليدي و اطلاعات محرمانه سياسي و تجاري بود. در قرن هجدهم هوشمندي آلمان مدرن، رشد يافت و با مشاهده دقيق كل قاره اروپا دريافت كه با به‌كارگيري و تطبيق پيشرفتهاي علمي ساير كشورها در فرايندهاي صنعتي خود ميتواند با بنگاههاي انگليسي و فرانسوي رقابت كند. آلمان به سرعت پايه آموزش و تحقيق را به‌عنوان بنيان خلاقيتهاي تكنولوژيك خود توسعه داد. در اواخر قرن هجدهم آلمان حقوق بين‌المللي بسياري از فرمولها و فرايندها را خصوصاً در زمينه شيمي از آن خود كرده بود. • همان طور که مشخص است هوشمندی رقابتی سطح های مختلفی در تأثير بر روی سود دهی سازمان دارد. • بالاترين سطح هوشمندی رقابتی استرتژی ست. اکثر سازمان هايی که از CI به صورت کوتاه مدت استفاده ميکنند از مزيت های بلند مدت آن بی بهره ميمانند. • اکثر شرکت ها اين اشتباه را ميکنند که از هوشمندی رقابتی به عنوان ابزری برای مشاهده فعاليت های فعلی رقبا استفاده ميکنند در حالی که يکی از اثرات اصلی CIقدرت پيشبينی آن است.
کاربردها • اکثر شرکت ها از هوشمندی رقابتی برای گرفتن سهم بازار رقبای شناخته شده استفاده ميکنند . سود بيشتر در استفاده از آن در تعيين استرتژی های بلند مدت است. هوشمندی ميتواند: • محيط فعلی را توصيف کند. • محيط آينده را پيشبينی کند. • فرضيات اساسی درباره اقتصاد ، سياست، تکنولوژی و عوامل ديگر در ارتباط با بازار را به چالش بکشد. • نقاط ضعف را شناسايی و آنها را برطرف کند. • استراتژی فعلی را برای تغيير محيط تنظيم کند و مشخص کند که چه زمان ديگر کارا نيستند.
فرايند هوشمندي رقابتي • گاهانر (1996) مي‌گويد كه هوشمندي رقابتي فرايندي يكپارچه است. او معتقد است كه فرايند هوشمندي رقابتي از چهار مرحله تشكيل شده است: طرح‌ريزي و هدايت، جمع‌آوري داده، تحليل، انتشار. جزئيات هريك از چهار مرحله در زير آمده است. • الف - طرح‌ريزي و هدايت: با تعريف و اجراي عمل هوشمندي، فرايند آغاز ميشود. بسيار مهم است كه نياز كاربر فهميده شود، چرا كه موفقيت فرايند بدان بستگي دارد. • ب - جمع‌آوري داده: در اين قدم داده‌هاي خام، جمع‌آوري شده تا به هوشمندي كاربردي تبديل شوند. • ج - تحليل: قلب فرايند هوشمندي رقابتي، تحليل است؛ تبديل اطلاعات نامرتبط به هوشمندي. تحليل هم هنر است هم علم. • د - انتشار: تحليلگر راهكارهاي ممكن را ارائه و آن را مابين كاربران نهايي توزيع مي‌كند.
انواع اطلاعات • اطلاعات سفيد: اطلاعاتي كه منابع آزاد دارند. اين اطلاعات به صورت عمومي در اسناد، نشريات و... وجود دارد. هم‌اكنون اين قبيل اطلاعات به وفور در پايگاههاي داده الكترونيكي و اينترنت يافت ميشود. • اطلاعات خاكستري: كه در حيطه‌هاي خصوصي قرار دارد. اسناد تجاري يا بعضاً آنچه شركتها منتشر مي‌كنند و موردغفلت آنان واقع ميشود از زمره اين اطلاعات است. متصديان فروش شركت، اين هوشمندي را با مشاهده بنگاه رقيب و ملاقات با كاركنان آن اكتساب مي‌كنند. • اطلاعات سياه: كه دسترسي به آنها ممنوع بوده ولي ازطريق سرقت كامپيوتري يا استراق‌سمع قابل دسترسي هستند.
منابع منابع متداول عبارتند از: • اطلاعات داخلی • اطلاعات تدوين شده( روزنامه ، گزارشات اعتباری و دولتی) • مصاحبه با رهبران صنعت منابع غير متداول: • افراد : افراد خبره و افراد معمولی که نگرش غير سنتی دارند. • منابع شگفت انگيز: رمان ها و داستان ها، مخصوصاً علمی تخيلی ، معمولا شامل ايده هايی برای توسعه ذهن هستند. • شبکه : اتصال کامپيوترها اجازه داده است که اطلاعات بسياری در مقياس بزرگ به اشتراک گذشته شوند.
تکنيکهای کمکی • بر طبق نظر evaristo ((1996تکنيک های کمکی وجود دارند که ميتواند به اناليز هوشمندی کمک کند از جمله: • Industries structural analysis(michael porter) • Benchmarking • Portfolio analysis • Reverse engineering • Strong and weak point analysis of a situation • Scenarios • Critical factors of success • Value chain analysis
تعريف و مفهوم BENCHMARKING : • واژه BENCHMARKING قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در علوم مهندسي ساختمان و نقشهبرداري به كار گرفته شده است . بدين معني كه BENCHMARKING شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق مي‌دهند . ولي در دهه اخير اين واژه در مديريت نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح مي‌كند كه به چند مورد ان اكتفا ميشود . • BENCHMARKING عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به بالاترين سطح عملكرد. • BENCHMARKING عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر. • BENCHMARKING يعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود . • BENCHMARKING عبارت است از يك فرايند پژوهشي دائمي كه سازمان را به سمت بهترين شدن در مقايسه با رقبا سوق ميدهد.
BENCHMARKING • BENCHMARKING هم يك نگرش و تفكر زيربنايي است و هم يك ضرورت كه اين ضرورت به طور خلاصه ناشي ميشود از: • 1-رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار • 2-پيشرفتهاي سريع و قابل توجه در علم و تكنولوژی • ۳- پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطلاعات • ۴- پيشرفتهاي قابل توجه و دائم دانش مديريت • ۵- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي TQM ( مديريت كيفيت فراگير ) .
مهندسي معكوس • مهندسي معكوس روشي آگاهانه براي دستيابي به فن آوري حاضر و محصولات موجوداست. در اين روش، متخصصين رشته هاي مختلف علوم پايه و كاربردي از قبيل مكانيك، فيزيك و اپتيك، مكاترونيك، شيمي پليمر، متالورژي،الكترونيك و ...جهت شناخت كامل نحوه ي عملكرد يك محصول كه الگوي فن آوري مذكور مي باشد تشكيل گروه هاي تخصصي داده و توسط تجهيزات پيشرفته و دستگاه هاي دقيق آزمايشگاهي به همراه سازماندهي مناسب تشكيلات تحقيقاتي و توسعه هاي R&D سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازي (Prototyping) و ساخت نيمه صنعتي (Pilot plant) در صورت لزوم ، توليد محصول فوق طبق استاندارد فني محصول الگو انجام خواهد شد .
خواص پنجگانه هوشمندي رقابتي • خاصيت مبارزه‌طلبي: حالت تهاجمي در اين خاصيت كاملاً مشهود است. تحليلگر هوشمندي در مديريت كردن فرايند بسيار اثرگذار بوده و به‌صورت كاملاً پيوسته، همانند يك ديده‌بان در جستجوي فرصتهاست. • خاصيت تهاجمي: اين خاصيت نيز زمينه‌هاي اثرگذاري را در خود داراست. تحليلگر هوشمندي، غالباً ساختارهايي از متخصصان هوشمندي در امور نظامي را درخود دارند. • خاصيت فعال: تحليلگر هوشمندي دائماً به‌دنبال اطلاعات استراتژيك در لابلاي منابع اطلاعاتي عادي است، اما بايد گفت كه سيستم‌هاي اطلاعاتي شركت واقعاً ساختار نيافته‌اند. • خاصيت انفعالي: مدير هوشمندي تنها زماني عكس‌العمل نشان ميدهد كه رقبا نسبت به شركت واقعاً حالت تهاجمي و خصمانه‌اي از خود نشان دهند. • در خواب رفتگان: تيم مديريتي شركت تمايلي به فرايند هوشمندي رقابتي يا مديريت دانش از خود نشان نمي‌دهد و علي‌الظاهر باكي از رقابت ندارد.
نکات کليدی • زمان حياتی ست: کندی ،دشمن هوشمندی رقابتی ست. 2 سؤال اساسی اين است که : از کجا اطلاعات به دست بياوریم و اين کار چه مدت به طول ميانجامد؟ • هوشمندی رقابتی تلاش ميکند تا فاصله بين زمان رخداد يک واقعه و زمانی که شما اطلاعات لازم برای واکنش را داريد کم کند. اگر مايل به اندازه گيری اين فاصله هستيد ميتوانيد اين کار را با اندازه گيری زمان چه تاريخی يک رخداد واقع شده و چه زمانی شرکت ما دانش مربوط به آن را داشته و واکنش نشان داده است ،انجام دهيد. • يک مشاهده و نظارت سازماندهی شده بر رقبا ميتواند يک افزايش عظيم در سود دهی شرکت شما داشته باشد و شما را در مقابل واگذار کردن بازار به رقبا محافظت کند. کليد موفقيت در نظارت و مشاهده رقبا برای سازمان های مختلف يکسان است چه يک بانک ، يک طراح نرم افزار، يا يک توليد کننده صابون باشيد برای موفقيت نياز به 3 عامل زير داريد: ثبات، طولانی مدت بودن و درگير بودن در تمام زمينه ها.
نکات کليدی • بی طرف بودن: هرچند که آسان بنظر نميرسد، اين نکته حياتی ست که از جانب داری و اعمال نظرات بدور باشيد. هوشمندی رقابتی برای اين نيست که از تصميم فعلی مديريت پشتيبانی کند، بلکه بايد واقعيت ها را بگويد و به مديريت اجازه تصميم گيری بدهد. • يک راه برای بی طرف ماندن هوشمندی رقابتی آن است که آن را مستقل کنيم. وقتی که شما هوشمندی رقابتی را زير سيستم قرار ميدهيد آزادی آن را به خطر مياندازيد. به جای قرار دادن آن به عنوان يک زير سيستم بازاريابی ،قابليت دسترسی آن را به تمام بخش ها فراهم اوريد. • يکی از دلايل عدم استفاده گسترده از هوشمندی رقابتی آن است که هوشمندی رقابتی ممکن است خيلی منفور باشد. هوشمندی رقابتی ميتواند با چيزی که مديريت از آن طرف داری ميکند در تضاد و تناقض باشد و اگر مديريت مايل به گوش دادن به آن نباشد مشکل ايجاد ميشود و ارزش هوشمندی رقابتی پايين ميآيد.
نکات کليدی • به هر جا که اطلاعات هست برويد. چند راه ساده برای درک رقابت عبارتند از: يک مشتری بازار شويد، از مشتريان بازار پرس و جو کنيد، از دولت درباره بازار بپرسيد، و با محققان بازار دوست شويد. • به چالش با تفکرات متداول بپردازيد: هوشمندی رقابتی بايد يک کنترل بر روی تصميمات داشته باشد و مدیريت را به چالش فرا بخواند، بايد تصميمات تکنيکی و استراتژيک سازمان به بحث بگذارد و تصميمات اساسی مديريت را از نظر ارزش و درست بودن بررسی کند.
نکات کليدی مطابق اخلاق رفتار کنيد: • هنگام اریه خود دروغ نگوييد. • مراقب رعایت خطوط قانونی از طرف شرکت خود باشيد. • يک مصاحبه را بطور مخفيانه ضبط نکنيد، اگر برخلاف قانون است. • رشوه ندهيد. • از وسايل استراق سمع استفاده نکنيد. • در مصاحبه کسی را فريب ندهيد. • اطلاعات راجع به قيمت يا ظرفيت را با شرکت رقيب معاوضه نکنيد. • اخبار نادرست را پخش يا معاوضه نکنيد. • اسرر تجاری را ندزديد. • به صورت اگاهانه اطلاعات از کسی نگيريد، که باعث از دست دادن شغل يا آبروی فرد شود. هوشمندی رقابتی جاسوسی نيست ،يک نوع دانش است.
نکات کليدی همکاری با مديريت ريسک:در ساليان اخير تمرکز زيادی بر روی مديريت ريسک شده است. مدیريت ريسک بر روی فاکتورهای داخلی تمرکز ميکند و همکاری آن با هوشمندی رقابتی که تمرکزش بر فاکتورهای خارجی ست ترکيب خوبی به دست ميدهد. زيرساخت قبل از نرم افزار: • اکثر متخصصان دنبال يک راه حل نرم افزاری برای هوشمندی رقابتی هستند، هرچند که تکنولوژی ميتواند کمک زيادی به هوشمندی رقابتی کند اما بايد تمرکز اصلی بر زير بنا باشد ( آمادگی و آموزش پرسنل،فرايند ها و...) برعکس کار نکنيد ، اينکه ابتدا نرم افزار بياوريد سپس بخواهيد فرآيندها خود را با نرم افزار منطبق کنيد، اشتباه است. • اول فرايند ها را طراحی کنيد سپس وارد فاز تکنولوژی شويد. به علاوه ممکن است شما بخواهيد از بسترهای موجود سخت افزاری و نرم افزاری شرکت استفاده کنيد. • زمان معمول برای ساخت هوشمندی رقابتی در سطح جهانی بین 5 تا 7 سال ميباشد.
چگونگی پیاده سازی هوشمندی رقابتی • CI از قسمت های اصلی جمع آوری اطلاعات، تحلیل و تصمیم گیری تشکیل شده است در ابتدا کمی در مورد جمع آوری اطلاعات صحبت می کنیم. • منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات • بسیاری از اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری از طریق روش های محاوره ای مانند مصاحبه و ... تهیه می شود و قسمت دیگری نیز از طریق اسناد و مدارک بدست می آیدکه به دلیل کمی وقت به اصول جمع آوری این اطلاعات نمی پردازیم (برای کسب اطلاعات در این زمینه ها می توانید به اسلایدهای فصل 5 درس MIS رجوع کنید). و فقط پیشنهادات عملی برای دسترسی به منابع اطلاعاتی در زمینه ی هوشمندی رقابتی و بازاریابی ارائه می دهیم.
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات • بانک داده های تجاری : • Lexis-Nexis (www.lexis-nexis.com) • Dialog (www.dialog.com) • Factiva (www.factiva.com) • تحقیق تجاری آنلاین : • ABI / Inform (www.il.proquest.com) • Skyminder (www.skyminder.com) • تحقیق هوشمندی رقابتی : • Bacon’s Information (www.bacons.com) • Edwards Research Group (www.edwardsresearch.com) • Global Intelligence Alliance (www.globalintelligence.com) • NERAC (www.nerac.com) • Provizio (www.provizio.com) • Strategic Analysis Inc. (www.strategicanalysis.com) • Kroll (www.krollworldwide.com)
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات • تحقیق رخدادها : • CCBN (www.ccbn.com) • حق ثبت های جهانی : • WIPS (www.wipsglobal.com) • آگاهی از بازارهای دنیا : • World Markets Research (www.wmrc.com) • سازمان های متخصص : • 1. Society of Competitive Intelligence Professionals, 1700 Diagonal Rd, Suite 600, • Website: www.scip.org • 2. Association of Independent Information Professionals • Website:www.aiip.org • 3. Institute for International Research • Website: www.iirusa.com • 4. Center for Business Intelligence • Website: www.cbint.com
منابع و روش های جمع آوری داده و اطلاعات • برای آگاهی از وضع مالی شرکت ها نیز منابع فراوانی وجود دارد که سه تا از معروف ترین آن ها عبارتند از : • WalStreet Journal (http://online.wsj.com( • Google Finance • Yahoo Finance
تحلیل و تصمیم گیری • تحلیل و تصمیم گیری • هر پروژه ی عادی CI مراحل زیر را شامل می شود: • چه سوال اساسی باید پاسخ داده شود؟ • در چه زمانی باید به اهداف از پیش تعیین شده ی CI رسید؟ • پروژه ی CI را تعریف کنید، منابع را اختصاص دهید، زمان بندی کنید ویک برنامه کلی تهیه کنید. • تحقیقات را انجام دهید و داده های لازم را جمع آوری و دسته بندی کنید. • اطلاعات مناسب را تحلیل کنید و اطلاعات اصلی را تهیه کنید. • پیش نویس یافته های خود و توصیه ها را تهیه کنید. • گزارشات نهایی خود را تایید و توزیع کنید. • روند کلی CI کسب داده ها سپس تبدیل داده ها به اطلاعات از طریق سازمان دهی داده ها و تبدیل اطلاعات به هوشمندی از طریق تحلیل اطلاعات است.
تحلیل و تصمیم گیری • ابزارها و تکنیک ها • نقطه ی شروع هوشمندی رقابتی معمولا موضوعات اساسی است که سازمان با آن ها مواجه می شود، مثلا شما در بازار رقابتی یک محصول هستید احتمالا هوشمندی درباره ی ویژگی های محصول رقیب و نحوه ی فروش او مورد نیاز است و اگر شما در بازار خدمات رقابت می کنید، بررسی نحوه ی مدیریت ارتباط با مشتری حریف را نیاز دارید. در کل شما باید عوامل کلیدی هوشمندی – فعالیت هایی که بیشترین تاثیر را روی سازمان شما دارد- زیر نظر بگیرید. • شناسایی محیط • یکی از مدل های اصلی و ابتدایی در تحلیل یک صنعت مدل "پنج فشار" پورتر است که هوشمندی رقابتی بر اساس آن شروع و توسعه پیدا کرد. در این مدل پنج فشار اساسی روی صنعت شما تاثیرگذار است.
تحلیل و تصمیم گیری • پنج فشار پورتر • مشتریان- قدرت چانه زنی و ایجاد بعضی تغییرات خاص در صنعت • تامین کنندگان- قدرت دیکته کردن قیمت • کالاهای جانشین- تغییر(معمولا کاهش) سهم بازار شما • رقبای جدید- ورود به بازارهای امروزی رایج وشناسایی این رقیبان جدید مشکل است • رقبای موجود- رقابت برای کسب سهم بازار بیشتر و پیشروشدن در یک صنعت • یکی از دلایلی که متخصصان CI از این تکنیک استفاده می کنند کاهش تمایلات در تحلیل هایشان است. معمولا تمایلی برای تحلیل بیش از حد رقابت و فراموش کردن سایر فشارها وجود دارد. CI باید دیدی جامع از کل فضای موجود داشته باشد.
تحلیل و تصمیم گیری • نکته ی کلیدی دیگری که پورتر اشاره می کند این است که هر شرکتی باید یکی از استراتژی های زیر را به کار گیرد: • کمترین قیمت- حذف اکثریت رقیبان (Wal-Mart) • تمایز- ارائه خدمت یا محصولی متمایز از سایر رقبا(Swatch) • تمرکز- مثلا تمرکز روی مکان یا محصولی خاص(شرکت های هواپیمایی، شرکت های نرم افزاری، شرکت های تولید بستنی) • فهم استراتژی ای که سازمان شما دنبال می کند برای فهم اینکه چه هوشمندی ای باید کسب شود و چه چیزهایی باید تحت نظارت قرار بگیرد اهمیت دارد. البته با در نظر داشتن فشارهای موثر غیر مستقیم هوشمندی رقابتی جامع تر و کامل تر خواهد شد.
تحلیل و تصمیم گیری • مدل کارل آلبرت • یکی از مدل هایی که هم فشارهای مستقیم و هم فشارهای غیر مستقیم را در نظر می گیرد مدل کارل آلبرت است. طبق این مدل باید فشارهایی را که کسب و کار شما را شکل داده اند ردگیری کنیم. این مدل فضای رقابتی را تحت هشت زمینه ی استراتژیک می بیند: • مشتریان- بازه و پیچیدگی مشتریان در زنجیره ارزش • رقابت- رفتار رقبا • اقتصاد- بازار، وضعیت اقتصادی، منابع، قیمت گذاری و ... • تکنولوژی - اتفاقاتی که بهره وری و فرآیندها را تغییر می دهد • عوامل اجتماعی- فرهنگ، ارزش ها، اعتقادات، رفتار افراد و... • عوامل سیاسی- ملی، منطقه ای و فشارهای سیاسی محلی • عوامل قانونی- تعقیبات، حقوق کپی رایت و... • عوامل جغرافیایی- محیط فیزیکی، محل توزیع کنندگان، اکوسیستم و ... با شناسایی فشارهایی مستقیم و غیرمستقیم موضوعات اساسی که CI باید در نظر داشته باشد مشخص می شود.
تحلیل و تصمیم گیری • شناسایی خود • یکی از مهم ترین هوشمندی های لازم، شناخت صحیح و کامل خود است. یعنی ما باید آگاهی دقیقی از زمان سیکل، آمار نیروی کار، منابع درآمد، هزینه ها، نوع دارایی ها، نرخ سربار، تصمیمات استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی، تامین کنندگان و توزیع کنندگان، چیدمان سازمان، فرآیندها و.. در سازمان خود داشته باشیم. • با هوشمندی در زمینه های نام برده می توان به سوالاتی از قبیل : • حدود هزینه های لازم برای گسترش این کسب و کار • جریانات نقدی لازم برای شروع این کسب و کار • و... • پاسخ داد. و هم چنین نقاط ضعف و قوت خود را برای اتخاذ استراتژی های مناسب در بازار شناخت.
تحلیل و تصمیم گیری • بازی جنگ • وقتی که فضای رقابت تغییرات سریعی ندارد و محیط شفافی دارد می توان به جنگ حریفان بزرگ در بازار رفت. پیش بینی حرکات دشمن و اتخاذ استراتژی برای مقابله با حمله (هوشمندی و استراتژی) حریف و طرح ریزی حمله به او برای بهبود موقعیت خود در میدان نبرد، در این شرایط از بهترین راه های گسترش کسب و کار است. • در اکثر این جنگ ها از تیم های چند وظیفه ای (cross-functional) استفاده می شود تا اتفاقات داخل سازمان پس از یک تصمیم یا اتفاق خارجی را بررسی کنند. اعضای این تیم ها معمولا از تکنیک های تحلیلی خاصی مانند تحلیل چهار گوشه برای این پیش بینی ها استفاده می کنند.
تحلیل و تصمیم گیری • تکنیک تحلیل چهار گوشه • این تکنیک معمولا در شرایطی که شرکت ما شامل سرمایه داران خارجی مانند تامین کنندگان کلیدی، سرمایه گذار مشترک است مورد استفاده قرار می گیرد، تا حساسیت این افراد نسبت به تصمیمات استراتژیک شما بررسی و تحلیل شود.
تحلیل و تصمیم گیری • تحلیل سناریو • برای محیط هایی که تغییرات سریع و نرخ بالایی از عدم اطمینان دارند CI سناریوهای متفاوتی را با توجه به اتفاقاتی که ممکن است رخ دهد ایجاد می کند. این تکنیک در جاهایی که تعداد شرکت ها زیاد است و مانعی برای ورود به بازار وجود ندارد می تواند موثر باشد. زیرا در این محیط ها فرضیات اولیه شما ممکن است قابل اطمینان نباشد و نیاز شدیدی به استراتژی های جایگزین باشد. • تحلیل سناریو معمولا طبق مراحل زیر صورت می گیرد: • مرحله 1- عوامل اساسی هدایت کننده در سازمان خود را بشناسید. که به تکنیک هایی مانند brainstorming و مدیریت کلیدی کارکنان احتیاج دارد. • مرحله 2- محیط رقابتی را بشناسید تا سناریوهای ممکن را جدا کنید. این قسمت به گسترش هوشمندی رقابتی برای فهمیدن مجهولات خاص نیاز اساسی دارد. • مرحله 3- سه تا پنج سناریوی مختلف را ایجاد کنید و سعی کنید احتمالی را به رخ داد هر یک اختصاص دهید. • مرحله 4- جلسات مختلف تشکیل دهید تا مجموعه ای از استراتژی ها را برای سناریوها بسازید. • مرحله 5- شاخص هایی را برای هر یک از سناریوها مشخص کنید و تحت نظر داشته باشید. افرادی باید مسئول بررسی و تحلیل این شاخص ها باشند تا در صورت وقوع فرصت و یا تهدید تصمیم مناسب اتخاذ شود.
تحلیل و تصمیم گیری • ماتریس سهم رشد • برای شرکت هایی که سعی دارند محصولات خود را در بازار رقابت شدید بفروشند استفاده از این ماتریس می تواند به آن ها در تعیین آمیزه ی محصول کمک کند. این ماتریس همان ماتریس گروه مشاوران بستن است. • توضیحات بیشتر را در رابطه با این تکنیک می توانید در اسلایدهای درس بازاریابی مشاهده کنید. • هنر تحقیق اطلاعات اصلی(منتشر نشده) • تحقیقات نشان داده است که مدیران دو سوم اطلاعات لازم خود را از طریق صحبت های رودررو و یا تلفنی و یک سوم را از طریق اسناد کسب می کنند. • تکنیک های فراوانی وجود دارد که متخصصان هوشمندی رقابتی از آن ها طی تحقیقات اصلی استفاده می کنند. در نظر داشته باشید که افراد اطلاعات خود را به راحتی بروز نمی دهند و شما باید به نحوی این اطلاعات را بیرون بکشید. مثلا یک انتقاد ملایم می تواند محرکی برای این امر باشد. به تخصص ایشان احترام بگذارید و هدف خود را برای کسب این اطلاعات به آن ها بگویید. سوال کلیدی خود را به صورت مستقیم نپرسید و سعی کنید تا با گفتگو به جواب خود برسید. • از محدودکردن استفاده کنید. منابع اطلاعات جواب دقیقی به شما ارائه نمی دهند. بنابراین سعی کنید جواب را محدود کنید. مثلا اینکه شرکت جدید محصولات خود را تا 6 ماه آینده و یا بین آبان و دی وارد بازار می کند.
تحلیل و تصمیم گیری • پالایش اطلاعات • قسمتی از فرآیند تحلیلی هوشمندی رقابتی پالایش است. با توجه به رشد عظیم و سریع حجم اطلاعات موجود و به اصطلاح سر ریز اطلاعات (Information OverFlow) ما باید اطلاعات مفید را از بین حجم بالای اطلاعات موجود بیرون بکشیم. Data Mining و یا داده کاوی از ابزارهایی است که در این زمینه بسیار مفید است. • متخصصان CI فیلترهای زیادی استفاده می کنند. که خلاصه ای از آن ها به شرح زیر است : • موثر بودن- ما باید روی اطلاعات موثر متمرکز شویم. یک سری سوالات اساسی بپرسید : آیا واقعا نیاز است تا ما بر اساس این اطلاعات فعالیت کنیم؟ آیا این اطلاعات به نحوی روی شرکت ما تاثیر می گذارد؟ • وضوح- بعضی اوقات فهم اطلاعات مشکل است و نیاز به تحلیل های گسترده دارند. اطلاعاتی که فهم و استفاده از آن ها راحت تر باشد معمولا ارزش افزوده ی بیشتری دارند. • قابل اطمینان بودن- منابع اطلاعاتی مختلف قابلیت اطمینان متفاوتی دارند. برای مثال اطلاعات موجود در منابع اطلاعاتی رسمی مطمئن تر از اطلاعات موجود در وبلاگ ها دارند که معمولا پر از اعمال نظرهای شخصی است. • خطوط زمانی- اطلاعات تازه تر احتمالا تاثیر بیشتری روی شرکت شما دارند. به موقع ترین اطلاعات معمولا اصلی (منتشرنشده) هستند زیرا یک وقفه ی زمانی برای اسناد منتشر شده وجود دارد.
تحلیل و تصمیم گیری • تحلیل شرکت های غیر رقیب • یکی دیگر از کارهایی که متخصصین CI انجام می دهند بررسی یک شرکت غیر رقیب برای افزایش عملکرد داخلی شرکت است. علیت این امر واضح است زیرا بدست آوردن اطلاعات از یک شرکت که رقیب ما نیست ساده تر است. مثلا فرض کنید که می خواهیم کنترل و عملکرد موجودی را افزایش دهد . تعداد زیادی از شرکت های دیگر احتمالا تحقیقات گسترده ای در زمینه ی موجودی انجام داده باشند. با برپا کردن یک بازدید و یا یک سری از مصاحبه ها شما می توانید به این اطلاعات و هوشمندی ارزشمند دست پیدا کنید. • دنیای هوشمندی رقابتی پر از روزنه هایی است که به دانش منتهی می شود. دو تا از این روزنه ها تبلیغات شغل ها و نمایشگاه های تخصصی است. • تبلیغاتشغل ها- وقتی یک شرکت به دنبال استعدادهای جدیدی می گردد، ممکن است حرکت های استراتژیک خود را آشکار کند. به • نمایشگاه های تخصصی- معمولا هر صنعتی یک نمایشگاه تخصصی دارد. نمایشگاه های تخصصی فرصت کسب اطلاعات از طریق صحبت های رودررو را فراهم می کند. متخصصین هوشمندی رقابتی رویکردی مشتاقانه نسبت به این نمایشگاه ها دارند : • تمام بروشورها، لیست ها، لیست های قیمت، و دیگر اطلاعات محصول را جمع آوری کنید. • با افراد رقبا صحبت کنید تا اطلاعات منتشر نشده را دریابید. • به فهرست راهنمای نمایشگاه برای شناسایی تمام رقیبان، تامین کنندگان، حامیان، ودیگر بازیگران کلیدی در صنعت دسترسی پیدا کنید. • اگر مجاز بود از محصولات و دیگر اشیا حاوی اطلاعات عکس برداری کنید.
تحلیل و تصمیم گیری • پیگیری رفتار • صنایع معمولا از طریق مدیران عامل و یا سایر بازیگران کلیدی در آن صنعت شناخته می شوند. علاوه بر این، این افراد یک سری الگوهای رفتاری همسانی دارند، که به متخصصین CI سرنخ های حساسی از این که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد می دهند. این امر مخصوصا در هنگامی که مدیر عامل مدیریت شرکت دیگری را به عهده می گیرد به کار می آید. مثلا فرض کنید مدیری که در صنعت قبلی از استراتژی کمترین قیمت استفاده می کرده احتمالا در صنعت جدید همین استراتژی را پیش خواهد گرفت. • متخصصین CI معمولا مدیران عامل را از طریق تصمیم های آن ها در شرکت قبلی می شناسند.
چگونگی گستردگی CI • هوشمندی رقابتی امروزه در تمام قاره هایی که در آن کشور ها صنعتی شده اند وجود دارد . • شاغلانCI ، به همان عنوان و یا مجازا ً ، تقریبا در انواع مختلف از شرکت ها وجود دارند . • مشاغل CI نهادهای تحقیقاتی و غیرسودده را نیز شامل می شود .
چگونگی گستردگی CI • یکی از نهاد های گسترده در این زمینه SCIP می باشد که سازمانی غیر سودده می باشد . • عضوگیری سازمان قوی و گسترده و استقبال از آن نیز به طور قابل ملاحظه ای بالا می باشد . • SCIP : The Society of Competitive Intelligence Professionals
چگونگی گستردگی CI • مشاغل در این زمینه همواره با اسم CI نیست . طبق تخمینی که انجمن SCIP انجام داده است این عناوین به کار می روند . • CI or analysis 37.7% • Market planning, research, or analysis 25.4% • Information center or services 11.2% • Business development/ Product planning/R&D 9.8% • Strategic planning 8.2% • Other 6.9% • Financial planning/ Counterintelligence 0.9%
مطالعات موارد اجرا شده • بررسی ارزش و تاثیرات CI غیر دقیق و شامل ارزیابی های غیر مستقیم می باشند . • علت عمده آن شکست های شاغلان و اجرا کنندگان CI در توسعه تا رسیدن به یک استاندارد معین و مشخص است.
SCIP study مطالعه بر روی شرکت های : • بسته بندی مواد غذایی • ارتباطات (telecommunications) • مواد دارویی
شرکت های استفاده کننده به طور حرفه ای از CI بودند ، 37% کیفیت تولید بهتر و 68% عملکرد تجاری بهتر داشتند . • بر عکس ، شرکت هایی که : • به طور رسمی از CI استفاده نمی کردند . • با ساختار های که غیر اجرایی بوده و یا تضمین اجرایی نداشته اند CI را اجرا نمودند . منجر به نقص و کمبود در جمع آوری و آنالیز و اجرای competitive intelligence شده است .
رقابت تجاری • بخش عمومی و NGO که در کشور سرویس های مالی ارائه می دهد خواهان به روز رسانی عملیات نظارت های امنیتی خود بوده است . • شرکت خواهان عمل ِ نظارت 24 ساعته برای توسعه شرکت به طور جدی و حرفه ای بوده است . • خطرات و تهدید هایی که عملکرد پرسنل را در خارج از مرز ها تهدید می کند باید به این وسیله با آنالیز لحظه ای وقایع بین المللی، تحلیل شوند .
روش کار • همکاری شرکت با شرکت Outward Insights در زمینه CI و کار و همکاری آن ها به طور نزدیک با بخش کارکنان امنیتی و نظارت برای دقت بیشتر در شناسایی همه نیاز ها برای توسه مطلوب . • تمرکز شرکت بر روی راه های استفاده از برنامه های نظارتی . • بررسی روی نیازهایی که مورد توجه واقع نشدند .
روش کار • بعد از موارد قبلی سه روز مداوم بر توسعه و تحویل سیگنال ها و اخطار های آنالیز کار انجام شد . • بعلاوه یک کارگاه یک روزه برای مسئولان امنیتی در سطح منطقه ای و سطح کشوری برگزار می شود . • تمرکز تحقیقات بر روی : استفاده صحیح از منابع ، ابزار آنالیز و استراتژی های تولید می باشد .
نتیجه کسب شده • برنامه پیاده شده امروزه یک برنامه موثر در تامین ارزیابی تهدید های امنیتی ، با جزئیات ، به رهبران ارشد NGO ارائه می داد . • استفاده کنندگان از این اطلاعات هوشمندی مناسب و ارزشمندی را پیدا کردند که عملیات های جاری و در شرکت و استراتژی های آینده را با مفاهیم امنیتی از تغییرات کارکنان خارجی تطبیق داده و خود به این امر معترف بودند .
نتیجه کسب شده • همچنین اعضای هیئت مدیره دید بهتری از نیازهای مسئولان سطوح منطقه ای داشتند و به هوشمندی بالایی در سطوح کشوری سازمان دست یافتند . • هر دو برنامه اجرا شده به پایه ای برای توسعه برنامه های امنیتی تبدیل شدند و کارکرد اجرایی و موثر یافتند .
