溝通與協商談判專題

1. 溝通與協商談判專題 井敏珠

2. 組織衝突意涵及相關理論 • 衝突的意義 • 衝突觀念的演變 • 衝突的類型 • 衝突的層次 • 衝突形成的原因 • 衝突的歷程 • 創造良性衝突

3. 衝突 • 內容衝突著重於物體、事件、或人的身上 • 關係衝突則多在服從及決定權上省思衝突的內容與意義時可能會使用錯誤的假設 • 衝突 可能會產生正、負雙面的影響 • 文化 會影響人們爭論的議題，亦會影響處理衝突的策略 • 網路衝突 處理本質上與面對面溝通相同

4. 衝突的意義 • Robbins（1974）認為衝突是一種歷程，此種歷程中，甲有意影響乙或阻礙追求利益或達成目標 • Katz and Kahn(1978)認為衝突是雙方在互動的行為中，互相妨礙、逼迫、傷害、對立的一連串首尾相銜接的事件所構成，形成衝突的循環 • 張德銳（民83）認為組織衝突係指個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為之不同，而產生矛盾和對立的互動歷程 • 張春興（民74）認為衝突是一種心理現象，是指個體在有目的的活動中，常因一個或數個目標而同時存在二個或二個以上的動機，若這些動機不能同時獲得滿足，而且在性質上又呈彼此互斥的情形，就會產生衝突

5. 衝突的意義 『衝突』的重點： • 衝突的主體：即對立的雙方，包括個人內在、個人與個人、個人與團體、團體與團體間都可能形成衝突。 • 主體的知覺：衝突是否存在乃是知覺的問題。若沒有人察覺到衝突，那麼衝突就不算存在。 • 動機不同：當主體同時存在二個或二個以上的動機，若這些動機不能同時獲得滿足，而且在性質上又呈彼此互斥的情形，就會產生衝突。 • 衝突行為：包含外顯行為如語言、非語言抗拒、主動攻擊或被動退讓等；以及內隱行為如憤怒、緊張、恐懼等情緒反應。 • 交互作用：衝突的產生必是衝突的主體交互作用的過程

6. 衝突觀念的演變 • 傳統的觀點：傳統的觀點認為衝突是不好的、有害的，常與暴力、摧毀等聯結，衝突常被定義為具破壞性且必須避免的，衝突管理的態度就是消除它。 • 行為的觀點：此派學說盛行於1940年代末期至1970年代中期，認為衝突是任何組織及團體中不可避免的行為，既然難以避免就應該接受它，換句話說，衝突存在於組織或團體中是正常的、合理的。 • 互動的觀點：當今對衝突最流行的看法便是互動觀點，行為學派接納衝突的存在，互動觀點則鼓勵功能性衝突的存在，此說認為一個平靜、和諧、合作的團體會成為靜止、冷漠的團體，且對於革新、問題解決及創造力不積極，因此，鼓勵團體內領導者應維持團體有功能性的衝突，以激發部屬創造思考及組織革新的能力。

7. 衝突觀念的演變 • 當代管理哲學對於衝突的看法，已逐漸從衝突是罪惡的，演變成衝突是可以接受的，甚至到衝突是可以鼓勵的。衝突可能有利也有弊，就學校組織而言，凡有助於學校達成目標和增進績效管理式的衝突，就是『功能性衝突』；反之，就是『失能性衝突』。

8. 西方的衝突理論 • 衝突類型與階段 • 假性衝突： • 內容衝突： • 價值觀衝突： • 自尊衝突：

9. 衝突的類型 • 任務衝突(task conflict )： 衝突發生與工作內容及目標有關。 • 關係衝突(relationship conflict )： 衝突的焦點集中在人際關係上。 • 程序衝突（process conflict）： 衝突與如何完成工作有關。 • 策略性衝突（strategic conflict）： 策略性衝突通常有其特定的目的。

10. 衝突的層次 • 個人內在衝突 • 個人間的衝突 • 團體內的衝突 • 團體間的衝突 • 組織內的衝突 • 組織間的衝突

11. 個人內在衝突 • 雙趨衝突：即魚與熊掌不可兼得。 • 雙避衝突：即兩害相權取其輕。 • 趨避衝突：既愛之又恨之。

12. 組織內的衝突 • 垂直式衝突：即主管與部屬之間的衝突。 • 水平式衝突：即在組織體系中同一層次但不同處室的人之間的衝突。 • 實作與幕僚的衝突：學校幕僚部門和實際負責生產作業部門（教學部門）的衝突 • 角色衝突：即學校成員面臨兩個以上的角色或角色期待時，因不知和所適從而產生的衝突

13. 衝突形成的原因 • 個人人格因素 • 人際互動因素 • 組織因素

14. 人際衝突的歷程 Robison的衝突發展歷程 • 潛在對立： • 認知與個人介入： • 行為： • 結果：

15. 潛在對立或不相容 • 溝通：語意解釋的差異、行話、資訊交換不足，以及溝通管道中的干擾，在在都會形成溝通障礙，也是導致衝突的潛在原因。 • 結構：係指由組織結構因素所造成 • 個人變項：個人某些性格型態，例如高度權威性、獨斷性和不尊重他人等特性，容易導致潛在衝突。

16. 意圖 • 競爭：只顧自己而不考慮別人的反應，是一種我贏你輸的競爭局面。 • 合作：雙方共同合作，以求雙方皆滿意的反應，是一種雙方皆贏的局面。 • 逃避：不顧自己也不考慮別人的反應，在多數情況下，是一種雙方皆輸得局面。 • 順應：一方為滿足對方，可能願將對方的利益置於自己利益之上，是一種我輸你贏的局面。 • 妥協：衝突雙方都必須放棄某些事物而共同分享利益時，將形成妥協的局面。

17. 認知及個人介入 • 組織中某一位或雙方當事人，已發現衝突的肇因。雙方當事人呈現緊張狀態，但尚未有具體行動產生。

18. 行為 • 在此一階段的衝突是可見的，衝突雙方開始執行其所選擇的衝突解決方式，來控制局面和達成自己的目標。

19. 結果 • 衝突雙方開始各自評估前一階段衝突的效果能夠滿足己方利益的程度。 • 評估後，有一方感到不滿意或部分的滿意，則勢必播下來日衝突的種子。 • 雙方都感到滿意，則雙方在未來當有較佳的合作可能。

20. 再衝突 • 若無法達成協議可能發生新衝突

21. Robison (1997) 衝突發展過程 階段一 → 階段二 → 階段三 → 階段四 潛在對立 認知與個人介入 行為 結果 知覺到衝突 功能性 結果 先前條件 ‧溝通困難 ‧個人變項 （價值、需求、性格等等） 外顯衝突 非功能性 結果 感受到衝突 衝突處理

22. 衝突的前後 • 衝突可作為關係成長的方針 • 衝突前 • 試著在私下爭吵，避免招致對方敵視或憤恨 • 盡量選擇正確時機處理衝突 • 了解你的爭議，爭執可解決的問題 • 衝突後 • 從衝突和試著解決問題的過程中學習 • 正確地看待衝突，不要打破你對衝突關係界定的範圍 • 反擊負面的感覺，避免使用不公平的爭吵策略 • 增加讚美及珍惜的行為來證明正向的想法

23. 中國人的人際衝突 • 中國人的衝突理論 • 中國人人際和諧/衝突的動態模式 • 「實性和諧」成員間關係真的相當和諧 • 「虛性和諧」彼此產生不信任，仍勉強壓抑這些事實，維持成員間的關係，營造表面和諧。 • 「實性衝突」明顯的正式衝突，使得衝突轉變成為真實衝突。 • 「關係斷裂」真實衝突後雙方雖溝通，但彼此互相指責，導致衝突更加激化，此時關係變成破裂的情形。

24. 中國人的人際衝突 • 中國人的衝突解決方式 • 「忍讓」的方式，自我壓抑。 • 「欺騙」的方式，設法隱瞞事實被揭露。 • 「抗爭」的方式，對指控予以反擊，並反控其他成員對自己的孤立與排擠。 • 「退讓」的方法自願損失自己的利益玉石俱焚。 • 「協調」的方式，協調者介入，大家願意採用，並透過妥協與談判的進行，而在形成共識後解決問題。

25. 學校組織衝突的意義 學校組織衝突：『學校成員或團體間，因為教育目標、理想期望、利益需求以及作法上的不同，而產生互相對立情緒及行為的互動歷程』

26. 組織因素 • 工作的互依性 • 法令和程序的僵化 • 目標的不一致 • 資源有限性 • 責任的不明確 • 酬賞的不公平 • 組織氣氛的不當影響 • 外部環境的壓力

27. 創造組織良性衝突 • 組織缺乏創造力時 • 組織成員士氣低落時 • 組織結構未能適應外在環境變動時 • 組織結構未能因應外在環境變動時

28. 協商觀念之論述 • 人類的理性若是理性系統模式，那麼就不必溝通。 • 然而事實上，「有限理性」才是多采多姿的人生百態，沒有一種制度原則可以放諸四海皆準，因此呈現出「溝通」的必要性與「協商」的有利性

29. 協商之定義（1） • 協商（negotiation；bargaining）： 雙方或多方交換物品或服務時，試圖約定一交換比率的過程。這種過程充斥在團體或組織中每個人的行動行為上。較明顯者有：勞工與管理當局進行協議。（S.P.Robbins）

30. 協商之定義（2） • 集體協商(Collective bargaining)乃是工會最主要的一項行動，也是勞工運動最重要的內容之一。其過程可能是包括爭吵、說服、威脅、提議以及相對提議等一連串活動過程，在此過程中，勞資雙方相互討論彼此的條件與要求，而且有達成協議的可能。 • 美國學者Robert L. Sauer和Keith E. Voelker曾對集體協商有如下定義：「集體協商是一個共同制定決策的過程，藉此勞工與雇主誠意地協商出一個有關工資、工時、工作條件和勞資關係的協約；而後共同遵守此一協約」(轉引自衛民，民88 )

31. 協商進行模式 在進行集體協商時，必須視情境之特性及影響協商進行之變數，因時因人因地制宜。主要採行的模式有歸納和演繹兩種(陳月娥，民82 )： • 歸納模式(inductive model)  係指參與協商者如何由歷次協商經驗中推演出協商之基本原則法則，主要強調協商者如何扮演一成功之角色。 • 演繹模式(deductive model) 係指在協商前，宜先針對協商過程之本質提出假設，再對協商之情境擬定各項策略，並依情境選擇較佳對策，強調以理性方式擇一最佳協商策略。

32. 學校組織的雙重系統特性

33. 教師組織集體協商的運作歷程 • Morphet等人（1982）認為集體協商可以分為：(1)新約的協商，以及(2)現行契約的執行二項主要活動。（如圖一）是一個具有連續性及循環性的歷程，可以採取各種非正式的諮詢，以處理可能遭遇的困難或出現的僵局。 • Webb等人（1994）認為集體協商的歷程如圖二所示，主要包括下列的五個步驟：(1)集體協商的計畫和準備。(2)協商單位的決定和確認。(3)協商小組代表的決定，包括主要的發言人。(4)最初協商程序和適當協商策略的決定。(5)達成協商。

34. 教師組織集體協商的運作歷程 ● 協商前的準備 ● 組織 ● 協商的策略 ● 協商的技術 ● 僵局與停頓 ● 契約的達成 契約協商 非正式的諮詢 ● 契約的溝通 ● 行政小組的說明 ● 現行協約的檢討 ● 申訴的程序 ● 約爭議的解決 契約執行

35. 僵局程序 最初的策略 成本的分析 範圍 基本規則 目標 蒐集資訊/資料 評估重要性 契約的溝通 申訴的執行 認可 決定協商代表 認可協商單位 組成協商單位 1.計畫和準備 5.達成 協議 2.認可 單位 協 商 歷 程 4.策略 3.決定 小組 達成協議 簽定契約 申訴條款 計畫和反計畫 協商桌的戰略 決定主要發言人 工會小組的選擇 Webb等人的集體協商準備活動

36. 集體協商的策略(1) 以「合作性協商」代替「分配性協商」

37. 集體協商的策略(2) • 雙贏策略的「PRAM模式」 • Rech與Long提出了如圖四所示的雙贏策略的PRAM模式，包括了以下四項特色（引自Webbet.,1994,P.302）： • (1)Plan：建立雙贏的計畫。 • (2)Relationship：發展雙贏的關係。 • (3)Agreement：形成雙贏的契約。 • (4)Maintain：維持契約的執行。

38. 集體協商的策略(3) • Kennedy,Benson與McMillan認為為了達成目標，協商小組在「理想點」和「底線」之間所形成的「迴轉空間」即「討價還價區」協議可能落點，仍是必要的步驟。

39. 教師組織集體協商的意涵及範圍 • 「集體協商」（collective bargaining）又稱為「集體談判」或「專業談判」 • 吳清山（民83）認為集體談判是指教師代表與學區教育委員會（Board of Education）或其代表就薪資、工作時間、工作條件或相互關心之事務所進行的談判過程。所以，它對教師權益的維護，是有其積極的意義。

40. 教師組織集體協商的意涵及範圍 • 目前我國雖然並未有法令明定教師會集體協商的範圍，但是我們可以發現目前除了現有法令已明訂的薪資和福利事項等經濟性議題外，其他如校務發展計畫及財物購置等一般行政事務、和學生有實質關係的課程、教學和訓輔活動事項、以及有關教師工作條件、聘任、進修、考核等教師專業事項，都是目前我國國民小學校務運作中可以考慮列入學校教師會集體協商的範圍。（涂慶隆，民88）

41. 教師組織集體協商的理論基礎 Corwin（1969）在研究教師之專業角色與受雇者角色的對立抗爭中，發現學校中的衝突，有半數導源於官僚與專業集團的對立。亦即因學校組織具有如下列表三之「雙重系統特性」

42. 教師組織集體協商的運作歷程 • Morphet等人（1982）認為集體協商可以分為：(1)新約的協商，以及(2)現行契約的執行二項主要活動。（如圖二）是一個具有連續性及循環性的歷程，可以採取各種非正式的諮詢，以處理可能遭遇的困難或出現的僵局。 • Webb等人（1994）認為集體協商的歷程如圖四所示，主要包括下列的五個步驟：(1)集體協商的計畫和準備。(2)協商單位的決定和確認。(3)協商小組代表的決定，包括主要的發言人。(4)最初協商程序和適當協商策略的決定。(5)達成協商。

43. 集體協商的策略(1) • 1.以「合作性協商」代替「分配性協商」 • 2.雙贏策略的「PRAM模式」 ：Rech與Long提出了如圖四所示的雙贏策略的PRAM模式，包括了以下四項特色（引自bbet.,1994,P.302）：計畫維持關係PMAR(1)Plan：建立雙贏的計畫。(2)Relationship：發展雙贏的關係。(3)Agreement：形成雙贏的契約。(4)Maintain：維持契約的執行。

44. 集體協商的策略(2) • 3.「雙方的妥協」是必要的 ： Kennedy,Benson與McMillan認為為了達成目標，協商小組在「理想點」和「底線」之間所形成的「迴轉空間」即「討價還價區」協議可能落點，仍是必要的步驟。

45. 協商及溝通策略技巧 • (一)知已知彼，瞭解議題內容，掌握利與不利資料，瞭解雙方之優點及弱點、現場察言觀色、要不要先放風聲、對方之特質(背景、草根性、是否精明、有無經驗) • (二)讓與及獲得(give and take)，擬定機關最佳方案及減讓方案、列出清單(不一定交對方)、準備退路、我方有何籌碼 • (三)什麼時機減讓、減讓多少、以小釣大、以甲換乙

46. 協商及溝通策略技巧 • (四)處理時間壓力、快談或慢談、不急不徐、誰比較急、誰比較有需要、假裝不急需 • (五)誰主談、協談、顧問、要成功派誰出面、要不成功派誰出面、誰扮白臉黑臉、被授權程度為何、換手談判、統一窗口、不要派不懂或無經驗者主談、主談人職位是否相當

47. 協商及溝通策略技巧 • (六)進行程序，按議題次序、先簡單或先困難、遇障礙先略過 • (七)誠實或不誠實，或有保留之誠實、虛張聲勢、獲得對手之信任 • (八)合縱連盟(coalition) • (九)預算金額、底價金額之運用 • (十)明示不協商或保留協商事項

48. 協商及溝通策略技巧 • (十一)對手是敵人或朋友、尊重對手、以禮相待、適當招待 • (十二)暫停、檢討或調整策略、休息 • (十三)對方是否為唯一選擇 • (十四)選擇場所、地點、去對方處還是對方來我方處、安排座位 • (十五)使用中文或外文進行、需要翻譯嗎

49. 協商及溝通策略技巧 • (十六)建立個人能力 • (十七)不要裝懂或假裝瞭解 • (十八)犯錯後如何收拾(給了不該給的) • (十九)可以錄音錄影嗎? • (二十)視現場進行情形隨時調整策略 • (二一)套案(package deal) 或個別議題處理

50. 協商及溝通策略技巧 • (二二)嚴肅、輕鬆、指責對方、拍桌(中國WHO代表)、怒氣、面無表情(王建民投球) • (二三)採低姿態或高姿態，拜託對手或威脅對手或利誘對手