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第 12 章 企業平衡計分卡之應用. 授課教師：. 本章的學習主題. 平衡計分卡之發展現況 平衡計分卡之四大構面 平衡計分卡之策略觀點 平衡計分卡之管理流程 實施平衡計分卡之關鍵因素 平衡計分卡之系統分析架構. 12.1 平衡計分卡之發展現況(1/2). 平衡計分卡之內容： BSC 藉由財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面，試圖將企業短期營運與長期的願景和策略加以結合，強調長期及短期目標、財務及非財務指標、落後及領先指標、內部及外部績效間之平衡。 關鍵績效指標： 平衡計分卡即為關鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicator) 。
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第12章 企業平衡計分卡之應用 授課教師：
本章的學習主題 • 平衡計分卡之發展現況 • 平衡計分卡之四大構面 • 平衡計分卡之策略觀點 • 平衡計分卡之管理流程 • 實施平衡計分卡之關鍵因素 • 平衡計分卡之系統分析架構
12.1 平衡計分卡之發展現況(1/2) • 平衡計分卡之內容：BSC藉由財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面，試圖將企業短期營運與長期的願景和策略加以結合，強調長期及短期目標、財務及非財務指標、落後及領先指標、內部及外部績效間之平衡。 • 關鍵績效指標：平衡計分卡即為關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)。 • 平衡計分卡之目標： • 透過單一畫面、掌控全盤脈動； • 建立共同語言、提升管理效率； • 利用科學方法，進行深入分析； • 利用統計工具進行趨勢預測等。 • 平衡計分卡之四大構面：此四大構面分別為「財務、 顧客、企業流程、學習與成長」。 五. 平衡計分卡之功能：在於根據績效衡量結構，來瞭解 公司如何成功地執行它的策略、目標及整體任務。
12.1 平衡計分卡之發展現況(2/2) 平衡計分卡之運用－三陽工業為例 根據經理人月刊2010年5月1日之報導，在全球遍地開花的三陽工業，如何將企業未來的策略設定成目標，並且讓2400名員工落實，是一個相當艱難的挑戰。報導中指出，以往三陽工業所採用的管理方法係「方針管理」，然而此管理方法在基層人員執行時有相當的困難性，此乃因為在上位者所訂定的目標可能都過於抽象，使得員工無法真正了解上級所要傳達的目標，造成員工在執行時產生不知所措，以致於不知道如何來達成工作的窘境。此種空有策略在上，但無法真正落實的現象，直到三陽工業引進平衡計分卡，才終於解決這個困境。在歷經了許多年的研究和實務上的應用，三陽工業總經理室專案協理林進宗最後將繁複的平衡計分卡，整理出兩個重點，分別為—「連結」和「因果關係」。在2000年時，三陽工業適逢國內市場趨於飽和的危機，因此開始找尋解決的方案，最後順利的提出了解決方法：積極拓展海外市場。提出此解決策略後，三陽工業同時採用平衡計分卡，協助策略的執行。林進宗認為，「連結」的意義為公司的策略必須從上到下，以及橫向各事業單位，都能夠彼此推展。以此次的問題為例，三陽工業的「總體策略」為開拓海外市場，以解決國內銷售量低的困境，其他事業單位和功能單位，必須完全了解公司的總體策略，接者，將策略分成簡單且實際的小目標，讓基層員工去執行。更重要的是，目標之間都要有「因果關係」在背後支撐，這些小目標的達成，就是為了 公司最後總體策略的成功。歷經這次的經驗，三陽工業學習到平衡計分 卡所帶來的正面效益，從此平衡計分卡便成為公司內部執行策略的最佳 幫手，並持續不斷地運用此管理制度來提升公司策略的執行力。 (資料來源：經理人月刊2010年5月1號)
12.2 平衡計分卡之四大構面(1/6) • 平衡計分卡之四大構面： • 財務構面：為了要滿足企業之資金需求，我們應該採取何種策略在股東面前表現？ • 顧客構面：為了要達到預設之願景，我們如何在顧客面前表現？ • 企業內部流程構面：為了滿足顧客與股東之需求，我們要有哪些營運的程序？ • 學習與成長構面：為了達成未來之願景，我們該如何維持現有能力並且持續精進？ • 平衡計分卡之架構，如圖 12－1所示。 • 平衡計分卡之要點：應就績效驅動因素與成果衡量 變數間取得適當平衡。平衡計分卡之四個構面所採 用的衡量變數如表12-1、12-2、12-3及12-4所示：
12.3 平衡計分卡之策略地圖觀點(1/5) • 策略地圖：策略地圖特別強化平衡計分卡的「策略性議題」及「策略性目標」之具體內容。 • 策略地圖之目的：使企業各階層之間架起就企業策略進行相互溝通的橋樑，使員工參與進行有關策略實施的討論議題。其具體功能有： • 有助於透過策略地圖發現和選擇體現策略執行的績效指標，從而監控企業策略執行的成效。 • 有助於企業員工理解企業成功的關鍵所在，使員工明確其在企業策略實現過程所發揮的作用和價值。 • 使員工明確地瞭解企業策略實現的過程。
12.3 平衡計分卡之策略地圖觀點(2/5) • 策略目標： • 創造組織未來 • 增加客戶價值 • 實現高效運作 • 提升組織信譽 • 平衡計分卡之各關係：平衡計分卡著重在績效衡量、財務管理及績效質性與量化衡量的領先及落後指標。如圖 12－3所示。而四個構面的策略衡量指標之相互關係如圖 12－4所示。
12.3 平衡計分卡之策略地圖觀點(5/5) 平衡計分卡之運用－亞東醫院為例 根據商業週刊第878期之報導，經過23年經營的亞東醫院，原本已進入成長平緩的時期，但在朱樹勳的領導下成功轉型，每年營收成長27%。另外，在朱樹勳的推動下，亞東醫院儼然成為一個學習型組織。如果組織的領導者擁有封閉的心態，將會限制員工的能力，沒有人有勇氣超越領導者，最後只會讓整個組織能力每況愈下；相反的，當領導者能夠以穩健的步伐大步向前，則員工也會跟隨前進。 報導進一步指出，由於朱樹勳本身為醫生，重視醫學證據，而同樣的，管理醫院講求管理證據。於是他決定引進平衡計分卡制度，來推行和落實在醫院管理。每一季結束，每科的主任皆被要求以平衡計分卡的財務、顧客、內部流程及學習成長等構面來設立季目標。一段時間後，朱樹勳就依據目標和實際達成的落差做檢討。舉例來說：在財務構面上，每一科的指標為住院人數、門診人數；在顧客構面上，該指標為粗死亡率(手術後兩週內死亡數／手術人數)。這種管理制度，讓許多主管因無法苟同和配合而紛紛離去，但是對朱樹勳來說，推行平衡計分卡的制度，的確讓醫院的營運效率和品質提高。 （資料來源：商業週刊第878期）
12.4 平衡計分卡之管理流程(1/2) • 釐清並解釋願景與策略：執行的過程中，管理者必須透過凝聚共識，將某些特定的策略轉換成目標。 • 溝通並連結策略目標與衡量指標：是指在良好溝通之下，有效率地連結員工薪酬與績效衡量指標。 • 規劃並設定目標：統一規劃績效指標，規劃並設定企業營運之目標與里程碑。 • 策略性的回饋與學習：可分為修正共有的願景、提供策略性回饋與促進策略檢討與學習三個步驟。 • 平衡計分卡之執行程序：如圖 12－6所示。
12.5 實施平衡計分卡之關鍵因素(1/2) • 高階主管帶頭推動及支持：若沒有高階經理人的支持，組織內部就會造成紛亂，無法持續對話，將會對平衡計分卡的導入流程產生不良的影響，亦會浪費設計與規劃所投入的人力、物力與成本。 • 設置平衡計分卡專案小組：組織若成立平衡計分卡專案小組，將有助於整合各部門資源，並擔任起溝通與協調的橋樑角色。 • 資訊平台的使用：若缺乏標竿數據可供參考，則無法訂出客觀的評量指標，導致平衡計分卡無法發揮作用。 • 全體人員的配合：透過全體人員的配合，企業才能夠將策略轉化為執行措施，做為核心整合組織資源，並輔 以激勵及獎金制度，將策略落實成為員工的日常 工作，彰顯實施平衡計分卡之成效。
12.5 實施平衡計分卡之關鍵因素(2/2) 蘋果電腦－平衡計分卡的長期效果 根據哈佛商業雜誌第35期之報導，蘋果電腦所發展的平衡計分卡，其主要目標是要讓高階主管能將全部的精力放在一個策略上。蘋果電腦選出多項的評量指標，例如有顧客觀點的顧客滿意度、內控觀點、核心能力及員工投入等，來協助公司衡量其政策的執行力，茲分述如下： • 顧客滿意度：若公司的設立主旨之一是以顧客為導向，那麼顧客的需求是否有被滿足，其滿足的程度又如何等，都是公司必須要瞭解的重要課題。隨著蘋果電腦公司產品多元化的趨勢，其顧客的族群也跟著呈現多元化的現象。因此，蘋果電腦也就必須要花費更多的心力來調查顧客，以真正瞭解顧客的想法與需求，同時也可以藉由此調查來掌握全球重要市場的脈動。 • 核心能力：蘋果電腦的核心能力為其軟體設計能力和強大的配銷系統。然而，要如何把這些能力變成可衡量的指標是有難度。因此，蘋果公司試圖建構出有效的量化指標來評估核心能力的績效。 • 員工的投入與合作：顧客導向所指的顧客，並不只及於外部的消費者，也涉及到內部的員工。因此，除了滿足外部顧客之外，同時也要兼顧內部員工的需要，才能達到顧客導向之核心概念。有鑑於此，蘋果電腦對於員工的內部調查極為重視，每兩年便會進行一次員工調查，問卷的目的是要了瞭解員工是否能夠確切落實公司的策略、完成被指派的工作及工作努力的方向是否與總體策略一致等。 由此報導可以得知，蘋果電腦推行平衡計分卡的制度，並不是為了控制員工的績效， 而是為了公司經營的規劃。也就是說，這些指標是用來策劃未來營運的方向，而不是 短期的成果。另外，蘋果公司也找出這些指標上表現優良的組織，成為其他分公司的 標竿學習對象。 (資料來源：哈佛商業雜誌第35期)
12.6 平衡計分卡之系統分析架構(1/2) • 系統架構：陳澤義與陳啟斌(2009)結合經營策略分析、目標管理、KPI分析及平衡計分卡來進行組織之進行績效管理之工具。因而構成R-BSC人本平衡計分卡管理系統，向上連接策略規劃系統，向下連接績效管理系統，形成一完整系統架構，如圖 12－7所示。 (一)SWOT矩陣分析：主要是要瞭解公司之優勢(S)、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)。 (二)BCG分析：主要是考量公司產品組合之生命週期包括介紹期、成長期、成熟期及衰退期之策略佈局。 (三)P/M(Product/Market)分析：主要是在考量公司的產品與市場的關係。 (四)目標管理：公司應以依照總公司層級、事業部層級及 功能部門層級，分別訂定總目標及關鍵績效指標(KPI)， 並以這些目標來作為下一階段平衡計分卡績效管理之工 具。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(1/12) • 受評單位： (一)受評單位：包含中國大陸2家、歐洲9家、印度3家、印尼1家、日本16家、韓國3家、瑞典1家、台灣1家、美國3家，共39家公司作為接受評估的決策單位，其公司名稱如表12－5所示。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(2/12) (二)表12－6為汽車業之原始資料： • 投入變數：①員工人數、②原料成本、③直接成本及④資產總額。 • 產出變數：財務構面的⑤營業收入、⑥應收帳款；顧客構面的⑦市場佔有率、⑧市占成長率；內部流程構面的⑨總資產週轉率、⑩存貨週轉率；學習與成長構面的⑪無形資產及⑫研發能力／人。 (三) 表12－7為12個變數之敘述性統計資料： • 未括號之數值為平均數、括號內之數值為標準差。 • 汽車業之受評單位為國外之企業。 • 變數之計算單位以美元為基準，每一單位為百萬元美金。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(5/12) • 分析結果：全球汽車業利用平衡計分卡指標四大構面計算出構面間之典型相關分析結果彙整於圖 12－8及表12－8。六個模式之分析結果皆顯著，以下分別進行各個顯著模式的探討。 (一) 模式1(M1)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響內部營運流程構面的指標(Can R2 =0.324, F=3.317, p<0.05)。 • 內部營運流程構面指標被學習與成長構面指標解釋的變異比例為22.22% (RIA=22.22%)；。 • 學習與成長構面指標被內部營運流程構面指標解釋的比例為21.61% (RIB=21.61%)。 • 無形資產及每員工平均研發經費與學習與成長構面皆有 較高典型負荷量，總資產周轉率與內部營運流程構面有 較高的典型負荷量，表示無形資產及每員工平均研發經 費的提高，有助於提升總資產周轉率。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(8/12) (二) 模式2(M2)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響顧客構面的指標(Can R2=0.575, F=8.303, p<0.001)。 • 顧客構面指標被學習成長構面指標解釋的變異比例為34.35% (RIA=34.35%)； • 學習成長構面指標被顧客構面指標解釋的比例為37.33% (RIC=37.33%)。 • 無形資產與學習與成長構面有較高的典型負荷量(0.928)，市場佔有率與顧客構面有較高的典型負荷量(0.978)，隱含了當無形資產有較高的水準時，市場佔有率亦會處於提升的狀態。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(9/12) (三) 模式3 (M3)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=0.562, F=8.047, p<0.001)。 • 財務構面指標被學習成長構面指標解釋的變異比例為39.14% (RIA=39.14%)； • 學習成長構面指標被財務構面指標解釋的比例為35.62% (RID=35.62%)。 • 在此模式中，無形資產與學習與成長構面有較高的典型負荷量(0.957)，營業收入與財務構面有高的典型負荷量，意謂著無形資產的提升能有助於營業收入的增加。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(10/12) (四) 模式4 (M4)分析結果顯示： • 內部營運流程構面的指標會顯著影響顧客構面的指標(Can R2=0.311, F=3.070, p<0.05)。 • 顧客構面指標被內部營運流程構面指標解釋的變異比例為18.21% (RIB=18.21%)； • 內部營運流程構面指標被顧客構面指標解釋的比例為16.65% (RIC=16.65%)。 • 在此模式中，總資產周轉率與內部營運流程構面有較高的典型負荷量(0.953)，市場佔有率與顧客構面有高的典型負荷量，意謂著提升總資產周轉率能有助於增加市場佔有率。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(11/12) (五) 模式5 (M5)分析結果顯示： • 內部營運流程構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=0.305, F=3.022, p<0.05)。 • 財務構面指標被內部營運流程構面指標解釋的變異比例為20.85% (RIB=20.85%)； • 內部營運流程構面指標被財務構面指標解釋的比例為16.20% (RID=16.20%)。 • 總資產周轉率與內部營運流程構面有較高的典型負荷量(0.950)，營業收入與財務構面有較高的典型負荷量(0.859)，表示可經由提升總資產周轉率，對營業收入產生正面的影響。
12.7 平衡計分卡案例分析-汽車業(12/12) (六) 模式6 (M6)分析結果顯示： • 顧客構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=0.997, F=256.099, p<0.001)。 • 財務構面指標被顧客構面指標解釋的變異比例為73.90% (RIC=73.90%)； • 顧客構面指標被財務構面指標解釋的比例為54.30% (RID=54.30%)。 • 市場佔有率與顧客構面有較高的典型負荷量，營業收入與財務構面有較高的典型負荷量，表示市場佔有率的提升能有助於營業收入的成長。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(1/11) • 受評單位： (一)受評單位：包含中國大陸12家、歐洲1家、印尼2家、日本2家、新加坡1家、台灣12家、美國9家，共39家公司作為接受評估的決策單位，其業者名稱如表12－9所示。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(2/11) (二)表12－10為電腦業之原始資料： • 投入變數：①員工人數、②原料成本、③直接成本及④資產總額。 • 產出變數：財務構面的⑤營業收入、⑥應收帳款；顧客構面的⑦市場佔有率、⑧市占成長率；內部流程構面的⑨總資產週轉率、⑩存貨週轉率；學習與成長構面的⑪無形資產及⑫研發能力／人。 (三) 表12－11為12個變數之敘述性統計資料： • 未括號之數值為平均數、括號內之數值為標準差。 • 電腦業之受評單位為國外之企業。 • 變數之計算單位以美元為基準，每一單位為百萬元美金。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(5/11) • 分析結果：汽車業的典型相關分析結果彙整於圖 12－9及表12－12。在六個模式中，模式一之典型相關值不顯著，其餘五個模式之分析結果皆顯著，以下分別進行各個顯著模式的探討。 (一) 模式2(M2)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響顧客構面的指標(Can R2=0.744, F=14.355, p<0.001)。 • 顧客構面指標被學習成長構面指標解釋的變異比例為39% (RIA=39%)。 • 學習成長構面指標被顧客構面指標解釋的比例為38.04% (RIC=38.04%)。 • 無形資產與學習與成長構面有較高的典型負荷量(0.999)， 市場佔有率與顧客構面有較高的典型負荷量(0.998)，隱含 了當無形資產有較高的水準時，市場佔有率會因此而提升。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(8/11) (二) 模式3(M3)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=0.794, F=14.461, p<0.001)。 • 財務構面指標被學習成長構面指標解釋的變異比例為73.14% (RIA=73.14%)。 • 學習成長構面指標被財務構面指標解釋的比例為38.16% (RID=38.16%)。 • 在此模式中，無形資產與學習與成長構面有較高的典型負荷量(0.957)，營業收入及應收帳款與財務構面皆有高的典型負荷量，意謂著無形資產的提升能有助於營業收入及應收帳款的增加。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(9/11) (三) 模式4 (M4)分析結果顯示： • 內部營運流程構面的指標會顯著影響顧客構面的指標(Can R2=0.227, F=2.58, p<0.05)。 • 顧客構面指標被內部營運流程構面指標解釋的變異比例為9.51% (RIB=9.51%)。 • 內部營運流程構面指標被顧客構面指標解釋的比例為12.55% (RIC=12.55%)。 • 在此模式中，存貨周轉率與內部營運流程構面有較高的典型負荷量(0.885)，市場佔有率成長率與顧客構面有高的典型負荷量(0.749)，意謂著存貨周轉率的提升，有助於市佔成長率的提升。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(10/11) (四) 模式5 (M5)分析結果顯示： • 內部營運流程構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=0.437, F=5.225, p<0.01)。 • 財務構面指標被內部營運流程構面指標解釋的變異比例為4.40% (RIB=4.40%)。 • 內部營運流程構面指標被財務構面指標解釋的比例為23.69% (RID=23.69%)。 • 存貨周轉率與內部營運流程構面有較高的典型負荷量(0.945)，營業收入與財務構面有較高的典型負荷量，表示可經由提升存貨周轉率，對營業收入產生正面的影響。
12.8 平衡計分卡案例分析-電腦業(11/11) (五) 模式6 (M6)分析結果顯示： • 顧客構面的指標會顯著影響財務構面的指標(Can R2=1.000, F=31692.352, p<0.001)。 • 財務構面指標被顧客構面指標解釋的變異比例為95.72% (RIC=95.72%)。 • 顧客構面指標被財務構面指標解釋的比例為51.43% (RID=51.43%)。 • 市場佔有率與顧客構面有較高的典型負荷量，營業收入與財務構面有較高的典型負荷量，表示市場佔有率的提升能有助於營業收入的成長。
12.9 平衡計分卡案例分析-銀行業(1/10) • 受評單位： (一)受評單位：表12－13為銀行業之受評單位列表，共計有23間商業銀行，資料期間為二年期，為2005年及2006年之資料，資料來源為台灣經濟新報資料庫。
12.9 平衡計分卡案例分析-銀行業(2/10) (二)表12－14為銀行業之原始資料： • 投入變數：①員工人數、②利息成本、③薪資成本及④資產總額。 • 產出變數：財務構面的⑤營業收入、⑥應收帳款；顧客構面的⑦市場佔有率、⑧市占成長率；內部流程構面的⑨總資產週轉率、⑩存放比率；學習與成長構面的⑪無形資產及⑫員工生產力。 (三) 表12－ 15為12個變數之敘述性統計資料： • 未括號之數值為平均數、括號內之數值為標準差。 • 銀行業之受評單位為國內之企業。 • 變數之計算單位以新台幣為基準，每一單位為百萬元新台幣。
12.9 平衡計分卡案例分析-銀行業(3/10) 資料來源： 王耀斌(2006)
12.9 平衡計分卡案例分析-銀行業(5/10) • 分析結果： 銀行業的典型相關分析結果彙整於圖 12－10及表12－16。在六個模式中，模式1 與模式的典型相關值不顯著。以下分別進行各個顯著模式的探討。 (一) 模式2(M2)分析結果顯示： • 學習與成長構面的指標會顯著影響顧客構面的指標(Can R2=0.651, F=15.461, p<0.001)。 • 顧客構面指標被學習成長構面指標解釋的變異比例為36.81% (RIA=36.81%)。 • 學習成長構面指標被顧客構面指標解釋的比例為32.86% (RIC=32.86%)。 • 員工生產力與學習與成長構面有較高的典型負荷量 (0.971)，市場佔有率與顧客構面有較高的典型負荷 量(0.988)，隱含了當員工生產力有較高的水準時， 市場佔有率會因員工生產力的影響而提升。
