CRITERIILE DE EFICIENŢĂ ALE GESTIUNII ANTICRIZĂ

1. CRITERIILE DE EFICIENŢĂ ALE GESTIUNII ANTICRIZĂ Stabilizarea mediului intern al firmei aflate în criză 2. Echilibrarea intereselor subiecţilor firmei aflate în stare de criză

2. Scopul principal şi obiectivul intermediar de bază al eficienţei administratorului anticriză sunt: • atingerea stabilităţii în ce priveşte personalul şi decontările financiare în cadrul colectivului organizaţiei aflate în criză • aceasta se explică prin faptul că incertitudinea stării şi relaţiilor din colectivul de producţie degajarea principalul pericol – apariţia acţiunilor de nesupunere, a grevelor politice şi a altor manifestări, ce se pot solda cu grave prejudicii social-economice şi politice nu numai în interiorul firmei, ci şi la mezonivel.

3. 3. în faţa managerului general al firmei industriale se impune următoarea sarcină cu aspect dublu: continuând procesul de producţie să nu admită explodarea (grevelor etc.) în colectivul de muncă 4.concomitent unul din indicatorii eficienţei managementului anticriză este asigurarea situaţiei liniştite în colectiv (aşteptare tensionată). Şi cu cât mai mult timp reuşeşte administratorul să menţină atmosfera de lucru, cu atât e mai eficientă gestiunea anticriză, însă doar cu condiţia că „timpul liniştit” e folosit pentru reorganizarea personalului (reduceri, permutarea lucrătorilor etc.) şi achitarea salariului (reducerea datoriilor prin plăţi băneşti directe, precum şi prin vinderea mărfurilor şi a serviciilor).

4. Dacă stabilizarea situaţiei în colectiv poate fi atribuită la măsurile primordiale, apoi soluţionarea unei serii de probleme general economice poate fi inclusă în lista măsurilor anticriză de plan secundar. Tipurile lor principale şi indicatorii rezultativi sunt expuse în tabelul 1.

9. Printre activităţile intrafirmă de stabilizare pot fi enumerate următoarele: • optimizarea sistemului de scanare a mediului intern şi extern al firmei aflate în criză; • echilibrareaintereselor investitorilor, managementului şiale personalului în procesul reorganizărilor anticriză;

10. Criteriile de apreciere sunt destul de simple: • n-ai admis explodarea conflictelor – înseamnă că sistemul de observare este bun; • nu te-au dat afară – înseamnă că oscilezi drept.

11. Spre exemplu, în ţările dezvoltate este elaborat un catalog de indicatori, ce permit evidenţierea la timp a simptomelor crizei. „Asemenea indicatori sunt: 1. în domeniul resurselor financiare – venitul de la capitalul proprii, venitul de la investiţii, coeficientul profitului,lichidităţile, punctul profitului zero; 2. în domeniul desfacerii - gradul de însuşire a pieţei, dinamica sosirii comenzilor pentru produse, elasticitatea preţurilor, respectarea termenelor de realizare a produselor, gradul de influenţă a reclamei;

12. 3. în domeniul aprovizionării tehnico-materiale – consumul de materiale, rotaţia rezervelor de mărfuri şi materiale, durata păstrării lor la depozit, reţinerile la livrarea materialelor principale şi auxiliare, pinderea materialelor necalitative; 4. în domeniul organizării muncii – intensitatea muncii, productivitatea muncii, nivelul de fluctuaţie a cadrelor, structurile de vârstă, studii, calificaţie”.1 Referitor la indicatorii privind apropierea crizei se poate observa că doar enumerarea lor se poate dovedi a fi insufficient, dacă nu va fi elaborată schema aranjării lor după “greutate” şi limitele amplitudei de oscilare.

13. Această sarcină prezintă dificultate deoarece trebuie să se ţină cont atât de dinamica mediului extern, cât şi de specificul componenţei calitative şi a dinamicii interne a firmei industriale însăşi. O asemenea activitate o pot desfăşura doar experţii cu cunoştinţe solide nu numai în domeniul finanţelor, ci şi al tehnologiei de producţie, marketingului şi în alte domenii de activitate industrială. Aceasta se explică prin faptul că în firma cu un singur tip de produse există o scară de priorităţi, iar în firma cu multe tipuri de produse – altă scară, în producţia monoramurală – a treia; în firma cu producţie combinată – a patra, în firmele mari – a cincia, în cele mici – a şasea etc.

14. Pentru aprecierea eficienţei gestiunii anticriză se aplica concepţii prin scanare.Scanarea se poate face pe baza unor materiale metodice elaborate din timp, constând din următoarele compartimente: 1. Lista parametrilor generali şi specifici de apreciere a mediului intern şi extern al firmei;

15. 2. Principiile de apreciere calitativă şi cantitativă a semnalelor din exterior privind dinamica conjuncturii economice, social-politice, tehnico-ştiinţifice, ecologice, demografice, juridice la nacro- şi mezonivel; 3. Principiile de estimare cantitativă şi calitativă a semnalelor interne privind dinamica potenţialului strategic şi statutul competitiv al firmei;

16. 4.Periodicitatea observărilor asupra parametrilor mediului şi principiile de delimitare a semnalelor adevărate de cele „pentru zgomot”; 5. Metodele de analiză a concesinţelor posibile, descoperite în procesul observării asupra fenomenelor economice incipiente, ce pot provoca starea de criză a firmei sau să s-o agraveze, dacă deja există;

17. 6. Metodele de determinare a „punctelor de control” în circuitul fenomenelor economice şi ordinea observării acestor puncte; 7. Metodele de analiză intrafirmă şi economică a rezultatelor observărilor asupra parametrilor mediului şi aprecierea rezultatelor din punctul de vedere al posibilităţii de influenţare a îndeplinirii de către firmă a misiunii sale; 8. Principiile de elaborare a deciziilor administrative anticriză pe baza utilizării rezultatelor observărilor cu ajutorul analizei economice intrafirmă.

18. Echilibrarea intereselor subiecţilor firmei aflate în stare de criză Managementul firmei este nevoit să oscileze permanent între interesele investitorilor (proprietarilor) şi ale personalului firmei (abgajaţilor), care au posibilitatea să coincidă doar în cadrul organizaţiei date. Pe măsura intrării firmei în situaţie de criză zona coincidenţei unor asemenea interese se îngustează şi poate atinge nivelul zero, ceea ce înseamnă lichidarea ei.

19. Practica actuală vorbeşte despre faptul că transformarea lucrătorilor angajaţi în proprietari nu conduce la înviorarea activităţii de afaceri, ci adesea duce la stagnare. „Acţionarii-lucrători” nu scot acţiunile lor pe piaţă, considerându-le avere moştenită, ceea ce frânează rotaţia capitalului, iar, prin urmare, şi activitatea investitorilor potenţiali. Ei de asemenea prin diverse mijloace economice limitează conducerea superioară în a procura acţiuni suplimentare şi formarea unor pachete mari de acţiuni pentru extinderea resurselor proprii şi efectuarea transformărilor anticriză radicale.

20. Ca forme accesibile de asigurare a consolidării pachetelor de acţiuni în firmele industriale în condiţiile actuale se întrevăd următoarele: 1. Impunerea organizaţiilor aflate în criză de a emite acţiuni în sumadatoriilor la plata impozitelor şi a plăţilor obligatorii faţă de buget şi transmiterea lor către subiecţii respectivi (Fondul proprietăţii de stat, organele administraţiei publice regionale şi municipale); 2. transmiterea pachetelor de acţiuni ale statului şi municipiului către top-manageri;

21. 3. acordarea de condiţii avantajoase (amânarea plăţilor, îngheţarea preţurilor etc.) top-managerilor pentru răscumpărarea parţială a pachetelor de acţiuni de stat şi municipale; 4. crearea condiţiilor favorabile pentru distribuirea majorităţii acţiunilor emise printre membrii consiliilor de directori – ca parte a proprietarilor, care economic este mai mult interesată în asanarea şi dezvoltarea rapidă a organizaţiilor lor aflate în criză;

22. 5. divizarea societăţilor pe acţiuni (firmelor industriale) în „industriale de perspectivă”, „industriale anemice” şi „industriale comerciale”, cu distribuirea proporţională a datoriilor faţă de buget, fondurile extrabugetare şi alţi creditori pentru efectuarea autonomă ulterioară a unui management anticriză concentrat. Efectuarea unor asemenea măsuri de reorganizare poate contribui la consolidarea materială şi organizatorică a firmelor industriale, stabilizarea mediului lor intern, depăşirea reuşită a crizei, formarea bazei pentru dezvoltarea în continuare a firmei.