zen velk stavebn firmy n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Řízení (velké) stavební firmy PowerPoint Presentation
Download Presentation
Řízení (velké) stavební firmy

play fullscreen
1 / 36
Download Presentation

Řízení (velké) stavební firmy - PowerPoint PPT Presentation

natan
105 Views
Download Presentation

Řízení (velké) stavební firmy

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. ČVUT v Praze, Fakulta stavební Řízení (velké) stavební firmy 126YRSF Letní semestr 2009/2010 Ing.Zdeněk Burda zdenek.burda@fsv.cvut.cz pwdyrsf

  2. Úvod 126YRSF 1+1, zápočet, 2 kredity NE1 Management a ekonomika NP1 Projektový management a inženýring NL1 Příprava, realizace a provoz staveb, povinné NN1 Stavební management, volitelné 18.února až 29.dubna, 11xpřednáška s diskuzí 6.května 2010 opakování a odevzdání prezentace 13.května 2010 zápočet

  3. Úvod Existují tři přístupy k managementu : • Klasický • Behavioristický • Manažerské vědy V cca posledních čtyřiceti letech je zřejmá snaha o integraci těchto tří přístupů objevuje se nové členění na dva proudy : • Systémový • kontingenční

  4. Úvod Kontingenční přístup : • Neexistuje žádný „nejlepší“ způsob plánování, organizování, vedení a kontrolování • Pro každou novou situaci je nutné vždy hledat nejvhodnější způsob

  5. Úvod Kontingenční přístup k managementu je aktuální zejména proto, že : • Došlo k výrazné internacionalizaci obchodu a potřebě vytváření nadnárodních komerčních uskupení; • Rostou nároky na etický a sociálně zaměřený management • Se mění demografické a dovednostní požadavky na pracovní sílu • Vznikají nové organizační struktury, které usnadňují reagování na měnící se vnější prostředí • Dochází ke změnám preferencí a požadavků zaměstnanců na bezpečnost práce, spoluúčast na řízení, spoluvlastnictví a uspokojení z vykonané práce

  6. Úvod Existují tři základní manažerské úkoly, které musí moderní manažeři na celém světě plnit : • Řídit práci a organizaci • Řídit personál • Řídit produkci a operace

  7. Úvod Řízení práce a organizací : • Manažerské rozhodování • Strategické plánování a plánování • Organizování • Organizační projektování • Kontrolování

  8. Úvod Řízení personálu : • Motivace • Řízení pracovních skupin • Vedení lidí • Komunikace a vyjednávání • Řízení lidských zdrojů • Organizační změny, rozvoj a inovace

  9. Úvod Řízení produkce a operací : • Produkční a operační management • Plánování produkce a řízení zásob • Řízení informací pro rozhodování

  10. 1.Řídící nástroje Dynamické ( soft, projektové,…..) řídící nástroje a deklarace : • Vize,mise… • Strategické plánování ( místo na trhu, role na trhu, produktové portfolio,….) • Podnikatelské záměry a akční plány, roční plány • Příkazy • Kolektivní smlouva • Podnikový kontroling

  11. 1.Řídící nástroje Statické (hard, procesní,….) řídící nástroje a deklarace : • Stanovy • Příručka integrovaného systému řízení (QMS,EMS,SMS a ISMS) a jednotlivé Politiky • Jednací řády orgánů a řád odpovědností a pravomocí • Řády ( organizační, mzdový,……..) • Procesní směrnice (Instrukce,……) • Metodické pokyny

  12. 1.Řídící nástroje Komunikační řídící nástroje : • Porady, konference, • Informační systém, Intranet • Poradní a řídící výbory

  13. 1.1.Vize, mise Deklarace vrcholných cílů, závazků, slibů zákazníkům, společnosti, zaměstnancům, vlastníkům, dodavatelům. Často definice trhů, nebo dokonce snah o etablování se v nových oborech a trzích. Ač je deklarována veřejně, je hlavně adresována personálu, který ji čte a je citlivý, pokud se společnost (její management) od deklarovaných cílů a zásad odchyluje .

  14. 1.1.1. Metrostav • MISE METROSTAV a.s. • Metrostav a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. • VIZE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. se zařadí mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. • HLAVNÍ ZÁMĚRY STRATEGIE METROSTAV a.s.Vůdčím strategickým záměrem akciové společnosti Metrostav do budoucna je dále zintenzívnit efektivní využívání všech disponibilních zdrojů k dosažení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své tržní hodnoty.

  15. 1.1.1. Metrostav • Firma bude i nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství bude dominovat tomuto segmentu na domácím trhu a úspěšně pronikat do zahraničí. Dále budou podporovány všechny faktory potřebné k progresivnímu růstu pozice Metrostav a.s. v segmentu dopravních staveb. Úspěchy z oblasti průmyslové výstavby a rekonstrukce historických objektů navíc otevírají cestu lídra kvality i v těchto segmentech. Dále budou rozvíjeny developerské aktivity v oborech bytové a občanské výstavby. Společnost se aktivně zapojí do významných stavebních projektů s nestandardním způsobem financování. Vytvoří rovněž podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov.

  16. 1.1.1 Metrostav • V konkurenčním boji o zakázky bude akciová společnost Metrostav jako hlavní zbraně používat seriózní cenovou politiku a vstřícnost požadavkům zákazníka založenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umožněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou. • Náročné záměry společnosti jsou podporovány vytvořením skupiny DDM Group sdružující DOAS a.s. Bratislava, Doprastav a.s. Bratislava, Metrostav a.s. Praha a jejich dceřiné společnosti. Realizace přijatého programu spolupůsobení uvedených partnerů otevírá prostor pro získání multiplikačních synergických efektů, které povedou ke zrychlení dynamického růstu uvedených společností. Klíčová pozice Metrostav a.s. na stavebním trhu České republiky bude posílena akvizicí společností Subterra a.s. a Metrostav SK a.s. Bratislava, které jsou od roku 2004 dceřinnými společnostmi Metrostav a.s.

  17. 1.1.2. Eurovia • Cílem společnosti EUROVIA CS, a.s., je být jedničkou v oblasti dopravního stavitelství. • Jednička v oboru • Velký potenciál vidí společnost v úspěšném propojení tradice a zkušeností svých lidí s dynamikou a moderním přístupem ke stavebnictví jak v oblasti nových technologií, tak v oblasti lidských zdrojů a v ekologicky citlivém přístupu k projektům. • Nejvyhledávanější zaměstnavatel v oboru • Pro společnost jsou talentovaní, kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci klíčoví. Pouze když spojíme nadšení, chytré hlavy a pracovité ruce, můžeme dosáhnout největšího úspěchu. Právě proto si EUROVIA CS, a.s., aktivně vychovává své vlastní pracovníky a podporuje vzdělávání mladých a ambiciózních lidí, kterým nabízí uplatnění v mnoha profesích.

  18. 1.1.2. Eurovia • Spolehlivý obchodní partner • Hlavní prioritou je spokojený zákazník. Abychom toho dosáhli, je nutné vždy odvést kvalifikovanou a odbornou práci. Dlouholetá tradice, kladné reference, důraz na nové technologie, ohled na životní prostředí a motivace zaměstnanců, to jsou faktory, které napomáhají tomu, aby zákazník byl opravdu spokojený. • Rozšiřování služeb • Silniční a železniční stavby tvoří tradičně největší část zakázek společnosti. Stále významnější podíl ale získávají sportovní stavby, projekty ochrany životního prostředí, rekonstrukce památkových center nebo speciální inženýrské stavby. Cílem je ještě výraznější profilace v těchto oblastech stavebnictví. Vysokou úroveň služeb chce Skupina EUROVIA CS i nadále stavět na kvalifikovaných zaměstnancích, investicích do technologií a modernizaci strojů a zařízení.

  19. 1.1.3.Skanska Naše cíle • Chceme vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. • Každoročně si stanovujeme náročné finanční cíle, které nám umožňují stále zlepšovat výrobní postupy, investovat do moderních a ekologicky šetrnějších technologií a zároveň využívat invenci, zkušenosti a dovednost našich lidí.

  20. 1.1.3.Skanska Snažíme se naplňovat naši strategii pěti nul: Žádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Žádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na životní prostředí. Žádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěže. Žádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Žádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší možné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků

  21. 1.1.4.Zhodnocení Metrostav : • Mise – kontinuální poslání, představa je, že dlouhodobě neměnné • Vize – obecně ale víceméně kvantifikované cíle Hlavní záměry strategie : • Nadprůměrně prosperující – nelogické vzhledem k vlastnické struktuře • Trvalý růst tržní hodnoty – nelogické, nejsou veřejně obchodovatelní, může vyděsit zaměstnance, chtějí prodat ? • Exaktní definice oborů a regionů

  22. 1.1.4.Zhodnocení Metrostav – pokračování : • Rozvoj dopravních, developerských, PPP (?) a FM aktivit • Seriozní vztah k zákazníkovi • Definice spolupráce s DOAS, zvláště Subterra (!) • Chybí vzkaz zaměstnancům

  23. 1.1.4.Zhodnocení Eurovia : • Cíl – jednička v oboru, dlouhodobě platí • Zdůrazňují spojení tradice a moderního přístupu • Vzkaz zaměstnancům má vysokou prioritu • Vzkaz zákazníkům ( jsou jen 2 ! ) • Vyhlášení ataku nových oborů ( ? )

  24. 1.1.4.Zhodnocení Skanska : • Velmi široce definované cíle ( formálně nejsou vizí a misí), lze přeložit jako PPP, development, contracting a servis v bydlení, komerci a dopravě • Důraz na ekologii a bezpečnost • Zdůrazňují finanční cíle kvůli investicím (vzkaz vlastníkům a akciovému trhu) a chválí personál 5 ZERO : Žádné ztráty ( vzkaz vlastníkům), žádné ekologické, etické, bezpečnostní a kvalitativní incidenty ( vše snadno plánovatelné a měřitelné, vzkaz zejména americkým investorům !)

  25. 1.2.Strategické plánování Místo na trhu,role na trhu, produktové portfolio : Analýza situace : Definování objemů trhů – privátní pozemní stavitelství z trajektorie objemů v oboru v posledních letech a prognóza vývoje trhu ve vazbě na vývoj ekonomiky. Samozřejmě lze sestavit seznam cílových zakázek z informací na trhu, z informací ze stavebních úřadů a z předběžných znalostí investičních plánů významných privátních investorů a od projektantů.

  26. 1.2.Strategické plánování • veřejné pozemní stavitelství lze snadněji získat dlouhodobé informace o vývoji trhu z výhledu investiční části SR, z investičních plánů krajů a obcí, z dotačních objemů zdrojů z EU • veřejné dopravní stavitelství dtto, rozpočty SFDI, SŽDC, ŘSD, ŘVC.

  27. 1.2.Strategické plánování Definování vlastní pozice na trhu • Analýza vlastního podílu na trhu, oboru, regionu a definování rozvojového potenciálu • Analýza tržních podílů a růstových tendencí konkurence • Kvantifikace rozvojových cílů

  28. 1.2.Strategické plánování Definování role na trhu Jednoduchá hierarchie rolí na trhu : • Subdodavatel • Vyšší dodavatel • Generální dodavatel • Design and build • Development • PPP • Globální poskytovatel služeb

  29. 1.2.Strategické plánování Definování role na trhu – pokračování V hierarchii při organickém rozvoji nelze přeskočit úroveň, lze to ale udělat akvizicí. Řada firem programově neopouští svoji roli a rozvíjí se v ní. Organický přechod o úroveň výš je extremně rizikový, firmy platí „školné“ za ztrátové projekty v důsledku nedostatku znalostí. Vedle akvizice zavedené společnosti je možné provést „jen“ personální akvizici, je levnější, ale rizikem je loajálnost nového personálu a vlastní neschopnost definovat rizika.

  30. 1.2.Strategické plánování Definování role na trhu – pokračování Ve velkých firmách vystupují často jednotlivé části firmy v různých rolích, pohybují se na různých stupních hierarchie rolí. Složitou otázkou řízení jsou pak snahy o synergie jednotlivých, nestejné role hrajících, částí firmy. Např.vyšší dodavatel pro development, monolit pro vyššího dodavatele apod. Otevírá se obrovský problém s ověřením ceny, s kaskádou zisků a transfery zisků. Může vzniknout i daňový problém, jde-li o skupinu společností.

  31. 1.2.Strategické plánování Definování role na trhu – pokračování Takto strukturované firmy ( skupiny ) se chovají vnitřně jinak v konjunktuře a jinak v krizi. Obvykle, při relativně stabilní situaci na stavebním trhu, fungují uvnitř těchto firem pravidla volného trhu doprovázená „povinností poptat a nabídnout“.

  32. 1.2.Strategické plánování

  33. 1.2.Strategické plánování Produktové portfolio : Vyšší úrovně v hierarchii rolí jsou produkty nebo skupiny produktů sami o sobě, tj.generální dodavatelství a výše. Rozhodování o produktovém ( přesněji výrobkovém ) portfoliu je nejtěžší fází strukturování pozice a role firmy na trhu. Obvyklými důvody pro vlastní provádění technologií, řemesel a stavebních výkonů bývá :

  34. 1.2.Strategické plánování Produktové portfolio – pokračování : • Know how • Tradice, respektované postavení na trhu • Ziskovost • Strategičnost ( nezávislost ) • Součást technologického řetězce • Investiční náročnost • Sociální ohledy • Regionální ohledy • Obchodní výkonnost

  35. Závěr Literatura : www.metrostav.cz www.skanska.cz www.eurovia.cz www.strabag.cz www.hochtief.cz www.ohlzs.cz Prosím notebooky a USBflash. Děkuji za porornost.