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MIS 5-4~5-6

MIS 5-4~5-6. Present :張永昌 Chang Yung-Chang. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略: 學習型組織理論與知識管理. 5.4.1 學習型組織理論 何謂學習型組織 學習型組織 ( Learning Organization), 係指一個組織能夠不斷地學習,以及運用系統思考,從事各種不同的實驗與解決問題的方式,進而強化及擴充個人知識與經驗,終至能改變整個組織行為,以增強組織適應與革新的能力。. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略: 學習型組織理論與知識管理. 5.4.1 學習型組織理論 為什麼需要學習型組織

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MIS 5-4~5-6

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Presentation Transcript


  1. MIS5-4~5-6 Present:張永昌 Chang Yung-Chang

  2. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略:學習型組織理論與知識管理 • 5.4.1 學習型組織理論 • 何謂學習型組織 • 學習型組織(Learning Organization),係指一個組織能夠不斷地學習,以及運用系統思考,從事各種不同的實驗與解決問題的方式,進而強化及擴充個人知識與經驗,終至能改變整個組織行為,以增強組織適應與革新的能力。

  3. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略:學習型組織理論與知識管理 • 5.4.1 學習型組織理論 • 為什麼需要學習型組織 • 環境快速改變,典範迅速轉移。 • 先知先覺、後知後覺與不知不覺。 • 傳統的組織不利於學習。 • 知識與能力的生命週期愈來愈短。

  4. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略:學習型組織理論與知識管理 • 5.4.1 學習型組織理論 • 如何建立學習型組織 • 第一項修鍊:自我超越(Personal Mastery)。 • 第二項修鍊:改善心智模式(Improving Mental Models)。 • 第三項修鍊:建立共同願景(Building Shared Vision)。 • 第四項修鍊:團隊學習(Team Learning)。 • 第五項修鍊:系統思考(Systems Thinking)。

  5. 5.4 知識與創新優勢導向的競爭策略:學習型組織理論與知識管理 • 5.4.2 知識管理(Knowledge Management) • 知識管理指的是企業如何針對自己核心能力所需的知識,進行有效的定義、蒐集、篩選、記錄、儲存、傳遞、分享與利用,以及要如何規劃適合知識管理的策略、文化、領導、制度、流程與IT。

  6. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 表5-4 提升組織結構彈性化的主要策略

  7. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 • 層級的扁平化 • 扁平化的目的是為了減少金字塔的層級,以快速傳遞資訊,靈活反應市場的改變。

  8. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 • 組織結構的扁平化推動,有下列幾個方向: • 在高層方面,要利用EIS來監控幅員更大的員工編制,減少中階層級。 • 在中層方面,利用IT來取代中階主管結構性的工作,例如整合、分析、彙總、審核資訊的工作,以減少中間層級。 • 在基層方面,要加強員工的決策權、知識、技能,以自行決定過去要呈報給中級主管的決策,來取代中階層級。

  9. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 • 協力合作自主的工作團隊 • 流程導向的工作團隊取代科層式的功能分工採用流程或任務導向,有下列幾個優點: • 責任明確、動機強。 • 組合容易、彈性高。 • 團隊間水平的協調合作取代垂直由上而下的指揮系統 • 重現團隊精神、凝聚力、領導、互信、夥伴關係、溝通

  10. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 • 充分授權強化的員工 • 視員工為創造利潤的重要資產,而非消耗成本的費用。 • 授權(Empower)的主要重點,包括: • 提高其決策權、自主權。 • 提供其優異的設備與工具(例如IT)。 • 提供其工作決策所需的豐富資訊。 • 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識。

  11. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.1 在組織內部結構的彈性設計方面 • 形成有彈性的網路型組織 • 其就如同一個交響樂團,高階主管如同指揮,只是協調整個樂團,不干涉每個音樂家如何使用樂器,每個員工如同自主演奏的音樂家,在指揮的協調下來合作,其主要特點可由表5-5來與傳統的科層式組織比較說明(Turban & Wetherbe, 1996)。

  12. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 表5-5 網路型組織與傳統組織之差異 傳統科層式 網路型組織 正式 高度結構 管理 控制 指揮 員工是成本 資訊控制導向 風險規避 個人貢獻 非正式(非僵化組織) 鬆散結構 授權∕領導∕互助協調合作 自主∕參與 授權員工 員工是資產 資訊分享導向 風險管理 團隊貢獻

  13. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 • 委外與策略聯盟 • 虛擬式組織

  14. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 • 虛擬式組織 • 虛擬式組織的定義與特色 • VO是一個組織(O)。 • VO是虛擬的(V)。 • 最優秀核心競爭能力的組合。 • 提高各企業的資源利用率(Utilization)。 • 機會主義者(Opportunism)快速擷取市場的契機。

  15. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.2 在組織外部連結合作的彈性方面 • 虛擬式組織 • 沒有傳統的企業疆界。 • VO成敗在於不同企業夥伴間的互信(Trust)合作,與兩者是否為生命共同體。 • 快速適應改變。 • 進步IT的支援。

  16. E D 2 3 A 1 4 5 B C 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 主要供應商 中小供應商 主要代工製造夥伴 組織內的NWO 通路夥伴 組織間的VO 設計代工夥伴 1. 核心工程團隊 4. R&D團隊 2. 後勤團隊 5. 行銷團隊 3. 核心製造團隊

  17. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 • 傳統的大量生產 • 大量客製化 • 供給推力(Push) vs. 需求拉力(Pull)的供應鏈

  18. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 • 大量客製化 • 產品大量客製化的基本原理就是利用標準模組零件,快速組裝成不同產品的原理,利用標準模組,可以如同積木般拼湊起來。零件是大量製造的標準零件,有量大成本低的好處,但是零件之間是可以組合的,可以做不同量身訂作的組合。

  19. 5.5 組織結構與彈性優勢導向的競爭策略:網路型虛擬組織 • 5.5.3 在組織策略上的彈性方面 • 供給推力(Push) vs. 需求拉力(Pull)的供應鏈 • 以顧客的需求與訂單來客製化生產,而非大量生產 後,再尋求顧客與市場。傳統上產品的供應方式是 ──製造商生產大量的產品以後,採用大量促銷、大量的廣告行銷以將產品推向市場,但在21世紀以後,因為客製化的需求,由庫存生產(Build to Stock, BTS),變成傾向接單後生產(Build to Order, BTO)的方式,就是以顧客的需求與訂單來客製化生產,需求跟訂單出現以後才來製造。

  20. 5.6 市場競爭力優勢導向的競爭策略:波特的競爭力模式 • Porter(1985)認為企業的生存受到下列五種壓力的威脅

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