ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

1. เอกสารประกอบการประชุมเชิงปฏิบัติการหัวข้อ “แนวทางการจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ”Competency-based Human Resource Development ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

2. กรอบความคิด

3. ฐานคิด

4. หากองค์กรต้องการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาสิ่งใดสิ่งหนึ่งในองค์กรซึ่งมักจะเป็นในส่วนของ “ปัจจัยที่ผลักดัน”องค์กรต้องเตรียมความพร้อมในส่วนของ “ปัจจัยสนับสนุน” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Competency ซึ่งถือเป็นรากฐานสำคัญที่จะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาขององค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและกลยุทธ์ { ปัจจัยผลักดัน Change Drivers วัฒนธรรม ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ { ปัจจัยสนับสนุนChange Levers โครงสร้างองค์กร ผลตอบแทน และ ผลประโยชน์ รางวัล และ การให้การยอมรับ การฝึกอบรม และ การพัฒนา การบริหารผลการปฏิบัติงาน การสื่อสาร Competencies

5. ความหมายของ Competency Competency คือ “ คุณลักษณะทั้งในด้านทักษะ ความรู้ และพฤติกรรม ของบุคคล ซึ่งจำเป็นต่อการปฏิบัติงานในตำแหน่งงานหนึ่งๆ ให้ประสบความสำเร็จ ”

6. องค์ประกอบของ Competency ลักษณะที่องค์กรต้องการให้บุคลากรเป็น • มีความซื่อสัตย์ ความสามารถที่ต้องการให้บุคลากรทำได้ • มีความรับผิดชอบ สิ่งที่องค์กรต้องการให้บุคลากรรู้ Attributes Knowledge Skills • การวางแผนผลิต • การเจรจาต่อรอง • ความรู้ผลิตภัณฑ์ • ความรู้การบริหารต้นทุน

7. Competencies ที่ต่างกันทำให้ประสบผลต่างกัน Doctor A Board Certified Doctor B Board Certified Skills Knowledge • Healer • I help people • Accurate empathy • Resourceful power Social Role / Values Self-Image Personality Motive • Expert • I am smart • Arrogance • Personal achievement

8. โฉมหน้าของคำอธิบายสมรรถนะโฉมหน้าของคำอธิบายสมรรถนะ ชื่อสมรรถนะ: สร้างสรรค์ ริเริ่มความหมาย: ความสามารถในการคิดนอกกรอบ ด้วยจิตใจที่ยืดหยุ่นเปิดกว้างที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์และใช้ความพยายามลงมือปฏิบัติจนเกิดผลสำเร็จอย่างรวดเร็ว

9. Competency Categories คนทั้งองค์กรต้องมี Core Competency ที่ผู้บริหารต้องมี Management Competency ที่สายงานและ ตำแหน่งงานต้องมี Functional Competency

10. Result Chain Model KEY PROCESSES • กระบวนการฝึกอบรม • การออกแบบหลักสูตรฯ • การอำนวยการหลักสูตรฯ • การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ • หลักสูตรฯ KEY PROCESSES ผลการปฏิบัติงาน ที่เป็นเลิศตามตัวชี้วัด และค่าเป้าหมาย Immediate outcomes Intermediate outcomes Immediate output Intermediate output Key input • กระบวนการบริหารฐานความรู้ • การออกแบบช่องทางการเรียนรู้ • ด้วยตนเอง • การค้นหาและจัดทำเนื้อหา • การจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยน • เรียนรู้ • การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ • การเรียนรู้ด้วยตนเอง HRD High Performance Organization บุคลากรมีค่าฉลี่ย ความพร้อมในการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ และการบริหารความ เปลี่ยนแปลงตาม เป้าหมาย คำอธิบายสมรรถนะ ที่อิงอยู่กับการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ และการบริหารความ เปลี่ยนแปลงทั้งใน ระดับกระทรวงและกรม กำหนดกลุ่มเป้าหมายและ มาตรฐานของตำแหน่งงาน (Job Competency Mapping) • Human Capital • Readiness Report ครอบคลุม • มาตรฐานสมรรถนะ • สถานะความพร้อมของบุคลากร • ประเด็นการพัฒนา • แนวทางการพัฒนา • จำนวนกลุ่มเป้าหมาย การจัดวางระบบระยะที่2 Strategy-focused Organization KEY GAPS ความคุ้มค่าของ อัตรากำลัง • กระบวนการบริหาร • ทรัพยากรมนุษย์ • การจัดทำเส้นทางความก้าว • หน้าโดยอิงกับมาตรฐานสมรรถนะ • (Career Path) • การสรรหาและเลื่อนขั้นโดบอิง • กับการประเมินสมรรถนะ • (Recruitment and Promotion) • การเตรียมความพร้อมของ • บุคลากรโดยอิงกับการประเมิน • สมรรถนะ (Succession Plan) • การกำหนดโครงสร้างค่าตอบ • แทนโดยอิงกับการประเมิน • สมรรถนะ (Contribution-based • Payment) • การบริหารทุนทางปัญญาด้วย • ระบบ Fast Track • (Talent Management) ค้นหาระดับความชำนาญการ ที่เป็นอยู่ของกลุ่มเป้าหมาย Learning Organization การจัดวางระบบระยะที่1 การจัดวางระบบระยะที่2 HRM การจัดวางระบบระยะที่3

11. รูปแบบการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและองค์การรูปแบบการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและองค์การ ยุทธศาสตร์ การริเริ่มนวัตกรรม เรียนรู้ร่วมกัน การเป็นองค์การที่เรียนรู้ Learning Organization ร่วมพัฒนากับส่วนราชการ การพัฒนานโยบาย การเรียนรู้จากงาน Experiential Learning การเรียนรู้ร่วมกัน Team Learning การพัฒนาตามสายอาชีพ Career Development การพัฒนาบุคลากร โดยมุ่งเน้นขีดสมรรถนะ Competency-based HRD การจัดการความรู้ Knowledge Management ศูนย์ความรู้ Knowledge Center การบริหารโดย มุ่งเน้นผลงาน การฝึกอบรม และพัฒนา

12. POINTS TO PONDER • คือกระบวนการในการพัฒนาบุคลากร ให้มีความรู้ ทักษะและพฤติกรรมการปฏิบัติงานอย่างสอดคล้องกับผลสำเร็จของงาน • ในหน้าที่ความรับผิดชอบในปัจจุบันและอนาคต • โดยเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการสะท้อนปัญหาและความต้องการของตนเอง • ระบบประเมินสมรรถนะจึงไม่ใช่.... • การประเมินเพื่อคัดคนออก • การฟ้องว่า ใครเก่งไม่เก่ง • ยิ่งสะท้อนว่ามีความต้องการมาก ยิ่งแสดงให้เห็นว่า มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเอง

13. เหตุผลความจำเป็น

14. 1.ทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์แปลงเป็นสมรรถนะสำหรับบุคลากร1.ทำให้ประเด็นยุทธศาสตร์แปลงเป็นสมรรถนะสำหรับบุคลากร Long –Term Stakeholder Value Value Creation Perspective Productivity Strategy Growth Strategy Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value Customers Value Proposition External StakeholderPerspective Price Quality Availability Functionality Service Brand Selection Partnership Product/Service Attribute Relationship Image Innovation Process Operation Management Process Customer Management Process Regulatory and Social Process Key Management Perspective • Opportunity ID • R&D Portfolio • Design & Develop • Launch • Supply • Production • Distribution • Risk Management • Selection • Acquisition • Retention • Growth • Environment • Safety & Health • Community Human Capital Learning and Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork

15. สำนักงาน ก.พ. การกำหนดตำแหน่งแนวใหม่ • รวบระดับงานที่มีผลสัมฤทธิ์ของงานใกล้เคียงกันไว้ด้วยกัน กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบชัดเจนยิ่งขึ้น • เส้นทางก้าวหน้ามีความยืดหยุ่น และอาจข้ามสายงานได้ • เส้นทางก้าวหน้าขึ้นอยู่กับทักษะ ความรู้ สมรรถนะของบุคคล • การโอนย้ายระหว่างสายงานสามารถกระทำได้เมื่อผ่านการพิจารณาความรู้ ทักษะหรือสมรรถนะ

16. แบบแผนความก้าวหน้าในงาน ... ระดับสูง ระดับทรงคุณวุฒิ ทุกกลุ่ม / ระดับอาจ แต่งตั้งจากบุคคลภายใน หรือบุคคลภายนอก ระดับต้น ระดับสูง ระดับเชี่ยวชาญ ระดับต้น ระดับชำนาญการพิเศษ ระดับทักษะพิเศษ ระดับชำนาญการ • อายุงาน • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับชำนาญงาน ระดับต้น • อายุงาน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับอาวุโส • วุฒิการศึกษาปริญญาตรี • อายุงาน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ระดับต้น ประเภททั่วไป ประเภทวิชาการ ประเภทบริหาร ประเภทอำนวยการ

17. 2.เตรียมความพร้อมในการจำแนกกลุ่มตำแหน่งตามสมรรถนะ2.เตรียมความพร้อมในการจำแนกกลุ่มตำแหน่งตามสมรรถนะ เดิม ใหม่ ระดับ 11 ทรงคุณวุฒิ ระดับ 10 เชี่ยวชาญ ทักษะพิเศษ ระดับ 9 ชำนาญการพิเศษ ชำนาญงาน ระดับ 8 ระดับสูง ระดับสูง ระดับอาวุโส ชำนาญการ ระดับ 7 ระดับต้น ระดับต้น ระดับต้น ระดับต้น วิชาการ อำนวยการ บริหาร ทั่วไป ระดับ 3-5 หรือ 6 ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับ 1-3 หรือ 4 • จำแนกกลุ่มตำแหน่งเป็น 4 ประเภท อิสระจากกัน • แต่ละกลุ่มมี 2-5 ระดับ แตกต่างกันตามค่างาน • และโครงสร้างการทำงานในองค์กร • มีบัญชีเงินเดือนพื้นฐานแยกแต่ละกลุ่ม • กำหนดชื่อเรียกระดับตำแหน่งแทนตัวเลข • จำแนกเป็น 11 ระดับ สำหรับทุกตำแหน่ง • มีบัญชีเงินเดือนเดียว

18. 3.เตรียมความพร้อมในการเข้าสู่การปฏิรูประบบราชการระลอกใหม่3.เตรียมความพร้อมในการเข้าสู่การปฏิรูประบบราชการระลอกใหม่ • การจัดทำยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ มีอยู่ 3 ช่วง • ช่วงที่1: Strategic Formation • ช่วงที่2:Strategic Reformulation • หัวใจของสองช่วงแรกอยู่ที่ Agenda-based Alignment • ในอนาคตอันใกล้ ส่วนราชการจะเข้าสู่ช่วงที่3 เรียกว่า Strategic Turnaround • คือการกำหนดกรอบภารกิจใหม่ เพื่อวางตำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ของตนเองใหม่ตามแผนบริหารราชการแผ่นดินและพรฎ.การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี • The First, The Best, The Different

19. กรอบแนวทาง

20. ภาพรวม การกำหนด Competency ให้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรจะทำได้โดยการพิจารณางานและหน้าที่ ที่บุคลากรจะพึงปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้ งานและหน้าที่เหล่านั้นจะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของบุคลากรเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณลักษณะและความสามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบัติ โดยท้ายที่สุดจะนำไปสู่ผลสำเร็จตามเป้าประสงค์ขององค์กร ผลการปฏิบัติงานโดยรวมเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่กำหนด เป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ บุคลากรมี Competency ที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ งานที่ต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ แปลงกลยุทธ์สู่งาน Competency ที่ต้องการสำหรับปฏิบัติงาน แปลงงานสู่ Competency

21. Competencyประจำกลุ่มงาน Competencyประจำกลุ่มงาน Competencyหลัก Competencyหลัก การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน ( Job Competency Profile) คือ การกำหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้ง พฤติกรรม ทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร แนวทางการกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน JOB คุณลักษณะ ทักษะ และพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ JOB * กำหนดระดับ Competency (Proficiency Level) ที่ต้องการของแต่ละตำแหน่งงาน ตัวอย่างระดับ Competency: การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking) • วิเคราะห์โอกาส ปัจจัย สภาวการณ์ และปัญหาจากมุมมองที่กว้าง และมองเห็น • ความสัมพันธ์ต่างๆ ที่มีผลกับองค์กร • คิด วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และนำมาใช้ในการดำเนินธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร • คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นและมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร Level 5 : เชี่ยวชาญ (Expert) Level 4 : เก่ง (Advanced) • วิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรและนำมาสร้างเป็นแผนในทางปฏิบัติของสายงาน • วิเคราะห์สาเหตุของประเด็น และผลกระทบ และ คาดการณ์ประเด็นและสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น Level 3 : มีประสบการณ์ (Experienced) • วิเคราะห์และประเมินปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของหน่วยงาน • วิเคราะห์ แยกแยะองค์ประกอบของประเด็นและเสนอแนะแนวทางต่างๆ และปรับปรุงเทคนิคการวิเคราะห์ Level 2 : ได้รับการอบรม (Well-trained) • วิเคราะห์ข้อมูลและประเด็นต่างๆ บนหลักการวิเคราะห์ และจัดลำดับความสำคัญของประเด็น • วิเคราะห์ประเด็นจากจุดเชื่อมโยงจากมุมมองต่างๆและจำแนกประเด็นออกเป็นส่วนย่อย ระดับ 1 : เบื้องต้น (Beginner) • รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น • จำแนก แยกแยะ ประเด็น หรือเหตุการณ์ในระดับงานตนได้

22. ในกรณีที่องค์กรยังไม่มีความพร้อมมากนักในกรณีที่องค์กรยังไม่มีความพร้อมมากนัก ในช่วงเริ่มต้นอาจจะไม่จำเป็น จะต้องกำหนดระดับของ Competency ตามตำแหน่งงานก็ได้ การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน ( Job Competency Profile) คือ การกำหนด กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้ง พฤติกรรม ทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างการกำหนด Competency (Proficiency Level) ที่ต้องการของแต่ละตำแหน่ง Competency Competency ที่ต้องการในแต่ละตำแหน่ง ตำแหน่งงาน • สามารถนำ Competency • Profile นี้ไปใช้ประโยชน์ในเรื่อง • ของ • การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ • การวางแผนการฝึกอบรม

24. Human Capital Readiness Report

25. การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path Profile) คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile)ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น แนวทางการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน (Job Competency Profile) โครงสร้างองค์กร (Organization Structure) แบบบรรยายลักษณะงาน -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- + + กลุ่มสายอาชีพ กลุ่มนโยบาย และวางแผน กลุ่มงาน ศึกษาและ ค้นคว้าวิจัย กลุ่มงาน ประชาสัมพันธ์ กลุ่มงาน ให้บริการ ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

26. 2. ย้ายไปสู่สายอาชีพ A ในส่วนราชการอื่นเพื่อการพัฒนา ให้มีCompetency ที่กว้างขึ้น 1. เรียนรู้และได้รับการพัฒนา Competency ภายในกลุ่มสายอาชีพ A กลุ่มสายอาชีพA 3. เลื่อนตำแหน่งมาเป็นระดับหัวหน้างานภายในกลุ่มสายอาชีพเดิมในส่วนราชการใหม่ หรือ 2. เลื่อนตำแหน่งมาเป็นระดับหัวหน้าภายในกลุ่มสายอาชีพ A การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ต่อ) (Career Path Profile) คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile)ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าในกลุ่มสายอาชีพเดียวกัน (Functional Breadth Development Path) กลุ่มสายอาชีพA หัวหน้างาน หัวหน้างาน • การโยกย้ายในกลุ่มสายอาชีพเดิม • การโยกย้ายตำแหน่งงานในระดับเดิมของกลุ่มสายอาชีพเดียวกันโดยไม่มีการเลื่อนตำแหน่งทำให้เกิดการพัฒนา Competency ที่เพิ่มมากขึ้นจากการเรียนรู้และได้ประสบการณ์ใหม่ๆจากส่วนราชการอื่น • เป็นการเตรียมตัวให้มีทักษะที่เชี่ยวชาญมากขึ้นในกลุ่มสายอาชีพเดิม และเป็นการเตรียมความพร้อมไปสู่การเลื่อนตำแหน่งในระดับหัวหน้างาน ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

27. 4. เลื่อนตำแหน่งงานมาเป็นระดับหัวหน้างานได้ทั้งกลุ่มสายอาชีพ A หรือ B 1. เรียนรู้และได้รับการพัฒนา Competency ภายในกลุ่มสายอาชีพ A กลุ่มสายอาชีพA 2. เรียนรู้บทบาทและหน้าที่ใหม่นอกเหนือจากงานในกลุ่มสายอาชีพ หัวหน้างานในกลุ่มสายอาชีพ A หรือ B กลุ่มสายอาชีพ B 3.โยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพ B และเรียนรู้ Competencyใหม่ๆ การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ต่อ) (Career Path Profile) คือ การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ (Career Path Profile)ของข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ(Competency)ที่จำเป็นแต่ละตำแหน่งงาน รวม ทั้งการสร้างเสริมคุณลักษณะ (Competency) ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในสายอาชีพนั้นๆ ตลอดจนการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปสู่ตำแหน่งอื่น ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ - การวางแผนความก้าวหน้าข้ามกลุ่มสายอาชีพ (Multi-Functional Breadth Development Path) ตัวอย่างของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ • การโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพ • การโยกย้ายงานในระดับตำแหน่งงานเดิมแต่ข้ามกลุ่มสายอาชีพเป็นการพัฒนาให้เกิด Competency ตัวอื่นๆเพิ่มมากขึ้น อันเนื่องมาจากการทำงานในบทบาทหน้าที่ใหม่หรือกลุ่มสายอาชีพใหม่ในส่วนราชการเดิม • การย้ายวิธีนี้สามารถทำให้เกิดประโยชน์ ได้ทั้ง (1) เพื่อเป็นการเตรียมตัวให้เกิดความเข้าใจในการทำงานและมีประสบการณ์จากหลายๆหน้าที่ความรับผิดชอบเพื่อการเตรียมพร้อมในการเลื่อนตำแหน่งมาสู่ระดับหัวหน้างาน (2) เพื่อเสริมสร้างการประสานสัมพันธ์และการทำงานเป็นทีมให้เกิดขึ้นภายในส่วนราชการ • ส่วนราชการควรจะมีกฎเกณฑ์ในการพิจารณาการโยกย้ายข้ามกลุ่มสายอาชีพว่ากลุ่มสายอาชีพใดสามารถโยกย้ายไปสู่กลุ่มสายอาชีพใดได้บ้าง * ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

28. การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training) คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาให้ผู้ปฏิบัติงานมี Competency ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ แนวทางการวางแผนการจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (Competency-Based Training) Competency Gap ประเมินความต้องการในการฝึกอบรม หน่วยงานหรือบุคลากรที่ขาด Competency หรือมี Competency นั้นๆแล้วแต่ยังไม่ถึงระดับที่ต้องการควรจะได้รับการฝึกอบรม ประเมิน Competency ที่มีอยู่ในปัจจุบันของหน่วยงาน/บุคลากรเปรียบเทียบกับ Competency ที่ต้องการ* “ ’ Competency ที่ต้องการของหน่วยงานหรือตำแหน่งงาน (Job Competency Profile) จัดการฝึกอบรมและประเมินผล Competency-based Training จัดฝึกอบรมให้กับหน่วยงานหรือบุคลากรที่มีความต้องการในการฝึกอบรม ( มี Competency Gap) เท่านั้น หลักสูตร Training courses * ในช่วงเริ่มต้นอาจจะไม่จำเป็นจะต้องประเมินความต้องการในระดับบุคลากร เพราะควรจะมีการปูพื้นฐานให้กับทุกคนก่อน จัดเตรียมหลักสูตรที่สอดคล้องกับ Competency ที่ต้องการของหน่วยงาน ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

29. การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ) (Competency-Based Training) คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาให้ผู้ปฏิบัติงานมี Competency ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ การจัดการในด้านการพัฒนาและการฝึกอบรมให้บุคลากรจะต้องสอดคล้องกับ Competency ที่ต้องการจึงจะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์ต่างๆที่ตั้งไว้ ตัวอย่างการพัฒนาหรือพิจารณาหลักสูตรที่สอดคล้องกับ Competency และกลยุทธ์ ควรพิจารณาหลักสูตรที่เคยฝึกอบรมมาแล้วว่าสามารถให้ผลตรงกับ Competency ที่ต้องการหรือไม่ Competency A การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 1 เป้าประสงค์ Competency B การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 2 เป้าประสงค์ กลยุทธ์ขององค์กร Competency C การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 3 เป้าประสงค์ Competency D การเรียนรู้ และการฝึกอบรม 4 เป้าประสงค์ Competency E ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

30. การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ (ต่อ) (Competency-Based Training) คือ การจัดการฝึกอบรมโดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาให้ผู้ปฏิบัติงานมี Competency ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ รูปแบบในการพัฒนาบุคลากรในหลากหลายรูปแบบที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมในห้องเรียน eLearning Workshop Coaching/On the job Training Computer - based Learning Web - based Learning Reading/Self study Material Performance Support: Job Aid Instructor Led/ Classroom Knowledge Management ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

31. หลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนาทีมงานหลักในการพิจารณาเลือกแนวทางการพัฒนาทีมงาน แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรและระดับความพร้อมขององค์กร Money: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ใช้ทรัพยากรค่อนข้างมาก ในขณะทีการเตรียมความพร้อมขององค์กรไม่ยุ่งยากมากนัก Advance: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ใช้ทรัพยากรและความพร้อมขององค์กรค่อนข้างมากและอาจต้องมีการดำเนินการแนวทางอี่นเป็นพื้นฐานมาก่อนแต่ผลที่ได้รับจะมีประโยชน์อย่างมากในระยะยาว มาก Money Advance การจัดทำแผนการฝึกอบรม การปรับ/สร้าง วัฒนธรรมองค์กร การวางแผนความ ก้าวหน้าในสายอาชีพ การจัดฝึกอบรมตาม Competency ที่ต้องการ การบริหารองค์ความรู้ การเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน การกำหนด Competency ตามตำแหน่งงาน การพัฒนาผู้นำ การเรียนรู้ผ่าน ระบบคอมพิวเตอร์ ทรัพยากร (เงิน, คน, เวลา) การจัดโครงการร่วมในการศึกษา วิจัยและพัฒนา การสร้าง/พัฒนาสภาพ แวดล้อมในการทำงาน การสร้าง/พัฒนาการ ทำงานเป็นทีม การปรับบทบาทหน้าที่ และโครงสร้างภายในองค์กร การพัฒนาช่องทาง การสื่อสาร การสร้างเครือข่ายผู้ เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การจัดกลุ่มทำงานร่วมกัน ตามภารกิจ Mindset Quick Win น้อย Quick Win: เป็นแนวทางการพัฒนาที่ไม่ต้องอาศัยทรัพยากรและศักยภาพความพร้อมขององค์กรมากนัก สามารถดำเนินการได้ทันที Mindset: เป็นแนวทางการพัฒนาที่อาศัยศักยภาพและความพร้อมขององค์กรค่อนข้างสูงโดยเฉพาะในเรื่องของแนวคิดและการยอมรับ ในขณะที่ไม่ต้องอาศัยทรัพยากรมากนัก น้อย ความพร้อมขององค์กร (เช่น กฏ ระเบียบ ข้อบังคับ, เทคโนโลยี, สาธารณูปการ, ศักยภาพของบุคลากร) มาก

32. ความท้าทาย

33. Key Challenges หลุมพราง 5 ประการ • หลุมพรางประการแรก คือ การจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ เพื่อใช้เป็นปัจจัยนำเข้าของกระบวนการประเมิน หลายกรณีพบว่า คำอธิบายสมรรถนะมีความคลุมเครือ ไม่อยู่ในรูปของตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม (Behavioral indicators) ทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์สำหรับการประเมินหรือกำหนดหัวข้อการพัฒนาอย่างเจาะจงและชัดเจนได้ ประการต่อมา ยังพบอีกด้วยว่า วิธีการวิเคราะห์เพื่อจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ ไม่ได้มาจากการค้นหาสมรรถนะหลักที่ส่วนราชการจำเป็นต้องมี (Organizational competency) สำหรับการทำให้ยุทธศาสตร์ 5 ปีบรรลุผล แต่อิงอยู่กับพันธกิจของกระทรวงและกรมเป็นสำคัญ ทำให้คำอธิบายสมรรถนะ ไม่ได้สะท้อนความรู้ความสามารถที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง กระทั่งคำอธิบายสมรรถนะในระดับกลุ่มงานลงไปซึ่งมักเรียกว่า Functional competency หากมีการจัดทำ ก็มักอิงอยู่กับงานตามหน้าที่ ส่งผลให้คำอธิบายสมรรถนะ เป็นเพียงการบ่งบอกคุณลักษณะของบุคลากรที่ช่วยทำให้งานประจำ สามารถดำเนินต่อไปได้เท่านั้น ความท้าทายจึงได้แก่ ทำอย่างไร เราจึงจะได้มาซึ่งคำอธิบายสมรรถนะที่เชื่อมโยงไปสู่ยุทธศาสตร์ มีลักษณะเจาะจงและนำไปใช้กำหนดหัวข้อตลอดจนแนวทางการพัฒนาบุคลากรได้?

34. Key Challenges-(Cont’d) หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ) • หลุมพรางประการที่สอง คือ การกำหนดกรอบแนวทางการประเมินสมรรถนะ พบว่า ส่วนราชการหากไม่นิยมใช้การประเมินแบบ 360 องศา ก็มักอิงอยู่กับผลการประเมินระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา แม้ว่าการประเมินทั้งสองแบบนี้ เป็นวิธีการประเมินที่ภาคเอกชนเองก็นิยมใช้ ทว่ามักก่อให้เกิดปัญหาสองประการ ประการแรก การประเมินแบบ 360 องศา ทำให้เกิดความขัดแย้งในใจของผู้รับการประเมิน บนความรู้สึกที่ว่า ผู้ประเมินแต่ละมุมองศา ไม่ได้อยู่ณ.ตำแหน่งแห่งที่ที่สัมผัสรู้ถึงสมรรถนะของตนเอย่างแท้จริง ประการที่สอง การประเมินระหว่างนายกับลูกน้อง มักถูกตั้งข้อสงสัยว่า เป็นเครื่องมือสำหรับการควบคุม การใช้อำนาจไม่เหมาะสมในการให้คุณ ให้โทษ ดังที่ปรากฏเป็นข้อสงสัยมาแล้วจากการนำเอาสมรรถนะ ไปเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินตามมาตรการ3 ดังนั้น การประเมินสมรรถนะ จึงตกเป็นเหยื่อของการตั้งข้อกล่าวหาเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของผลการประเมินโดยปราศจากทางแก้ข้อกล่าวหาอย่างชัดเจน ความท้าทายของประเด็นนี้ จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะสามารถสร้างกรอบแนวทางการประเมินให้เป็นที่ยอมรับ น่าเชื่อถือ และไม่เป็นภาระมากเกินไป? • หลุมพรางประการที่สาม คือ การนำผลการประเมินมากำหนดแนวทางการพัฒนาที่ได้ผลจริง ผลการประเมินสมรรถนะที่มุ่งแต่เพียงจัดชั้นความชำนาญการของบุคลากร มักส่งผลให้เกิดความรู้สึก “กลัว” และเป็น “ภาระ” แทนที่จะสร้างสำนึกแห่งการเรียนรู้พัฒนาซึ่งเป็นบาทฐานไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) อีกทั้งทำให้ขาดช่องทางในการให้ได้มาซึ่งประเด็นการพัฒนาและแนวทางการพัฒนาที่สามารถใช้จัดสรรงบประมาณลงสู่แผนงาน-โครงการพัฒนาบุคลากรได้ นอกจากนี้ มักพบว่า หากผลการประเมิน สะท้อนว่า ข้าราชการขาดสมรรถนะข้อใด ก็มักเน้นแต่เพียงการจัดหลักสูตรอบรมซึ่งในทางปฏิบัตินอกจากจะไม่สามารถจัดให้ได้อย่างทั่วถึงแล้ว ยังไม่ใช่วิธีหลักวิธีเดียวในการพัฒนาบุคลากรด้วย ความท้าทายของประเด็นที่กล่าวมาข้างต้น จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะสามารถวิเคราะห์ผลการประเมินเพื่อเชื่อมโยงไปสู่แนวทางการพัฒนาที่ส่วนราชการสามารถดำเนินการได้ตามทรัพยากรที่มีอยู่จริง?

35. Key Challenges-(Cont’d) หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ) • หลุมพรางประการที่สี่ คือ การตอบคำถามที่ว่า จะทราบได้อย่างไรว่า ส่วนราชการ สามารถพัฒนาสมรรรถนะเรื่องใด ไปถึงระดับใดแล้ว? เนื่องจากการนำระบบประเมินสมรรถนะเข้ามาใช้ในส่วนราชการ ยังอยู่ในขั้นเริ่มต้นได้แก่ การจัดทำคำอธิบายและวางกรอบแนวทางการประเมิน แต่หากมองพาดผ่านไปยังอนาคตอันใกล้ จะพบว่า เมื่อมีการนำเอาระบบประเมินสมรรถนะมาใช้อย่างต่อเนื่องแล้ว ส่วนราชการจำเป็นต้องค้นหาผลสัมฤทธิ์ (Result) เช่นเดียวกับระบบการบริหารอื่น และเนื่องจากระบบประเมินสมรรถนะ คือ กระบวนการในการประเมินระดับความชำนาญการของบุคลากรในแต่ละสมรรถนะ โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานของตำแหน่งงาน เพื่อค้นหาช่องว่าง (Gap) ระหว่างระดับที่เป็นอยู่กับระดับที่ควรจะเป็น ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดหัวข้อและแนวทางการพัฒนา ด้วยเหตุดังนั้น ความท้าทายประการที่สี่ จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะพิสูจน์ทราบได้ว่า สามารถลด/ปิด Gaps สมรรถนะของบุคลากรได้มากน้อยเพียงใด? • หลุมพรางประการที่ห้า ดำรงอยู่อย่างลึกซึ้งในการนำทุกระบบการบริหารแนวใหม่มาใช้ในภาคราชการ ก็คือ การขาดความต่อเนื่องเพราะต้องปรับแปรระบบ (กระทั่งหยุดดำเนินการ) ตามนโยบายของผู้บริหาร การทำให้ระบบประเมินสมรรถนะ ยังคงได้รับความสำคัญอย่างต่อเนื่องจากผู้บริหารทั้งในระดับสำนัก ระดับกอง ระดับกรมและระดับกระทรวง จึงเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ในเมื่อเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (กระทั่งแวดวงการศึกษา) แล้วว่า ระบบประเมินสมรรถนะ เป็นแกนกลางที่เกาะเกี่ยวเชื่อมโยงไปสู่ระบบย่อย (Sub-systems) อื่นๆที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับทิศทางของหน่วยงานและองค์กรได้ ความท้าทายจึงอยู่ที่การตอบคำถามสำคัญที่ว่า ทำอย่างไร จึงจะสามารถร้อยเชื่อมระบบประเมินสมรรถนะ ไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่นๆได้อย่างต่อเนื่อง?

36. ขั้นตอนการจัดทำคำอธิบายสมรรถนะขั้นตอนการจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ

37. สร้างเสถียรภาพให้กับการปรับสร้างเสถียรภาพให้กับการปรับ โครงสร้างทางเศรษฐกิจ-สังคม ปรับแบบแผนของภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม เสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันของประเทศ ปริมาณการจัดหาอยู่ ในระดับที่เหมาะสม มีการเลือกใช้พลังงาน อย่างเหมาะสม เศรษฐกิจของประเทศเติบโต บนความคุ้มค่าของการใช้พลังงาน Innovation Management Processes Supply Chain Management Processes Regulatory Management Processes ส่งเสริมให้เกิดรถยนต์ประหยัด พลังงาน ให้ความรู้เกี่ยวกับการใช้พลังงาน อย่างประหยัด ปรับปรุงระบบขนส่งมวลชน กำหนดกฏหมายและมาตรการ กับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ในการสร้างแรงจูงใจ เสรมิสร้างจิตสำนึก ในการใช้พลังงาน วิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี ที่จำเป็นต่อการใช้ พลังงานอย่างคุ้มค่า สนับสนุน NGV ในสาขาขนส่ง ส่งเสริม Park&Ride กำหนดมาตรฐานสินค้าที่ ใช้พลังงาน Partnership Management Processes สร้างกระบวนการมีส่วนร่วม ในการประหยัดพลังงาน จากทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง Partnership Management Processes Regulatory Management Processes เทคนิคการสร้างกระบวนการมีส่วนร่วม การบริหารระบบกฏหมายเพื่อ ปรับเปลี่ยนโครงสร้างอุตสาหกรรม Proactive PR Strategic Issue#1: Energy Efficiency Value Creation Perspective กลุ่มผู้ผลิต-ผู้ค้า กลุ่มประชาสังคม Stakeholder Perspective โครงสร้างอุตสาหกรรม เป็นแบบ Non Intensive Energy ใช้พลังงาน อย่างรู้คุณค่า ใช้พลังงานในกระบวนการ ทางธุรกิจอย่างประหยัด รู้คุณค่า Key Management Perspective Innovation Management Processes Supply Chain Management Processes กลยุทธ์การเผยแพร่ความรู้ การวางแผนอนุรักษ์พลังงาน Learning & Growth Perspective การบริหารระบบข่นส่งเพื่อการพลังงาน ความรู้เกี่ยวกับเทคโลยีทางเลือก ความรู้เกี่ยวกับสาขาธุรกิจ เอกสารแนบ 3

38. Strategy Map ตั้งภาพที่ต้องการ ความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง ปฏบัติการหลักที่สำคัญ ประโยชน์สาธารณะ ความรู้-ทักษะ-พฤติกรรมที่จำเป็น ชื่อ-ความหมาย คำอธิบายระดับความชำนาญการ คำอธิบายสรุป หัวข้อและแนวทางการพัฒนา

39. ประเด็นคำถาม-Value Creation Perspective • ประเด็นยุทธศาสตร์นี้ หากประสบความสำเร็จแล้ว จะเกิดอะไรดีๆ ต่อประเทศชาติบ้าง? • 30 นาที • เขียนลงบน Flipchart

40. ประเด็นคำถาม-Stakeholder Perspective • ระบุชื่อ Stakeholders ที่เกี่ยวข้อง • จัดกลุ่ม • เราคาดหวังให้ Stakeholders เป็นอย่างไร? จึงจะก่อให้เกิด Value Creation ตามที่ระบุไว้ในชั้นแรก • ทำลูกศรเชื่อมโยง • 30 นาที

41. กลุ่มผู้ผลิต-ผู้ค้า กลุ่มประชาสังคม ตัวอย่างการขึ้นโครงแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับประเด็นยุทธศาสตร์ที่๓ พัฒนาเครือข่ายสร้างเสริมสุขภาพและการผลิตอาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการ(ตามร่างที่๑) ประชาชน มีภาวะโภชนาการที่ดี Value Creation Perspective ประชาชนดูแลสุขภาพของตนเอง และผู้อื่นตามหลักโภชนาการ ประชาชนบริโภคอาหารที่มีคุณค่า ทางโภชนาการ External Stakeholder Perspective บริษัทชั้นนำด้าน อุตสาหกรรมอาหาร ให้ความร่วมมือในการผลิตและ แปรรูปอาหารตาม คุณค่าโภชนาการ บริษัทชั้นนำด้าน อุตสาหกรรมอาหาร ใช้คุณค่าทางโภชนาการ ในการสร้าง Brand สินค้า ครัวเรือนเลือกบริโภคอาหาร โดยคำนึงถึงต้นทุนและ คุณค่าทางโภชนาการ ครัวเรือนปรับพฤติกรรม การบริโภคอาหารให้มีผลต่อ การสร้างเสริมสุขภาพ

42. กลยุทธ์.................... กลยุทธ์..................... กลยุทธ์....................... กลยุทธ์...................... อะไรคือปฏิบัติการหลักในการ เพิ่มประสิทธิภาพภายใต้กลยุทธ์นี้? อะไรคือปฏิบัติการหลักในการ เพิ่มคุณภาพการบริการ ภายใต้กลยุทธ์นี้? Key Management Perspectiveเราต้องมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการในเรื่องใดจึงจะส่งผลให้ได้รับความร่วมมือจาก Stakeholders ? องค์กรภาครัฐ External Stakeholder Perspective Key Management Perspective

43. ชื่อหน่วยงาน ชื่อหน่วยงาน จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน Knowledge Knowledge Skills Skills Climate for Action Climate for Action ประเด็นคำถาม-Learning & Growth Perspective • บุคลากรของหน่วยงานเจ้าภาพ จะทำให้จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน ประสบความสำเร็จไปสู่ Stakeholders ได้ ต้อง • สามารถอธิบายเรื่องใดได้? (ความรู้) • สามารถลงมือทำเรื่องใดได้? (ทักษะ) • ต้องการบรรยากาศการทำงานแบบใด? (Climate for Action) • ระบุ “หัวข้อที่ต้องทำการต่อยอด” ไม่ใช่ “หัวข้อที่เก่ง/ดีอยู่แล้ว” • ทำลูกศรเชื่อมไปสู่จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน • 40 นาที

44. การจัดทำคำอธิบายระดับความชำนาญการ จึงนิยมแบ่งข้อย่อยออกเป็น 3-5 ข้อ โดยจัดลำดับตรรกะดังภาพ คำอธิบายสรุป (ตัวเข้ม) ความรู้และทักษะเหล่านี้ ต้องอยู่ภายใต้กรอบการ แสดงออกแบบใด จึงจะ ถือว่ามีความชำนาญการ ในระดับอันพึงประสงค์? แล้วจึงสามารถลงมือทำ อะไรได้? ต้องสามารถอธิบายอะไร ให้ได้ก่อน?

45. แนวทางจัดทำคำจำกัดความสมรรถนะที่สำคัญ คือ การค้นหาว่า สมรรถนะที่แสดงออก อย่างดีเด่น ครอบคลุมในเรื่องใดบ้าง? เรียกว่า เป็นการกำหนด Competency domains ตัว อย่างเช่น ความสามารถในการสื่อความ ครอบคลุม domains สำคัญดังภาพ

46. ภาวะผู้นำ ความสามารถในการสร้างบรรยากาศที่จำเป็นต่อ การสร้างและพัฒนาทีมงานให้สนับสนุนต่อประเด็น ยุทธศาสตร์ทั้งในระดับหน่วยงาน ระดับกรมและ กระทรวงตลอดจนสามารถแก้ไขปัญหาและตัดสินใจ เพื่อก่อให้เกิดการทำงานในเชิงรุก ความสามารถในการ แก้ไขปัญหาและตัดสินใจ ความสามารถในการสร้าง และพัฒนาทีมงาน มีศิลปะในการสร้าง บรรยากาศที่ดี เขียนความหมายของสมรรถนะให้ครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญ

47. จากนั้น คือ การระบุคำอธิบายที่แสดงออกถึงการใช้สมรรถนะตาม domains ที่เกี่ยวข้อง เรียกว่าจัดทำ Descriptive construction ดังตัวอย่าง