CONTROLLING

1. CONTROLLING WYKŁADY Dr Piotr Szczepankowski

2. Literatura do wykładów • M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa 2003 • Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

3. Wykład 1Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie. Controlling i kontrola. • Istota i funkcje controllingu • Zadania controllingu i kontrolera • Rodzaje controllingu • Kontrola a controlling • Funkcje kontroli • Rodzaje kontroli

4. Istota controllingu Controlling to koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, wspomagająca proces zarządzania, narzędzie sterowania działalnością przedsiębiorstwem w kierunku wyznaczonego celu poprzez koordynację całokształtu procesów planowania, dystrybucji informacji i kontroli.

5. Istota controllingu Controlling to nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, która polega na: • Tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania (controlling opiera się na budżetowaniu), • Konstruowaniu wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej, • Przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych jako podstawy do podejmowania decyzji.

6. Istota controllingu CONTROLLING TO PROCES STEROWANIA ZORIENTOWANY NA WYNIK PRZEDSIĘBIORSTWA, REALIZOWANY PRZEZ PLANOWANIE, KONTROLĘ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ.

7. Obiekty sterowania w controllingu • Produkty i usługi – np. wprowadzanie produktu na rynek, koszty procesu badawczo – rozwojowego, rozbudowa zdolności produkcyjnych, koszty wytworzenia, zarządu i sprzedaży, zyski, koszty likwidacji produkcji • Obszary – tzw. centra odpowiedzialności (kosztów, przychodów, zysków i inwestycji) • Projekty • Zasoby – rzeczowe, finansowe i ludzkie

8. Funkcje controllingu • Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa • Zbieranie i przetwarzanie informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji • Przygotowanie materiałów wspomagających proces sterowania firmą • Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych wyników • Motywowanie

9. Funkcje controllingu • Planowanie • Informowanie • Sterowanie • Kontrola

10. Zadania controllingu Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.: • Dochód (dochodowość) • Rozwój • Ożywienie • Gospodarność • Aktywność Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

11. Orientacja na cele – controlling udziela odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić, Orientacja na wąskie gardła – controlling skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich gardeł w organizacji, Orientacja na rynek – zadaniem controllingu jest odkrywanie trendów i zmian na rynku, Orientacja na klienta Orientacja na informacje – controlling ma dostarczać szybko właściwych informacji Orientacja na wartość Założenia controllingu

12. Zadania kontrolera • Rejestrator – w firmach działających w stabilnym otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym, • Nawigator – w firmach działających w zmiennym otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy w procesie decyzyjnym jako sztabowiec, • Innowator – w firmach działających w burzliwym otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach, uczestniczy w zarządzaniu.

13. Rodzaje controllingu I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I KONTROLI: • Controlling kosztów • Controlling inwestycji • Controlling finansów • Controlling projektów • Controlling podatkowy

14. Rodzaje controllingu II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA: • Controlling strategiczny • Controlling operacyjny III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH: • Controlling działalności B+R • Controlling produkcji • Controlling zaopatrzenia • Controlling marketingu • Controlling dystrybucji • Controlling sprzedaży • Controlling personalny • Controlling ekologii

15. Controlling strategiczny • Controlling strategiczny obejmuje planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną. • Istotną rolę w controllingu strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji.

16. Zadania controllingu strategicznego • Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna weryfikacja • Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich realizacji • Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli, • Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności, • Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli, • Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, • Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach, • Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne, • Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych.

17. Controlling operacyjny • Jest systemem sterowania wynikami finansowymi w krótkim okresie. • Jest ukierunkowany na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków, korzystając w tym zakresie z narzędzi sterowania przychodami, kosztami, wydatkami i nakładami na inwestycje.

18. Zadania controllingu operacyjnego • Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych celów działalności przedsiębiorstwa, • Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy, • Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem globalnym przedsiębiorstwa, • Bieżąca koordynacja planów, • Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem, • Określanie przyczyn odchyleń, • Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu, • Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej, • Tworzenie rezerw na przyszłość, • Zwiększenie wartości kapitału własnego.

19. Controlling funkcjonalny • Controlling działalności badawczo-rozwojowej – obejmuje budżetowanie nakładów na badania, opracowanie budżetów kosztów własnych działu B+R, kontrolę nietrafionych i niewdrożonych wyników badań, ocenę wdrożonych badań. • Controlling projektów – zapewnia sprawne i efektywne przygotowanie projektów, nowych technologii produkcji, modernizację wyrobów; ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.

20. Controlling funkcjonalny (c.d.) • Controlling logistyki – zajmuje się planowaniem i kontrolą zaopatrzenia i dystrybucji produktów, gromadzeniem optymalnej wielkości zapasów, planowaniem transportu, planowaniem przepływu materiałów i produktów wewnątrz firmy. • Controlling produkcji – ma na celu zapewnienie właściwego przebiegu procesu produkcyjnego poprzez: przygotowanie planu przebiegu produkcji, optymalizację procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania i zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia nowoczesnych technologii do produkcji.

21. Controlling funkcjonalny (c.d.) • Controlling personalny – kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu wynagrodzania, wykorzystania czasu pracy pracowników i kosztów pracy. • Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa. Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje analizy strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz przychodów, sterowanie działaniami handlowców (konieczność uzyskania założonych w budżetach marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań promocyjnych, analizy zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.

22. Controlling funkcjonalny (c.d.) • Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą obciążeń środowiska przyrodniczego, dostarczaniem kadrze menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów środowiska. • Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem, sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast w szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja” wspierająca kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której szczególnego znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony rodzaj informacji oraz koordynacja rozwiązywania problemów finansowych w całym łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem (skutkiem) stosowania controllingu finansowego powinna być poprawa ogólnej sytuacji finansowej firmy ocenianej w 3-ch wymiarach: płynności, rentowności i efektywności działania.

23. Controlling funkcjonalny (c.d.) • Controlling inwestycji – dostarcza instrumentów i narzędzi, które pozwalają podjąć decyzję inwestycyjną i kontrolować jej realizację. Controllingiem objęty jest pełen cykl inwestycyjny – od projektu do oddania inwestycji do użytku i jej finansowego rozliczenia.

24. Kontrola a controlling • Kontrola to jedna z funkcji kierowania, proces, którego głównym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. • Podobnie jak controlling, kontrola jest powiązana z planowaniem, a wspólną częścią są preliminarze, budżety i funkcjonalne programy działania.

25. KONTROLA Zorientowana na przeszłość Wnioskuje naprawienie popełnionych już błedów Szuka winnych Wnioskuje zmiany personalne CONTROLLING Zorientowany na przyszłość Koordynuje Nadzoruje Doradza Wskazuje na cudze doświadczenia przestrzega Kontrola a controlling

26. Fazy (etapy) kontroli • Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności działania organizacji • Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, • Porównywanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym (ustalonymi normami), • Podjęcie działań korygujących

27. Funkcje kontroli ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI: • Funkcja ochronna (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych i pozamaterialnych, • Funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań usprawniających funkcjonowanie firmy.

28. Funkcje kontroli (c.d.) PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY: • Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – dostarczanie informacji do podejmowania decyzji, informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach, • Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia • Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę, • Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom w przyszłości, • Funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego, • Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

29. Rodzaje kontroli PRZEDMIOT KONTROLI: • Operacyjna • Finansowa • Działań marketingowych • Prac B+R • Aspektów prawnych CECHY ORGANIZACYJNE: • Funkcjonalna • Instytucjonalna

30. Rodzaje kontroli (c.d.) WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU KONTROLI: • Wewnętrzna • Zewnętrzna WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ: • Wstępna • Bieżąca • Końcowa

31. Rodzaje kontroli (c.d.) WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH: • Pełna • Wycinkowa WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI: • Planowa • Doraźna WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI: • Formalna • Merytoryczna • Dokumentacyjna • Rzeczowa

32. KONTROLA FUNKCJONALNA Realizowana przez zarządzającego Selekcja najlepszych rozwiązań Charakter nieobligatoryjny Operowanie kontrolą bieżącą KONTROLA INSTYTUCJONALNA Kontrola realizowana przez zespół Ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania Obligatoryjny i jednolity dla wszystkich charakter kontroli Operowanie głównie kontrolą końcową Kontrola funkcjonalna i instytucjonalna

33. Wykład 2Wprowadzanie controllingu w przedsiębiorstwie • Etapy wprowadzania controllingu • Korzyści z wprowadzenia controllingu przez przedsiębiorstwo • Bariery wprowadzenia controllingu

34. Wprowadzanie controllingu • Jest to proces rozłożony w czasie i niejednorodny. • Zakres controllingu zmienia się w czasie w zależności od zgłaszanych przez menedżerów potrzeb zarządczych. • Proces wprowadzania controllingu jest kilkuetapowy.

35. Etapy wprowadzania controllingu Etap I – działania wstępne • Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla idei nowego systemu zarządzania • Określenie głównych celów stawianych controllingowi • Powołanie zespołu wdrożeniowego • Szkolenia pracowników w zakresie systemu controllingu • Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i ewentualnych zmian, jakie spowoduje controlling

36. Etapy wprowadzania controllingu Etap II – projektowanie zmian organizacyjnych w zakresie: • Definiowania celów strategicznych i operacyjnych • Ogólnej koncepcji systemu controllingu, zgodnie z sekwencją: cele  zadania  metody  procedury  instrumenty  dokumenty • Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań • Procesu podejmowania decyzji

37. Etapy wprowadzania controllingu Etap III – wprowadzenie controllingu ukierunkowane na: • Opracowanie szczegółowych wytycznych, procedur, dokumentów planistyczno-rozliczeniowych i harmonogramów wdrożenia na podstawie przyjętych wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań • Korygowanie rozwiązań działającego systemu

38. Etapy wprowadzania controllingu(Klasyfikacja szczegółowa) • Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne, podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne) • Etap II – decentralizacja struktury zarządzania oraz podział majątku wg produktów, grup produktów i funkcji • Etap III – wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej jednostek, które staną się odpowiednimi centrami odpowiedzialności • Etap IV – powołanie centrów odpowiedzialności wraz z przekazaniem im odpowiednich kompetencji

39. Etapy wprowadzania controllingu(podział szczegółowy) • Etap V – opracowanie systemu liczenia pokryć finansowych (marż pokrycia), ustalenie cen transferowych (rozliczeniowych) między jednostkami firmy oraz określenie mierników celów dla centrów odpowiedzialności • Etap VI – uruchomienie sprzężonego z centrami odpowiedzialności systemu planowania operacyjnego i strategicznego • Etap VII – analizy i ocena działań controllingowych (np. w systemie plan – wykonanie)

40. Korzyści z controllingu Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie controllingu w celu: • Obniżenia kosztów (28%) • Uzyskania dodatkowych informacji wspierających proces podejmowania decyzji (29%) • Zapewnienia lepszego przepływu informacji (20%) • Poprawy płynności finansowej (14%) • Zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników (10%)

41. Korzyści z controllingu(uogólnienie) FINANSOWE: • Elastyczność zachowania na rynku, co może poprawić przychody ze sprzedaży • Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów • Zmiany w zakresie płynności finansowej JAKOŚCIOWE: • Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji • Trafność podejmowanych decyzji • Lepsze planowanie • Usprawnienia organizacyjne

42. Korzyści z controllingu(uogólnienie nr 2) ORGANIZACYJNE: • Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach odpowiedzialności • Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół” • Usprawnienia w systemie informatycznym • Poprawa procesu planowania i kontroli FINANSOWE: • Poprawa rentowności • Poprawa płynności finansowej • Poprawa efektywności wykorzystania zasobów W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH: • Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem • Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych • Poprawa dyscypliny pracy

43. Bariery wprowadzania controllingu • Bariery psychologiczne – opór przed zmianami • Bariery techniczne – barki odpowiednich systemów informatycznych • Braki rachunkowe – inny system ewidencyjny niż system controllingu • Braki organizacyjne – rozmyte kompetencje, niechęć do decentralizacji, trudności w modyfikacji struktury organizacyjnej • Braki kadrowe – trudności w dostępie do wykwalifikowanych pracowników

44. Wykład 3Centra odpowiedzialności w controllingu • Istota centrum odpowiedzialności • Rodzaje centrów odpowiedzialności • Charakterystyka poszczególnych centrów decyzyjnych (odpowiedzialności) • Mierniki oceny efektywności działania poszczególnych centrów decyzyjnych (odpowiedzialności)

45. Pojęcie centrum odpowiedzialności • Centrum odpowiedzialności, nazywane inaczej centrum decyzyjnym, to część przedsiębiorstwa powstała z jego podziału na jednostki kosztochłonne i wynikowe. • Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu sterowania przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem.

46. Rodzaje centrów odpowiedzialności Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności: • Centrum kosztów • Centrum przychodów • Centrum wyników (zysków) • Centrum inwestycji

47. Centrum kosztów • Najmniejszy segmentem podziału firmy na centra odpowiedzialności • Tworzone w celu dostarczenia informacji potrzebnych do sterowania gospodarnością firmy • Wyróżnia się różne centra kosztów wyodrębnione na podstawie zróżnicowanych kryteriów klasyfikacyjnych

48. Rodzaje centrum kosztów • Podział według miejsc powstawania kosztów jest to wyodrębnienie centrum kosztów na każdym wydziale produkcyjnym • Podział według organizacji przestrzennej  podział wg jednostek gospodarczych lub wg wspólnych miejsc wykonywania różnych czynności (np. spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej hali)

49. Rodzaje centrum kosztów 3. Podział wg zależności między centrum kosztów a procesem produkcji wyodrębnia się tu centra: produkcji zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów Centrum produkcji zasadniczej – powiązanie komórek organizacyjnych bezpośrednio z produktem końcowym Centrum produkcji pomocniczej – powiązanie komórek z produktami pomocniczymi, odpadami itp. Centra ogólne – wykonują usługi na rzecz pozostałych centrów, a ich koszty nie są doliczane bezpośrednio do produktu, ale rozdzielane między inne centra, na rzecz których wykonano te usługi. Typowym przykładem jest dostarczanie energii, wody, transport wewnętrzny, utrzymywanie budynków, ochrona itp.

50. Analizy centrum kosztów • Odchylenie marży na sprzedaży: a) z powodu zmiany rozmiaru produkcji: (Qrz – Qpl) * Mrz b) z powodu zmiany cen sprzedaży (Mrz – Mpl) * Qrz • Odchylenie kosztów sprzedaży: a) zmiennych kosztów sprzedaży (KZjrz – KZjpl) * Qrz b) stałych kosztów sprzedaży KSrz - KSpl