Positiv Psykologi - hvad har det med sygefravær at gøre?

1. Positiv Psykologi - hvad har det med sygefravær at gøre?

2. Resonans A/S Strategi- organisations- ledelsesudvikling Thomas Gedde Højland Partner i Resonans. Cand. mag i pædagogik og statskundskab, samt MA i uddannelsessociologi tgh@resonans.dk Tlf: 2241 9611 www.resonans.dk

3. Vi arbejder bl.a. for… Danske Regioner, Bispebjerg Hospital, Frederiksberg Hospital, Helsingør Hospital Private virksomheder: AS3, Alfa Laval, ATP, B&O, BRF Kredit, Carlsberg, CSC, Danske Bank, Implement, ISS, NNIT, AP Møller Mærsk, Nordania Leasing, Novo Nordisk, Novo Nordisk Engineering, Post Danmark, Rovsing, Shell, Sydbank, Teknologisk Institut, TOMS, VELUX. Statslige organisationer: Beskæftigelsesministeriet, Erhvervs- & Byggestyrelsen, Forsvarsministeriet, Integrationsministeriet, Justitsministeriet, Kulturministeriet, Københavns Universitet, Undervisningsministeriet og Økonomistyrelsen. Kommuner: Albertslund Kommune, Herlev, Frederiksberg Kommune, Gentofte Kommune, Gladsaxe Kommune, Halsnæs Kommune, Høje Tåstrup Kommune, Københavns Kommune, Ringsted Kommune, Roskilde Kommune, Rødovre Kommune. Foreninger og organisationer: AIDS Fondet, Dansk Røde Kors, Dansk Sygeplejeråd, Den almindelige danske jordmoderforening, Hjerneskadeforeningen, Finansrådet, Foreningen af Rådgivende Ingeniører, Guldsmedebranchens Leverandørforening og Søværnets Militærpoliti.

4. ”Enhver organisation er perfekt indrettet til at opnå præcis det, den opnår i dag”Marvin Weisbord

5. Lederen fra helvede • Hvad kendetegner lederen fra helvede? • Hvad gør lederen fra helvede? • Hvad gør lederen fra helvede ikke? Lederen fra himlen • Hvad kendetegner lederen fra himlen? • Hvad gør lederen fra himlen? • Hvad gør lederen fra himlen ikke?

6. Det handler ikke om dig … - men det starter med dig!

8. Styrkefokuserede tilgange Appreciative Inquiry – Finde frem til og udvikle det bedste i organisationer. David Cooperrider Positiv psykologi - Hvordan opbygger vi flere positive emotioner, engagement og mening?Martin Seligman Styrke fokus: Hvordan finder og udvikler vi vores styrker? Marcus Buckingham Flow: Når mennesket fungerer på toppen af sin formåen. Mihaly Csikszentmihalyi

9. (Hamel, The Future of Leadership, Børsens Forlag 2009)

10. Den heliotropiske effekt Tendensen i alle levende systemer til at søge det, som giver liv, og søge væk fra det, som svækker liv.

11. Et mål/ønske skal være noget positivt at arbejde hen imod – ikke noget man ønsker sig væk fra. Et mål bør ikke være at stoppe med noget! (F.eks. stoppe med at ryge - men snarere at få rene lunger) 11

12. Sygefravær Fremmøde Engagement Tiltrække nyt produkt ”Most Wanted”

13. Det rette fokus… Hvordan flippes mønten ift. dine centrale udfordringer?

14. Fokuser på at skabe brændende ønsker Mange ledere er overfokuserede på den brændende platform Positivt lederskab flipper mønten og fokuserer på det brændende ønske

16. Det dobbelte bogholderi Nu Mål

17. Brændende ønske Positive emotioner (nysgerrighed, tillid, glæde, lykke, håb, optimisme, åbenhed) Udvidelse af vores tanke- og handlemuligheder Brændende platform • Negative emotioner (frygt, tvivl, usikkerhed utryghed, vrede, afmagt, håbløshed) • Begrænsning af vores tanke- og handlemuligheder

18. Flip mønten! Bag ethvert problem gemmer sig et uopfyldt ønske.

19. Styrkebaserede modelCentral model i måden at gå til udfordringer på

20. Antagelser bag tilgangen • Der er altid noget der fungerer – tag udgangspunkt i det som faktisk fungerer • De spørgsmål vi stiller bestemmer de svar vi får – spørg til det som allerede fungerer • Bag ethvert problem ligger et ønske om noget bedre Flip mønten og fokuser på ønsket i stedet for problemet • Vores største udviklingspotentiale er på styrkeområderne Identificer styrkerne og byg på dem

21. Velfungerende enheder 3:1 Dr. Barbara Frederickson & Dr. Marcial Losada

22. Velfungerende enheder Velfungerende enheder er kendetegnet ved at de: • udspørgende kommunikation (fortæl mig mere…) • vi-orienteret kommunikation (taler om den fælles interesse) • udtrykt forbundethed (involvering, videndeling, engagement) • mere styrkefokuserede og positive end negative og fokuseret på svaghederne Aktuel forskning i positive følelser peger generelt på en markant ændring i resultater, når ratioen mellem positive og negative følelser hæves fra 2:1 (typisk) til 3:1

24. Har du på dit arbejde mulighed for at gøre det du er bedst til hver dag?

25. Og det betyder noget… • Blandt dem, der svarer ja til, at de bruger deres styrker det • meste af tiden på arbejdet, er der: • 50% større sandsynlighed for, de arbejder i team med lav medarbejderomsætning • 38% større sandsynlighed for, de arbejder i mere produktive team • 44% større sandsynlighed for, de arbejder i team med højere kundetilfredshed • s

26. Og det betyder endnu mere… I high performing teams siger medlemmerne, at de bruger deres styrker over 75% af tiden!

27. Indsatser i Ringsted Ledertræning: • Roadshow ved opstart på projektet • Afholdelse af sygesamtaler • Afholdelse af opfølgningsmøder pba. trivselsundersøgelse • Konflikthåndtering for ledere • Tæt på i din personaleledelse Lokal MED-proces: • Lokal støtte og sparring til MED-udvalgene samt fælles dag med fokus på videndeling og arbejdet med trivsel og sygefravær.

28. Indsatser i Ringsted Trivselsundersøgelse: • Udarbejdelse, gennemførelse og afrapportering af kommunens første fælles trivselsundersøgelse – gennemført forår 2010 og forår 2011 ”Kaffemøder” : • Lokale processer af varierende omfang – nogle coaching/sparring andre proces med ledere og medarbejdere Direktion- og chefgruppeproces: • Proces med direktion og chefgruppe med fokus på deres rolle i arbejdet med at nedbringe sygefravær og skabe klare forventninger til lederne ift. deres ansvar for at sætte fokus på sygefravær HR-sparring: • Løbende sparring med HR

29. Knæk kurven! • Spørgsmål ift. en positiv udvikling: • Hvad er de mulige årsager til den positive udvikling? • Hvad gør du konkret som leder, der sikrer den positive udvikling? • Hvad gør medarbejderne, der sikrer den positive udvikling? • Hvad er det bedste konkrete eksempel på at vi er lykkedes med en positiv udvikling? • Hvad skal vi gøre for at holde fast i den positive udvikling? • Hvad skal vi holde fast i som vi allerede gør godt? • Hvad skal vi begynde på som vi ikke allerede gør? • Hvad skal vi stoppe med at gøre? • Spørgsmål ift. en negativ udvikling: • Hvad er de mulige årsager til den negative udvikling? • Har vi som ledere overset noget eller glemt at gøre noget der har medført den negative udvikling? • Hvad bidrager ellers til den negative udvikling? • Se tilbage på sidste gang da udviklingen var negativ men blev vendt…: • Hvad skal vi huske på at gøre som vi gjorde dengang? • Hvad var det nu vi var så gode til? • Hvad er den mindste ting vi kan gøre for at vende udviklingen da vil have størst positiv effekt?

30. MÅL Y : Fx effektivisering • Dybere forståelse for og accept af, hvordan håndtering af dilemmaer er en uundgåelig del af ledelsesrollen og det at være ”tæt på” i sin personaleledelse • Dilemmaer er kendetegnet ved: • At man oplever det er uløseligt • At være et valg mellem hhv. to gode valgmuligheder eller to dårlige valgmuligheder • At vi er gode til at få øje på dem • At vi ofte ikke handler på dem (fordi de opleves uløselige), eller favoriserer det ene mål Favoriserer mål Y Tilgodeser begge mål Favoriserer mål X MÅL X: Fx individuelle hensyn

31. Eksempler på ledelsesdilemmaer • Være tydelig i udmeldinger om de økonomiske tilpasninger og samtidigat bevare gejsten hos medarbejderne. • Effektivisere og samtidigsikre medarbejdertrivsel og tilfredse brugere. • Sikre udvikling af nye kompetencer hos medarbejderne, så de kan påtage sig nye opgaver - og samtidigsikre tryghed. • Holde distance i fht. dagligdagens opgaver/uddelegere - og samtidigvære nærværende og vide, hvad der rør sig. • Sikre organisationens interesser i forandringen og samtidigtilgodese den enkelte medarbejders interesser. • At kræve af medarbejdere, at de skal arbejde hurtigere, og samtidig sikre kvalitet af arbejdet.

32. Effektive strategier i fht. dilemmaer • Udfordre egne antagelser om, hvad dilemmaet består i, og om hvad du kan gøre. • Fokusere på det store billede: Hvad er organisationen bedst tjent med? • Opgive idéen om det rigtige valg og i stedet søge det bedst mulige valg.

33. ”Forandringer finder sted hele tiden. Vores opgave er at identificere de nyttige forandringer og forstørre dem”Gregory Bateson1904-1980

34. Find: Søg efter det, du ønsker mere af, som allerede finder sted Forstør: Fortæl dine omgivelser om det og ”pust til gløderne”

35. Skru up for din nysgerrighed og grib hinanden i at gøre det rigtige!

36. Professor Kim Cameron: Positivt leaderskab Fremme medfølelse, tilgivelse, taknemmelighed Opbygge stærke netværk, bygge videre på styrker Positivt klima Positive relationer Positiv mening Positiv kommunikation Fremme trivsel, relatere til personlige værdier, fokus på den større betydning af arbejdet, opbygge fællesskab Anerkendelse, opmærksomhed om det, der går bedst