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Professora: Sandra Mara Tenchena. Disciplina: Teoria Geral da Administração. Caso Na 3N quem dá as ordens é o cliente. Pág: 224. A 3M – sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. – foi eleita uma das melhores empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma

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professora sandra mara tenchena

Professora: Sandra Mara Tenchena

Disciplina: Teoria Geral da Administração

slide2

Caso

Na 3N quem dá as ordens é o cliente

Pág: 224

A 3M – sigla da Minnesota Minning and Manufacturing Co. – foi eleita

uma das melhores empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma

empresa multiprodutos com mais de 25.000 produtos. A 3M passou por

um processo de reestruturação para se tornar mais competitiva. O projeto

Transformação busca colocar o foco no cliente e modificar seus processos

internos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. O

cliente que comprasse dois produtos diferentes teria que falar com

diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os grandes

clientes (responsáveis por 90% do faturamento) são atendidos por um

único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a

comprar de distribuidores. Além disso, a 3M se organizou por setores de

mercado (automotivo, saúde, telecomunicações, etc.) para identificar

necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de

negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém para

comprá-las. O trabalho em equipe foi estimulado e a comunicação também.

A empresa avaliava seu desempenho por índices internos. Agora o

importante é que o cliente receba a mercadoria como e quando quiser.

Todos os funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos – receberam

treinamento para saber como sua função afeta os resultados da empresa.

A criatividade foi estimulada. A 3M é uma das empresas mais inovadoras

do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.

slide3

Administração Por Objetivos

  • As Origens da APO.
  • As Características da APO.
  • A Fixação de Objetivos.
  • A Estratégia Organizacional.
  • O Ciclo da APO.
  • Apreciação Crítica da APO.
slide4

Características da APO

  • Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
  • Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
  • Interligação entre os vários objetivos departamentais.
  • Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
  • Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
  • Participação atuante das gerências e dos subordinados.
  • Apoio intensivo do staff.
slide5

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Ação Individual

do Gerente:

Proporcionar

apoio, direção

e recursos

Gerente

Avaliação

conjunta do

alcance dos

objetivos e

reciclagem

do processo

de APO

Formulação

Conjunta de

Objetivos de

Desempenho

Ação Individual

do Subordinado:

Desempenhar

as tarefas e

alcançar objetivos

Subordinado

slide6

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO

Fixação dos

Objetivos

Globais da

empresa

Elaboração do

Planejamento

Estratégico

Fixação dos

Objetivos

Departamentais

Avaliação

dos

Resultados

Elaboração do

Plano tático do

Departamento

Revisão

dos

Planos

Desdobramento

do Plano Tático

em Planos

Operacionais

Execução

dos

Planos

slide7

Fixação de Objetivos

  • A importância dos objetivos:
  • Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
  • Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
  • Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
  • Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
  • Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
  • distribuição criteriosa.
  • 1. Critérios para escolha dos objetivos:
  • Atividades com maior impacto sobre os resultados.
  • Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
  • Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
  • Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
  • Usar linguagem compreensível e clara.
  • Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
  • Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
  • 2. Hierarquia de objetivos:
  • Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
  • Objetivos táticos: objetivos departamentais.
  • Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
slide8

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o

Investimento Empresarial

Aumento do Redução do

Retorno Investimento

Objetivos

Organizacionais

Objetivos

Departamentais

Objetivos

Operacionais

Aumento do Redução de

Faturamento Custos

Utilização

Eficiente

dos Atuais

Recursos

Aquisição

de Recursos

Adicionais

  • Manutenção dos
  • Equipamentos
  • Melhoria dos
  • Equipamentos
  • Aquisição de novos equipamentos
  • Programas de captação de recursos
  • Recrutamento e seleção de novos empregados
slide9

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.

  • Estratégia:
  • Envolve a organização como uma totalidade
  • É um meio para alcançar objetivos organizacionais
  • É orientada para o longo prazo
  • É decidida no nível institucional da organização
  • Tática:
  • Refere-se a cada departamento ou unidade
  • É um meio para alcançar objetivos departamentais
  • É orientada para o médio ou curto prazo
  • É definida no nível intermediário pelo gerente
slide10

Planejamento Estratégico

  • Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
  • Estágio da auditoria externa – o ambiente.
  • Estágio da auditoria interna – a organização.
  • Estágio da formulação estratégica.
  • Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
  • Operacionalização da estratégia.
slide12

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico

Formulação

dos Objetivos

Organizacionais

Análise

Interna da

Empresa

Análise

Externa do

Ambiente

O que temos

na empresa?

O que há no

Ambiente?

Condições externas,

Oportunidades, ameaças,

Desafios e restrições

Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponíveis,

Habilidades e competências

Formulação de

Alternativas

Estratégicas

O que fazer?

slide13

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

________________________ ________________________

slide15

Exercício:

Os objetivos do Banco Martins & Botelho

  • A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos
  • organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos:
    • Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.
    • Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.
    • 12% no volume de depósitos.
    • 14% no volume de empréstimos pessoais.
    • Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.
  • Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos:
    • Expansão do banco virtual.
    • Expansão da intranet.
    • 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta.
    • Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento).
  • Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais.
  • Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e
  • externa para a formulação dos objetivos.
  • O que você faria se estivesse na diretoria do banco?
slide16

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento

de Novos

Produtos

Planejamento e

Desenvolvimento

Produto/Mercado

Planejamento e

Desenvolvimento

de Recursos

Planejamento

de Novos

Processos

Planos

Detalhados

de

Operações

Objetivos

Departamentais

de cada

Gerente

Planejamento

Estratégico

slide18

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos

Estratégicos

da Empresa

Planos

Táticos

da Empresa

Avaliação e

Controle dos

Resultados

Planos de cada

Departamento

da Empresa

Resultados

de cada

Departamento

slide19

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado

estabelecem objetivos

Subordinado

propõe objetivos

e medidas para

seu trabalho

Revisão da

Estrutura da

Organização

Objetivos da

Organização e

Medidas de

Desempenho

Acordo comum

sobre objetivos

do subordinado

Abandono

de objetivos

Inadequados

Avaliação do

Desempenho da

Organização

Retroação de

Resultados

periódicos sobre

Prazos

intermediários

Avaliação

periódica dos

Resultados

Novos

Dados

slide20

Caso Introdutório:

A Motor Car

Pág: 243

  • Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está
  • considerando seria atacar pontos problemáticos para
  • alcançar simultaneamente os três objetivos, como:
  • Fazer modificações nos produtos para reduzir custos.
  • Aumentar a produtividade do pessoal.
  • Encurtar o ciclo produtivo.
  • Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?
slide21

Apreciação Crítica da Administração Estratégica

e da APO

  • A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.
  • Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.
  • Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.
  • A crítica de Levinson.
  • A crítica de Lodi.
  • Aplicação incompleta e superficial da APO.
  • Os exageros da APO.
slide22

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO

  • Alguns benefícios da APO:
  • Aclaramento de objetivos.
  • Melhoria do planejamento.
  • Padrões claros para controle.
  • Aumento da motivação das pessoas.
  • Avaliação mais objetiva dos resultados.
  • Melhoria do moral.
  • Alguns problemas com a APO:
  • Coerção sobre os subordinados.
  • Aprovação de objetivos incompatíveis.
  • Papelório em excesso.
  • Focalização sobre resultados mais
  • facilmente mensuráveis do que sobre
  • resultados mais importantes.
  • Perseguição rígida de objetivos que
  • poderiam ser abandonados.
slide23

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO

  • Pré-APO:
  • Administração do cotidiano.
  • Visualização para dentro da empresa.
  • Orientação para os produtos.
  • Orientação para a organização.
  • Orientação para as atividades.
  • Administração da rotina.
  • Ênfase no “como”.
  • Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
  • Controle centralizado, funcional.
  • Estilo autoritário.
  • Individualismo.
  • Pós-APO:
  • Focalização no futuro.
  • Visualização para fora da empresa.
  • Orientação para as pessoas.
  • Orientação para os clientes.
  • Orientação para os resultados.
  • Criação de inovações.
  • Ênfase no “para que”.
  • Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
  • Iniciativa descentralizada nos subords.
  • Estilo participativo.
  • Trabalho em equipe.