Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland Mahad Huniche Møde med Region Nordjylland

1. Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region SjællandMahad HunicheMøde med Region Nordjylland

2. Optimering af arbejdstilrettelæggelse i Region Sjælland I 2008besluttede Region Sjælland at etablere en mere systematisk indsats omkring arbejdet med optimering af arbejdstilrettelæggelsen Der blev i den forbindelse etableret en mindre enhed af interne konsulenter, der har til ansvar at drive optimeringen af arbejdstilrettelæggelsen Lean har i starten være det dominerende paradigme i arbejdet men der er sket meget siden vores start

3. Bredden i de udfordringer vi arbejder med er langt bredere nu Opbygning af optimerings kompetencer Fleksibel opgavevare- tagelse Medarbejder- drevne forbedringer Regionalarbejds- tilrettelæggelse Etablering af ledelses- redskaber Vurdering af afdelingernes situation Produktivitet og kapacitets- analyser Benchmarking og tværgående læring Hjemtagning af udenregional produktion Potentiale vurderinger Etablering af pakkeforløb Kvalitets- forbedringer Økonomiske analyser Lean Målstyring ABC Effektivi-sering Opbygning af driftsledelses kompetencer Træning …og vi har måtte arbejde med at vores værktøjskasse og kompetencer

4. Der er efterhånden gennemført rigtig mange lean-projekter • Holbæk Sygehus • Dialyse • Klinisk Fysiologi • Radiologi • Anæstesiologi og ortopædkirurgi (COP) • Projektsygeplejerskerne • Roskilde Sygehus • Dialyse • Anæstesiologi og plastikkirurgi (COP) • Radiologi • Køge Sygehus • Reumatologi • Anæstesiologi og ortopædkirurgi (COP) • Radiologi • Slagelse Sygehus • Radiologi • Anæstesiologi (COP) •  Næstved Sygehus • Radiologi • Anæstesiologi (COP) • Ringsted Sygehus • Radiologi • Psykiatrien • Børn og ungepsykiatrien • Voksenpsykiatrien, Distrikt Næstved • Administration • Sekretariatet for Kvalitet og Udvikling • Tværgående enheder • Sygehusapoteket • Kompetenceudvikling • Lean Agentkurser for såvel kliniske som administrative medarbejdere • Ledertræning i mål- og kapacitetsstyring

5. …og en række tiltag af anden karakter • Benchmarking i Radiologien (ABC-analyse) • Roskilde, Holbæk, Køge, Ringsted, Slagelse • Benchmarking i Øjenområdet • Roskilde, Holbæk og Næstved • Hjemtagning af udenregional produktion i laboratorieområdet • Tværgående potentiale afdækning i Ortopædkirurgien i Næstved

6. Vi har haft stor glæde af at samle arbejdet omkring konkrete områder Udrulning af ABC Udrulning af Lean og målstyring ABC pilotprojekt • Standardisering af ABC projektmodel • ABC udrulning • Radiologien i Køge • Radiologien i Roskilde • Radiologien i Holbæk • Radiologien i Slagelse • Radiologien i Ringsted • Udrulning af målstyring version 2 • Radiologien i Køge • Radiologien i Roskilde • Radiologien i Holbæk • Radiologien i Slagelse • Radiologien i Ringsted Lean pilotprojekt • Tilpasning af projektmodel med øget ledelsesfokus • Lean udrulning • Radiologien i Roskilde • Radiologien i Holbæk • Radiologien i Slagelse • Udrulning af målstyring • Radiologien i Køge • Radiologien i Roskilde • Radiologien i Holbæk • Radiologien i Slagelse • ABC Pilotprojekt • Radiologien i Køge • Lean pilotprojekt • Radiologien i Køge • Opbygning af grundforståelse for Radiologien

7. ..den fremgangsmåde giver indsigt i de typiske problemstillinger • Radiologien • Mange ufuldstændige henvisninger fra primær sektor • Udfordringer i koordineringen og booking af produktionen mellem radiologien og de henvisende afdelinger • Uhensigtsmæssig organisering af visitations og beskrivelsesopgaverne • Lavere udnyttelse af ydertider i programmet • Operationsgangene • Patienter der ikke er klar til operation på dagen • Lange skiftetider mellem operationer • Svigende og sen opstart af programmet • For lidt fokus på effektiv programafvikling i booking af operationer • Mange der venter på hinanden på operationstidspunktet

8. Typen af effekter fra projekterne • Forøgelse af produktiviteten • Øget produktion uden tilsvarende forøgelse på ressourcesiden • Forbedring af servicemål • F.eks. hurtigere svar på gennemførte undersøgelser • Forbedring af trivsel og samarbejde • Smidigere arbejdsgange, bedre overleveringer • Udvikling af kultur • Fælles ansvarlighed omkring afdelingens drift • Åben dialog omkring udfordringer og forbedringsmuligheder • Medarbejder drevet forbedringsarbejde

9. Erfaringer med optimering • Afdelingernes rammebetingelser er afgørende • En øget produktivitet bliver ikke til øget produktion hvis driftsaftalen ikke følger med • Sammenhængen mellem ledelse, driftsaftaler og optimerings-indsatser er både udfordrende og helt afgørende • Det handler rigtig meget om ledelse • Viljen skal komme fra lederne • Lederne er dem der reelt står med forandringsopgaven • Driftsledelse er en disciplin der skal udvikles • Forandringsopgaven er svær • Der er mange interesser i spil • Det er ikke altid lige populært • Vær tålmodig, forandringer tager tid • Medarbejderne både kan og vil • Hør historien fra Radiologien i Køge • Vær tålmodig, forandringer tager tid • Husk at opbygge kompetencer • Uden kompetencer ude i afdelinger lever det ikke videre • Uden egne projektkompetencer flytter det sig ikke, • Når der bruges eksterne konsulenter, så brug dem til kompetenceudvikling

10. Eksempel på analyseværktøjerVærdistrøms- og spildanalyse

11. Eksempler på løsningerStandarder

12. Eksempler på løsningerStyringsoverblik

13. Eksempler på løsningerMålstyring

14. Eksempler på løsningerTavlemøder

15. Regionens udviklingsrejse omkring arbejdet med optimering Mangeartede tiltag, flere værktøjer i kombination Træning af både medarbejdere og ledere som understøttende element Lean med fokus på både ledere og med-arbejdere på samme tid Lean projekter i med fokus på medarbejdere Optimering af patientforløb Optimering af afdelinger Balancerede målsætninger med sammen-hæng til driftsaftaler Skarpere målsætninger med fokus på øget effektivitet Bløde mål-sætninger med fokus på trivsel og kultur

16. Perspektiver og de næste skridtSammenhæng til driftsaftaler Afstemt driftsaftale inkl. indsatser Rammer og udfordringer ’Catchball’-proces Sygehusledelse Afdelingsledelse ledelse Medarbejdere Daglig drift og konkrete planlagte indsatser

17. Driftsmøde Driftsmøde Driftsmøde Driftsmøde Ledelses tavlemøde Driftsaftale opfølgning Perspektiver og næste skridtLevendegørelse af driftsaftale opfølgning Sygehusledelse og ortopædkirurgisk ledelse Korrigerende handlinger Ortopædkirurgisk ledelse og afdelingsledelse Driftsmøde Driftsmøde Medarbejder tavlemøde Driftsmålinger og status på fokusområder Afdelingsledelse, og medarbejdere

18. Inspiration hentes fra udlandet Strategy Deployment at ThedaCare, Wisconsin

19. Radiologisk Afdeling, Køge

20. Lidt om Radiologisk Afdeling, Køge Mangler at blive lavet

21. Formålet med vores Lean projekt Projektet fokuserede primært på CT og MR At sikre optimal udnyttelse af afdelingens kapacitet At skabe en jævn og rolig hverdag for medarbejderne At etablere en kultur hvor der arbejdes systematisk med løbende forbedringer

22. Selve Lean-projektet blev gennemført fra september 2009 til februar 2010 21/8-2009 1/9-2009 21/10-2009 6/1-2010 Opstart Analyse Design Implementering Her kortlagde vi processer, fandt spild og mulige løsninger Her udarbejdede medarbejderne konkrete løsninger …og her tog vi de nye løsninger i brug Men det var bare starten – nu drøfter og implementerer vi forbedringer løbende

23. Vi brugte mange forskellige værktøjer i analysen Tidsforbrug Aktivitet Kapacitet Proces, VSM og spild Diagnose og vision

24. Og endte med at implementere en lang række løsninger Øget brug at elektroniske henvisninger Ny måde at håndtere mangelfulde henvisninger Visitation efter protokoller Hyppigere visitation Målstyring og tavlemøder Styringsoverblik for ventende beskrivelser

25. Hvad er personalegruppernes oplevelse Ledelse • ”Vi har fået et værktøj til at involvere medarbejderne i afdelingens drift” • ”Det er blevet legalt at stille spørgsmål til måden vi gør ting” • ”Personalet tager nu ansvar for afdelingens produktion” Radiografer • ”Vi har bedre mulighed for at hjælpe med visitering fordi vi har indført protokoller” • ”Vi er blevet mere opmærksomme på de fejl der opstår og forbedrings-mulighederne” • Radiologer • ”Vi har øget hyppighed og kvalitet i visitationen” • ”Vi har en bedre snitflade til radiograferne” • ”Vi får færre opkald fra radiologer og klinikere” • Sekretærer • ”Vi har fået skabt klarere ansvar for opgaverne på den enkelte dag” • ”Det er blevet nemmere at booke fordi vi nu bruger protokoller” • ”Vi får færre opkald og ofte ros fra andre afdelinger fordi vi reagerer hurtigere

26. Hvad siger vores tal? Mangler at blive skærpet

27. Hvad arbejder afdelingen så videre med nu? • Igangværende tiltag • Kortlægning af enhedsomkostninger på afdelingens ydelser (ABC-projekt) • Indsatser der afventer igangsætning • Yderligere synliggørelse af målopfyldelse, f.eks. i forhold til gennemførte beskrivelser • Arbejdsorganisering omkring Radiolog-opgaverne • Forbedring af arbejdsplanlægning • Systematisk kompetencescoring og –udvikling • us, SKS, case-mix, us tider,…historien