Podnikatelský plán Byznys plán

1. Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept Podnikatelský plánByznys plán

2. PP - Pro plánování, řízení a kontrolou plnění podnikatelských cílů Převádí podnikatelskou ideu do konkrétních cílů a dokazuje, že je lze dosáhnout. Nelze ho mít „jen v hlavě“! Správně sestavený PP nám řekne, zda je podnik životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. PP naučí podnikatele přemýšlet systematicky a detailně o své budoucnosti. PP povede též k volbě variant, jež jsou pro podnikatele otevřeny a poté k hodnocení těchto variant. Podnikatelské plánování je neustálý proces, který je velmi důležitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby využil příležitost a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Každý dlouhodobě úspěšný podnikatel neustále pracuje na svém rozvoji, zdokonalování firemních procesů, produktů a služeb, ale hlavně na svých strategiích.

3. PP vás naučí plánovat Příprava PP dává vhled do celého plánovacího procesu. Umožňuje získat a rozvinout plánovací dovednosti. Plánování je provázeno možnými omyly tak říkajíc na nečisto, nikoliv na reálném trhu. Při konstrukci PP si podnikatel ověří, zda cena výrobků a předpokládaný prodej stačí na překročení bodu zvratu (BEP).

4. Vnitřní/vnější dokument, který slouží k: Vnitřní dokument • pro vlastní řízení firmy, a pro následnou kontrolu, toho co si podnikatel vytyčil jako cíle, • k posuzování stavu a rozvoje firmy,inovačních postupů, rozvojových postupů, pro řešení vnitřních problémů. Vnější dokument: • k prezentacia reprezentaci firmy, • k získání úvěru, kapitálového vkladu, ……., • pro výhodné získání nemovitostí, pozemků (např. od obcí) a jiných regionálních i státních výhod, včetně podpory podnikání či jiných dotací (stát, EU).

5. Uživatelé PP Interní uživatelé • Podnikatel: PP pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, strategie, odhalí krizová místa projektu. Finanční plán mu umožní kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku. • Zaměstnanci: poskytuje sdílení vize, poskytuje důkaz o tom, že podnikatel ví co chce a že má smysl u něj pracovat a současně ho vtahuje do účasti na realizaci podnikatelského plánu Externí uživatelé PP je nezbytný dokument při žádosti o finanční prostředky. • Banky • Rizikoví investoři (tzv. venture capital) • Business Angels • Společníci

6. PP je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu • Struktura podnikatelského plánu je v principu jednotná, avšak liší se podrobnost obsahu jednotlivých kapitol dle potřeb, podle kterých je vypracováván či dle požadavků toho, komu bude podnikatelský záměr předkládán.

7. Obsah kapitol PP (např.): 1 Stručné shrnutí: • název firmy podnikatele, předmět podnikání, právní forma, • mise: co děláme, pro koho, jak a proč, • vize: popisuje naší ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed, • cíle, • jedinečnost produktu a jeho ochrana, • konkurenční výhoda, • tým, • finanční cíle, • výše předpokládaného vstupního kapitálu, • potenciální zisk.

8. 2 Tým, který stojí u zrodu myšlenky (nejde o zaměstnance!) • Vyzdvihněte zkušenost, vzdělání a dosažené úspěchy členů vašeho týmu a důležité body vaší kariéry. • Je tým vyvážený? (Zahrnuje osoby zajišťující řízení, obchod, propagaci apod.?) Širší tým je výhodou proti zajištění všech činností jednou osobou. • Pravomoce a zodpovědnost mezi členy týmu. • Jaké zkušenosti, znalosti a dovednosti vašemu manažerskému týmu schází? Jak navrhujete tento problém řešit?

9. 3 Analýzy3.1 Zákazníci • Kdo bude vaším zákazníkem? Pro koho je výrobek / služba určena? (Identifikace typů zákazníka pro váš produkt a popis velikosti segmentu trhu). • Jaké potřeby zákazníka váš výrobek/služba uspokojuje. • Proč bude nakupovat právě u vás. • Jakým způsobem je daná potřeba uspokojována v současnosti? • Jaké jsou nevýhody současných řešení na trhu? • Co ovlivňuje míru potřeby vašich budoucích zákazníků, resp. jejich ochoty váš produkt nebo službu využívat? • ………

10. 3.2 Konkurenční produkty • Jaké jsou konkurenční produkty na trhu, jejich cena, kvalita, historie a obsluhované segmenty trhu. • Popište silné a slabé stránky konkurenčních produktů. • Uveďte jejich tržní podíl, potenciál jejich růstu a očekávaný vývoj. • Má váš produkt na trhu substituty (tj. může být potřeba zákazníků uspokojena odlišným způsobem?)

11. 3.3 Analýza konkurentů • Kdo jsou vaši konkurenti, jejich velikost a obsluhované segmenty trhu (chcete s nimi soupeřit v jejich prioritním segmentu? jsou finančně silní? jakou mají reputaci a vztahy s dodavateli a odběrateli?). • Jejich silné a slabé stránky (např. schopnost inovace, flexibilita, vlastnictví distribuční sítě, dlouhodobé postavení na trhu apod.).

12. 3.4 Dodavatelé • Kdo jsou vaši potenciální dodavatelé. Jsou někteří z nich pro vás klíčoví (jaký je stupeň závislosti)? • Jejich spolehlivost, kvalita, ceny. • Jak jsou organizovány vztahy vašeho podniku s dodavateli a subdodavateli: délka výrobního cyklu. • Frekvence dodávek, atd.

13. 4 Shrnutí – SWOT SWOT analýza v tabulce přehledně shrnuje projekt dle: • silných stránek (strengths), • slabých stránek (weaknesses), • příležitostí (opportunities), • hrozeb (threats). Smyslem je shrnout identifikované a snadno vyhodnotit záměr. Vnitřní faktory mohu ovlivnit, vnějším se musím přizpůsobit.

14. SWOT analýza

15. 5 Cíle Stanovení kvalitních cílů je jedním ze základních kamenů úspěchu firmy. Na základě SWOT definujte cíle vašeho podniku v čase. Cíle by měly být: • přesně specifikované - v množství a kvalitě, tj. měřitelné • odsouhlasené „plnitelem“ – zaměstnanci, • splnitelné, • ukotveny v čase. Identifikujte milníky– tj. jaké cíle mají být dosaženy v čase. Vztáhněte k cílům předpokládaný objem prodaných výrobků/služeb, tržby, počet zaměstnanců…. Zpracujte plány – viz př. Řízení malého podniku.

16. 6 Návrhová část6.1 Produkt – co budeme vyrábět / poskytovat • Vysvětlete, zda jde o fyzický výrobek, službu. • Charakterizujte jej a popište jeho výhody. • Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší. • Popište jeho jedinečnost a inovativnost, čím se odlišuje od konkurence.

17. 6.2 Ceny – za kolik budete prodávat? • Jaké ceny převládají v současnosti na trhu? • Za jakou cenu budete produkty prodávat vy? • Definujte cenovou strategii a porovnejte ji s vašimi konkurenty. • Jakou má výrobek přidanou hodnotu pro zákazníka.

18. 6.3 Distribuce – kde a komu • Popište váš prodejní řetězec (přes koho budete prodávat, co to bude stát?) • Jaké jsou Vaše prodejní cíle – množství (i podle tržních segmentů, např. z geografického hlediska). • Jaké distribuční kanály použijete? (přímý prodej konečnému zákazníkovi, prodej přes distribuční síť (exkluzivně nebo ne atd.) • Jaké objemy prodeje hodláte uskutečnit přes jednotlivé distribuční kanály (odhad v čase). U velkých produktů zohledněte relevantní přepravní náklady ve vztahu k prodejní ceně (doprava, pojištění, úvěr). • Budete své výrobky/služby vyvážet i do zahraničí?

19. 6.4 Propagace – jak zaujmete zákazníka • Jakým způsobem budete propagovat vaše výrobky/služby? • Jakým způsobem chcete kontaktovat své zákazníky? • Jaké marketingové komunikační nástroje budou používány: reklama, firemní dokumentace, vizualizační pomůcky, katalogy, značky (značkové produkty), loga, slogany, public relations, tiskové zprávy, Internet, atd. • Jaké je načasování propagačních aktivit a s jakým rozpočtem (reklamní kampaň, účast na výstavách, veletrzích, direct marketing, noviny, Internet)?

20. 6.5 Procesy – jak je zorganizována výroba • Jak jsou ve firmě definovány procesy? • Kdo je interně ve firmě zodpovědný za realizací jednotlivých procesů? • Jaké jsou kompetence, časová náročnost, odhad nákladů na zajištění jednotlivých procesů?

21. 6.6 Zaměstnanci • Ve variantě PP pro vnitřní potřebu je nezbytné zde věnovat mimořádnou pozornost propojení vize a pozice zaměstnanců tak, aby zde „našli“ svojí úlohu, to že se s nimi počítá a jakou mají ve firmě budoucnost. • Definuji jaké typy pracovníků bude potřeba na jednotlivé pozice? • Jakou mají mít kvalifikaci, zkušenosti, certifikace apod. • Kolik budou stát na mzdách – přesně vyčíslete (bude potřeba pro CF).

22. 7 Finance 7.1.1 Před spuštěním projektu Zahrnuje investiční náklady, tj. především na pořízení strojů, licencí, ale i náklady na vnitřní vybavení apod. 7.1.2 Náklady během fungování projektu Jde o provozní/běžné náklady firmy (mzdy, energie, voda, plyn, cestovní náklady). 7.2 Předpoklad příjmů Odhad celkových tržeb dle jednotlivých let (3 roky). Jaký je poměr z prodeje výrobků, služeb a servisu? 7.3 Nákladová rozvaha Zjistěte variabilní (jednotkové) a fixní náklady vašeho produktu a najděte bod zvratu (break-event point BEP) – při jak velkém objemu produkce začnete být ziskoví

23. Výpočet bodu zvratu (BEP…breakevenpoint) : • Hledáme množství produkce q, když známe • p = prodejní cena • PVN = průměrné variabilní náklady (na jednotku = jednotkové) • FN = fixní náklady firmy za rok • Při neměnné ceně platí ze celkové tržby: • CT = q * p • Celkové náklady: • CN = FN + PVN * q • Víme, že bod BEP => CN = CT => q krit. • FN + PVN * q = p * q • Po úpravě dostaneme: • q krit. = FN / ( p – PVN)

24. 7.4 Finanční zajištění projektu • Jaké máte nyní k dispozici finanční prostředky vlastní? • Odpovídají prostředky rozsahem potřebám projektu? • Pokud neodpovídají, jaké finanční zdroje jsou pro realizaci projektu potřeba – úvěr (jak zajistíte ručení, proveďte propočet anuity (v rozlišení na dvě složky: splátku jistiny (úmor) a úrok - první složka znamená částku, o kterou se sníží dluh a druhá složka je platba bance za půjčení finančních prostředků. Poměr těchto dvou složek se v anuitě v průběhu splácení mění. Zpočátku tvoří úrok významnou část celkové splátky, pak se postupně neustále snižuje. Z důvodu uznatelnosti výdajů pro daňový základ nutno rozlišit: úrok snižuje daňový základ, úmor ne), vklad, dotace atd.? • Popište kde a za jakých podmínek tyto zdroje získáte.

25. Splátka (anuita) – tj. úrok a úmor

26. 7.5 Projekce cash-flow pro finanční plánování (metoda přímá) • Cash-flow zachycuje přehled toků peněž (likviditu firmy), tj. pohyb příjmů a výdajů – uveďte v tabulce – viz příklad členění níže, • (mějte na paměti, že nejde o CF pro výpočet návratnosti investice). • Předpovězte tok příjmů a výdajů v průběhu 3 let v členění na čtvrtletí. • Mějte na paměti, že tržby nemusí být rovnoměrné (např. sezónnost, ale také uvedení dalších produktů v dalších letech apod.), a ani platby od zákazníků nemusí být rozloženy rovnoměrně, což muže znamenat potřebu výpůjček krátkodobého kapitálu.

27. Zde sledujeme saldo – tj. zda je projekt ufinancovatelný. Vidíte položku odpisy? Vidíte položku zisk? Proč zde nejsou? Povšimněte si položky 5a, 5b = anuita.

28. Zisk počítám samostatně z důvodu uplatnění nákladových položek (např. odpisy) a také proto, abychom zjistili výši daně z příjmu (korporátní daně), které musím platit – tudíž je objeví v CF pro finanční plánování. Povšimněte si položky úroky z úvěru – jsou daňově uznatelné, na rozdíl od úmoru.

29. 7.6 Projekce Cash-flow pro výpočet finanční efektivnosti projektu (Diskont. faktor 5%)

30. Určení diskontní sazby pro investiční projekty • Diskontní sazba je výnosová míra, kterou mi nabízejí, z hlediska rizika, srovnatelné investiční alternativy. • Měla by vyjadřovat nejlepší možný výnos alternativní investice k investici posuzované. Významné je, že by tento výnos měl být dosažitelný se stejným rizikem. • Jinými slovy, jedná se o výnos z investované částky, o který přijdeme, jestliže budeme posuzovaný projekt realizovat a tím nebudeme realizovat alternativní investici.

31. FINANČNÍ ANALÝZA● Hodnocení finanční efektivity projektu – NPV, IRR

32. IIRR ˃ diskontní faktor

33. 8 Analýza rizik • 7.1 Vnitřní rizika projektu • Rizika, která byla identifikována v rámci SWOT analýzy jako slabé stránky projektu. Rizika, která můžete ovlivnit. • 7.2 Vnější rizika projektu • Rizika identifikována jako hrozby projektu – jedná se o rizika, kterých je dobré si být vědom, ale které nemůžete příliš ovlivnit (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.) • 7.3 Opatření k minimalizaci rizik • Jak budou z vaší strany minimalizována rizika?