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La stratégie de développement de Palexpo. 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président. Table des matières. Analyse Les grandes tendances de la concurrence Les grandes tendances du marché Les principaux concurrents Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève

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la strat gie de d veloppement de palexpo

La stratégie de développement de Palexpo

8 novembre 2011

Robert Hensler - Président

table des mati res
Table des matières
  • Analyse
  • Les grandes tendances de la concurrence
  • Les grandes tendances du marché
  • Les principaux concurrents
  • Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève
  • Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO
  • Stratégie
  • Mission – Vision – Valeurs
  • Nos métiers
  • Nos produits
  • Cible – Clientèle par marché
  • Cible – Stakeholders
  • Objectifs d’entreprise
  • Plan d’action
  • Quatre axes stratégiques
  • Finances
  • Contexte et méthode
  • Résultat
  • Conclusion
1 analyse les grandes tendances de la concurrence
1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence
  • Investissements dans les infrastructures et conséquences liées
    • Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle construction
      • Augmentation de la capacité multifonctionnelle
      • Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux
      • Décentralisation des salles de conférences et zones d’accueil
      • (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles)
      • Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich)
    • Politique de commercialisation
      • Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à l’entrée sur le marché de la concurrence) jusqu’au tarif « 0 » (Stuttgart)
      • Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs)
    • Mécanisme de subventions étatiques
      • Investissements dans les infrastructures, investissements dans les manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location
      • Prise de conscience du soutien à l’économie par la Commission Européenne
1 analyse les grandes tendances de la concurrence suite
1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)
  • Développement stratégique des centres
    • Rachat ou construction de centres d’exposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à Shanghai / Artexis-Anvers- Namur)
    • Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing (GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more)
    • Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL)
    • Exploitation d’autres centres/consulting
    • Privatisation des centres (Paris, Londres)
    • Alliances pour l’organisation: exportation, importation, création d’évènements (Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau)
    • Externalisation de l’organisation (Reed à Vienne)
    • Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)
1 analyse les grandes tendances de la concurrence suite1
1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)
  • Marketing de la destination
    • Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature – Birmingham, Barcelona, Amsterdam
    • Création d’un « brand » pour la destination
  • Accès et infrastructures complémentaires
    • Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL, Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid)
    • Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne)
    • Divertissements sur place
      • Casinos (Macau, Las Vegas, etc.)
      • Discothèques ou night-clubs
      • Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.)
      • Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)
1 analyse les principaux concurrents
1. AnalyseLes principaux concurrents
  • Les concurrents
    • Principalement une concurrence européenne
    • Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés
      • Attrait de la destination (touristique, hub, transit)
      • Au milieu d’un pôle économique, industriel ou commercial
      • Lieu tendance
    • Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale
    • Les grands centres internationaux de référence
      • Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz
    • Les destinations compétitives (agressives)
      • Amsterdam – Barcelone – Vienne
    • Les voisins « suprarégionaux »
      • Lyon – Lausanne
2 strat gie mission vision valeurs
2. StratégieMission - Vision - Valeurs
  • Notre mission est d’être au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et d’assurer la pérennité des infrastructures
  • Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et d’échanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par l’adaptation de notre infrastructure au marché, l’excellence de notre marketing, la qualité de nos services etl’intégration de nos partenaires
  • Nos valeurs, définies par l’ensemble du personnel, sont représentées par l’orientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, l’efficacité et l’esprit d’équipe
2 strat gie nos m tiers
2. StratégieNos métiers
  • O R G A N I S A T I O N
    • En propre
    • En co-organisation
  • A C C U E I L D’ E V E N E M E N T S
    • Organisés par des tiers
    • Contrat, vente services, logistique, contacts, etc.
  • S E R V I C E
    • Technique
    • Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.)
  • B A T I M E N T
  • Gestion de l’infrastructure
  • Plan de rénovation
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2. STRATÉGIE- Nos produits

EXPOSITIONS

CONGRES

EVENTS

2 strat gie objectifs d entreprise
2. StratégieObjectifs d’entreprise
  • Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues denos activités
  • Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché
  • Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de l’offre) en intégrant le « experiential marketing »
  • Faciliter la communication interactive et le flux d’informations entre les acteurs d’une manifestation avant, pendant et après celle-ci
  • Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges
  • Diminuer l’impact sur l’environnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier
  • Assurer le financement du plan d’investissement
3 plan d action quatre axes strat giques
3. Plan d’actionQuatre axes stratégiques

3.1 Infrastructure

3.2 Croissance

3.3 Nouvelles technologies

3.4 Développement durable

3 plan d action 3 1 infrastructure strat gie et principaux projets
3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets
  • Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de l’industrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent:
    • Le lancement d’un programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur
    • Le rachat à l’intérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonctiondes opportunités
    • Le développement de l’offre de places de parking dans notre zone d’influence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat
    • Le développement d’une offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat
    • La régularisation de la situation du bâtiment AMAG
3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx
3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX
  • Projet Vision 20XX a pour objectif
    • De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure gestion des événements parallèles (boulevard – meuble)
    • D’étoffer l’offre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6
    • D’améliorer la lisibilité du bâtiment et l’orientation pour le visiteur
    • De moderniser l’esthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa globalité et de manière cohérente
    • Le projet a commencé le 1er septembre 2008 et se terminera en 2013
3 plan d action 3 1 infrastructure travaux en cours halle 61
3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61
  • Les travaux ont commencé le 12 septembre
3 plan d action 3 1 infrastructure travaux en cours centrale photovolta que
3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque
  • Mise en exploitation, décembre 2011
3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx impact du projet
3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet
  • Impact du projet Vision 20XX
    • Le projet n’augmente pas de manière significative l’offre de surface de PALEXPO
    • Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des organisateurs principalement sur le marché de l’exposition
    • Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits
3 plan d action 3 2 croissance interne
3. Plan d’action3.2 Croissance interne
  • Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation
    • Etre à l’écoute du marché et de la concurrence
      • Identifier les thèmes porteurs du moment
      • Rechercher des appuis « métier »
      • Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc.
    • Se focaliser sur
      • L’image de Genève
      • La maîtrise du marché suprarégional
3 plan d action 3 2 croissance externe
3. Plan d’action3.2 Croissance externe
  • Attirer de nouvelles manifestations en tiers
    • Se focaliser sur le professionnel international
    • Etre à l’écoute de la concurrence
    • Se focaliser sur les Etats-Unis, l’Allemagne et l’Europe
    • Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public
  • Acquérir des manifestations et les organiser
    • En cohérence avec l’image de Genève pour le professionnel
    • Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille
    • Rechercher très clairement un but financier ainsi qu’un but stratégique de thématique traitée
3 plan d action 3 3 nouvelles technologies vision it
3. Plan d’action3.3 Nouvelles technologies - Vision IT
  • La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière d’extension de l’événement dans le temps et l’espace
  • PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, c’est-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de l’éclairage, de l’ouverture des portes, etc.
  • PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de l’IT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum
3 plan d action 3 4 d veloppement durable actions
3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions
  • Nous nous sommes engagés à respecter une Charte dedéveloppement durable
  • Nous participons activement au groupe de travail initié par l’UFI concernant le développement durable
    • Mise en place d’indicateurs
  • Nous avons créé un comité développement durable à l’interne, dont l’objectif est d’être le fer de lance dans ce domaine
  • Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans : économique, environnemental et social
  • Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions
    • Mettre en place la domotique du bâtiment
    • Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation) avec de nouvelles technologies moins gourmandes
3 plan d action 3 4 d veloppement durable actions suite
3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions (suite)
  • Exemples de réalisations
    • Plan économique
      • Offre d’énergie « verte » aux exposants
      • Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets)
      • Centrale photovoltaïque sur le toit
    • Plan environnemental
      • Tri des déchets
      • Choix de matériaux recyclables
    • Plan social
      • Intégration dans la vie régionale(Green Map du Grand-Saconnex, marche de l’espoir, etc.)
      • Politique des ressources humaines
4 finances contexte et m thode
4. FinancesContexte et méthode
  • La situation financière de PALEXPO est aujourd’hui saine en dépit de la crise
  • Les opérations d’assainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité
    • Assainissement des charges de personnel et des charges d’exploitation en 2004
    • Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006
    • Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008
    • Transferts d’actifs en 2008
  • Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme d’investissements pour moderniser et continuer à dynamiser l’activité
  • Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorerà court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusqu’en 2020
5 conclusion ann e 2011 marche des affaires
5. ConclusionAnnée 2011 - Marche des affaires

Une très bonne année

En phase avec le budget

5 conclusion ann e 2012 marche des affaires
5. ConclusionAnnée 2012 - Marche des affaires

Plan équilibré

Pression sur les prix

Taux de change

Restauration

5 conclusion
5. Conclusion
  • Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus
    • Se comporter comme un petit parmi les grands
    • Disposer d’un appui fort des autorités et de la région
    • Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que dans tous les thèmes qui font la force de notre destination
  • C’est grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de l’événementiel