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第十二章

第十二章. 培养高效能的国际员工队伍. 学习目标. 解释为什么国际人力资源管理战略对于实现企业国际化商业目标至关重要 了解甄选国际员工的方法 讨论文化因素如何影响国际雇员的挑选及培养 理解组织在国际化运营中应该如何处理机会平等及多元化问题 找出有效利用外派人员的主要因素. 概览. 国际人力资源管理 雇佣外国员工的方法 雇员 的甄选和培养 外派雇员 的考虑. 人力资源管理. 有助于雇员甄选、培训、评估和奖励的活动. 国际人力资源管理. 联系 国际战略计划 得到 良好培养的雇员可以提供竞争优势 难于 仿效 确认 新的商业机会和创新思想

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Presentation Transcript

  1. 第十二章 培养高效能的国际员工队伍

  2. 学习目标 • 解释为什么国际人力资源管理战略对于实现企业国际化商业目标至关重要 • 了解甄选国际员工的方法 • 讨论文化因素如何影响国际雇员的挑选及培养 • 理解组织在国际化运营中应该如何处理机会平等及多元化问题 • 找出有效利用外派人员的主要因素

  3. 概览 • 国际人力资源管理 • 雇佣外国员工的方法 • 雇员的甄选和培养 • 外派雇员的考虑

  4. 人力资源管理 • 有助于雇员甄选、培训、评估和奖励的活动

  5. 国际人力资源管理 • 联系国际战略计划 • 得到良好培养的雇员可以提供竞争优势 • 难于仿效 • 确认新的商业机会和创新思想 • 满意并投入的雇员流动率低 • 不会违背文化规范和价值观 • 可以应付巨变

  6. 国际人力资源管理 • 挑战是，如何把全球协调的需要与单个企业有效应付本地问题的需要平衡起来

  7. 国际人力资源管理 • 多元化程度在提高 • 发展能够反映公司人力资源价值观和态度的理念

  8. 由于文化差异，很难 . . . • 在本国总部和国外分支分享信息和技术 • 在整个公司传播创新和知识 • 开发有益的配套措施 • 促进组织变革 • 减少雇员之间的冲突 • 开发雇佣、开除和提升雇员的配套设施

  9. 处理文化差异 • 国际人力资源理念 • 反映公司人力资源价值观和态度的理念 • 国际人力资源的核心政策 • 界定如何对待世界各地雇员的问题 • 文化敏感政策 • 雇员类型 • PCN, HCN, TCN

  10. 雇佣方法 • 母国派遣雇员 (PCNs) • “外派” • 传统方法 • 总部所在国的公民 • 本地缺乏专业人员 • 需要监督或控制 • 昂贵，失败率高

  11. 雇佣方法 • 东道国雇员 (HCNs) • 来自当地的个人 • 能更好地抓住当地的文化、商业机会 • 便宜 • 社会关系好 • 不用太多控制或统一的公司文化

  12. 雇佣方法 • 第三国雇员 (TCNs) • 非母国或东道国国籍的人员 • 可能拥有必要的技能 • 可能比外派便宜 • 要考虑国家之间的冲突或竞争

  13. 另外的选择 • 第三种文化后裔 (TCKs) • 从小跟随父母到另外的国家生活和工作的孩子 • TCKs属于多元文化、老练、可说多种语言 • TCKs在青春成长期就获得跨文化经验 • 适应性强，也容易改变

  14. 培养国际人才 • 国际干部 • 永久性外派 • 内派人员 • 国际经验对职业发展的重要性

  15. 图12.1:国际雇员类型及其跨地区流动的可能性

  16. 雇员甄选和培养的理念 • “全球中心法”——主要是以能力和绩效为主 • “区域中心法 —分部之间的协调，雇员从一个地方转移到另一个地方 • 多国中心法中—分部半独立，并控制雇佣雇员 • “母国中心法”—强调母国总部的方法

  17. 培养国际技能 • 没有最佳途径 • 让有前途的雇员在不同的国际任务中轮换 • 征用外国学生 • 培养计划 • 国际团队的建立

  18. 国际学生 • 每年有超过 550,000国际学生在美国留学 • 五大国家和地区为：中国、印度、日本、韩国和中国台湾 • 近 20% 学习商务和管理 • 其次是工程、数学和计算机科学

  19. 国外留学的美国学生 • 过去五年增长61% • 每年近150,000学生出国留学 • 但是，到国外留学的美国学生低于总数的1% • 大部分(62%)在欧洲学习(尤其是英国) • 主要领域为社会科学(20%)和商务和管理(17%)

  20. 选拔与培养过程中的文化考虑 • 雇佣实践 • 问题的性质 • 面试步骤 • 测试和比较 • 培训计划 • 关注自我 • 关注群体

  21. 协助女性和少数民族雇员外派 • 雇佣 • 启程前培训 • 现场支持 • 回国后的角色榜样

  22. 管理多元化 • 两种基本类型 • 跨国多元化 • PCNs, HCNs, 和TCNs之间的互动 • 国内多元化 • 不同种族、民族等之间的互动 • 美国在增多

  23. 四种多元化战略 • 多元文化主义 • 对所有文化的积极面采取开放态度 • 隔离主义 • 反对所有的其他文化价值观，只保留自己的价值观 • 同化 • 从属群体与主导群体的价值观保持一致 • 去文化主义 • 每个群体保持自己文化价值观

  24. 运用外派雇员 • 减少 • 成本 • 安全要求增加 • 海外人才库增加 • 公司理念的全球化 • 总数只有1-2% • 更多的是短期任务

  25. 外派考虑 • 很多外派人员为跨国公司雇佣 • 仅仅美国公司就雇佣130万 • 80%有配偶或伴侣 • 很多也需要有职业发展 • 很多有孩子 • 关注安全和保障 • 对职业发展有影响

  26. 选择外派 • 候选人必须符合具体的外派任务目标要求 • 成功的关键指标 • 功能技能 • 心理素质因素 • 家庭动因

  27. 潜在候选人的筛选 • 面试 • 包括伙伴 • 标准化考试 • 适应性 • 情感成熟性 • 在培训练习中的表现 • 对过去成就的评估

  28. 外派人员的培训和准备 • 两个主要目标 • 促进雇员尽快进入生效 • 减少雇员及其家庭的适应问题 • 很多公司没有提供跨文化培训

  29. 跨文化培训必须包括 • 关注文化差异 • 学习关于与文化相适应的行为方式的知识 • 练习与文化相适应的行为方式

  30. 外派准备的趋势 • 对歧视、假设和态度提出挑战的计划 • 培养出心态更加开放的外派人员 • 适应多种文化的能力 • 强调家庭和双职工问题的计划

  31. 决定跨文化培训的需要 • 任务的重要性 • 任务的时间长度 • 外派人员必须跟当地人口互动的程度 • 文化刚性

  32. 回国问题 • 在国外工作时价值观改变 • 逆文化冲击 • 国内环境的变化 • 新结构，人 • 新工作任务 • 分离, 提升/降级, 模糊

  33. 回国问题 • 重新适应国内的生活条件和标准 • 如，没有厨师或园丁 • 感觉不被国内总部欣赏

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