薪資管理

1. 薪資管理 大 綱 • 薪資的重要性 • 薪資的內涵 • 薪資方案的選擇 • 薪資設計實務程序 • 薪資設計的爭論

2. 薪資的重要性 • 薪資為激勵員工的重要工具。 • 薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量 • 薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力 • 勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元)

3. 薪資的內涵 • 本薪 • 津貼 • 獎金 • 福利

4. 薪資方案的選擇 • 流行薪vs.高薪vs.低薪 • 計時制vs.計件制 • 屬職薪資vs.屬人薪資vs.屬能薪資 • 單一薪俸vs.複數薪俸

5. 薪資報償系統的構面組合 工作(工作率) 技能+工作 績效（佣金,論件計酬） 技能基準+獲益分享  個人(技能基準) 工作+績效 資料來源：Mahoney (1989)

6. 薪資設計要素與實務制度 資料來源：諸承明（2001）

7. 組織設計 工作設計 工作分析 工作說明書 工作規範表 薪資設計 薪資調查 （薪資政策） 工作評價 （薪資結構） （外部競爭性） （內部公平性） 等級歸類 （給付等級） 決定薪率 （薪資曲線） 調整修正 （調整給付） 薪資設計實務程序

8. 薪資政策 • 考慮重點 • 符合公司短、中、長期的營運目標 • 足以吸引、激勵及留任的動機 • 決定市場定位 • 先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位 • 決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等)

9. 薪資政策的決定因素 • 公司的營運策略 • 組織文化 • 勞動力之考量 • 獎勵特定行為 • 勞動市場供需 • 外部因素

10. 薪資策略何時修正 • 組織短期或長期經營目標與策略改變時 • 企業獲利能力改變時 • 內部管理模式改變時 • 外部勞動力供需變動時 • 組織文化修正時

11. 工作評價的原則 • 針對「職位」,而非針對「人」 • 著重那些「應該」做的職位,而非「目前正在」做的 • 考慮職位的職責,而非職務的明細

12. 工作評價的步驟 • 確定工作評價的需要性 • 爭取員工的合作與支持 • 組成工作小組 • 遴選標竿職位(benchmark jobs)或關鍵職位(key jobs) • 進行實質工作評價 • 制定以標竿職位為基礎的獎酬因子 • 定義獎酬因子的程度內容 • 決定每一獎酬因子的權數 • 建立每一獎酬因子的點數價值 • 確認因子程度與分數價值的相關性 • 評等所有職位

13. 工作評價的方法 • 排列法 • 分類法 • 因素比較法 • 工作計分法 • 以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：評點法 • 強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值

14. 獎酬因子的定義 與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。

15. 工作分級定義之舉例 程度一 執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。 程度二 在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。 程度三 在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。 程度四 在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。

16. 工作分級定義之舉例(續) 程度四 有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。 工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。 標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/運輸監督員

17. 獎酬因子之程度價值點數 假設總評點數為1000分 獎酬因子 程度 1 2 3 4 5 加權 1. 工作技能 2. 決策責任 3. 工作績效 4. 工作條件 120 240 360 480 600 50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 60% 25% 10% 5%

18. 執行職位評等 獎酬因子 程度 1 2 3 4 5 加權 1. 工作技能 2. 決策責任 3. 工作績效 4. 工作條件 職位評價總計 120 240 360 480 600 50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 640(職等七) 60% 25% 10% 5%

19. 職等一 0~100 職等二 101~200 職等三 201~300 職等四 301~400 職等五 401~500 職等六 501~600 職等七 601~700 職等八 701~800 職等九 901~1000 評點與職等對照

20. 職位評等之縱向檢驗 會 計 員 資深會計 會計主任 主辦會計 會計經理 Knowledge Supervisory control Guidelines Complexity Scope and effect Personal contact Purpose of contact Physical demand Work environment 職 等 12 11 10 9 7

21. 職位評等之橫向檢驗 人資經理 財務經理 製造經理 行銷經理 業務經理 Knowledge Supervisory control Guidelines Complexity Scope and effect Personal contact Purpose of contact Physical demand Work environment 職 等 14 14 13 12 11

22. 績效給薪的觀念 Maximum 表現卓越員工的薪資範圍 Midpoint 薪資全距 表現優良員工薪資範圍 表現較差員工薪資範圍 Minimum

23. 薪資結構表圖示 企業薪資政策在 人力市場薪資水準P50 • 紅圈 • 紅圈 留才最高薪資 薪資全距 薪 資 $ • 綠圈 表現優良人員薪資 求才最低薪資 4 5 6 7 8 9 職等

24. 組織設計的新趨勢 • 橫跨地理版圖的企業整合 • 打破組織層級、強調才能 • 超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色 • 重視過程導向的工作流程 • 強化價值創造的跨功能整合與團隊運作 • 反應組織結構改變的迫切性

25. 薪資管理的新趨勢 • 以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付 • 著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性 • 以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化 • 重視績效與生產力的獎酬模式 • 強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷

26. Compa-ratio Compa-ratio = Comparative ratio 員工的實際薪資 薪等中位數 公式 = *100% 應用 以百分比來顯示個員工之實際薪資 與薪等中位數的距離。

27. 薪資結構的改變 傳統模式 寬幅模式 扁平寬幅模式 職位 個人

28. 扁平寬幅薪資結構的意義 • 描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構 • 反應出一種簡化的職位分類 • 提供一個最新的生涯發展模式 • 呈現出一個超過100%的薪資全距

29. 薪資要素與實務整合關係圖 • 績效要素 • 在固定薪資全距內視績效核定薪資 • 決定是否調升薪等 薪資曲線 （台灣企業） 薪資金額 保建要素~ 決定薪資曲線的截距及斜率 NT$30000 NT$20000 技能要素~ 在固定薪資全距內 視技能核定薪資 （大陸企業） ～ ～ 職務要素~視職務價值決定適用薪等 NT$2000 1 2 3 4 5 6 7 8 資料來源：諸承明（2001）

30. 薪資設計的爭論 • 比較價值 • 薪資保密 • 通貨膨脹 • 生活費用問題 • 年終獎金的論爭