薪酬设计及绩效管理
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薪酬设计及绩效管理. 薪酬理念. 1 、根据岗位和级别而制定的那部分工资,其理念是为职位,更准确地说,是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱 —Pay for the job. 这是传统薪酬理念,实施起来很方便,但激励作用很差 2 、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资,其理念是为结果付钱 —Pay for results.

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Presentation Transcript

薪酬理念

  • 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资,其理念是为职位,更准确地说,是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念,实施起来很方便,但激励作用很差

  • 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资,其理念是为结果付钱—Pay for results.

  • 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资,其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬理念,很少被使用,而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。


薪酬结构

透过现象看本质,所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割,固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配


变动现金收入

福利

占全部薪酬的比例

补贴

基本现金收入

传统

现状

未来

薪酬结构——变动趋势


薪酬设计的原则

  • 公平性

  • 竞争性

  • 激励性

  • 经济性

  • 合法性


薪酬设计程序

员工薪酬表

职位描述

职位情况调查

根据职位等级,

对不同性质的

职位进行分类。

根据原公司职

位情况,按职

级/职位对照表

进行职位分类。

知识

能力

职责

职位分析

明确职位

的需求与

职责

职级/职位

对照表

职位分类

明细表

职位评值

记录

职位评值

汇总报告

按薪酬政策曲

线制定

根据职位评值

结果及市场调

查报告

责任型职位

研究型职位

平衡型职位

根据职位评值

的结果,对职

位进行分类。

薪酬控制表

薪酬政策曲线

职位性质分析

原职级/职位对

照表

职级/职位分类

明细表

薪酬政策曲线

设计职级/

职位对照表

职位性质分析

按原职位

进行职位分类

按职位评值

分数进行职级/

职位分类

职位评值

薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配


环镜条件

解决问题难度

对企业的影响

任职资格

沟通技巧

责任范围

监督管理

职位评估——要素


岗位评估——示例

级别矩阵举例

部门

采购

人力资源

财务

销售

生产

级别

.

.

.

经理

经理

14

经理

经理

13

经理

采购主任

12

主管

会计

11

10

主管

办公室主任

09

人事主任

助理会计

08

.

.

.


岗位评估——改变传统的职级结构

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1

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2

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2

职等


各岗位的角色与贡献

协助

独立

专长

领导

部门决策

企业决策

职等段

总裁

1

2

3

4

5FS

5BS

职等

19

20

21

22

23

25

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17

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24

企业决策层

管理人员的

职业发展层级

高级管理层

中层管理人员

主管

1

2

3T

4T

20

21

22

23

24

25

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18

19

资深专家

专业人员

专业人员的

职业发展层级

技术员

高级行政 /文员

行政 /文员

辅助人员

岗位评估——职业生涯双轨制


薪酬等级体系

RMB

市场定位确定

员工能力、绩效

表现、经验等确定

晋升幅度

(一般10-20%)

根据市场趋势

职位特点确定

职位等级

3级

4级

2级

1级


绩效管理目标

  • 策略性的目标:协助并达成企业所追求的长短期目标

  • 管理性的目标:晋升、轮调、调薪、奖惩、训练

  • 发展性的目标:改善员工绩效、发展员工潜能


评核

来源

:

单一

多元

绩效管理流程


绩效管理——人力资源定位

精英员工

潜力员工

A

A1

A2

A3

A4

潜在工作绩效

B

B1

B2

B3

B4

C

C1

C2

C3

C4

劳动模范

D

D1

D3

D4

D2

淘汰对象

现实工作绩效

1

3

2

4


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