郑阳晖

1. 从衡量价值到创造价值 ——医院财务转型思考 高级会计师 注册会计师 注册税务师 郑阳晖 2013.10 东莞

2. 离开一线企业，你算老几？——刘新华 差异一：规范文化与草根文化 差异二：外脑与内脑 差异三：风险厌恶和风险追求 你在一线企业OR二线企业？ 你甘心永远呆在二线企业吗？

3. 冰火两重天的招聘会 财会人员职位 我们的差距有多大？

4. 目录 • 财务部门的职能定位 • 支持价值实现的预算管理 • 创造价值的内部审计 • 基于价值的成本核算 • 基于价值的绩效考核

5. 从衡量价值到创造价值 财务部门 职能定位

6. 财务管理发展趋势——价值创造 税收筹划 集中化管理 盈余管理 融资管理 投资并购 成本控制 全面预算管理财务流程再造运营资本管理利润管理 财务管理系统建设 会计管理 会计信息管理 会计制度与组织管理 创造医院价值 支持医院价值 保持医院价值

8. 新财会制度的要求 医院财务管理的主要任务： • 科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制； • 加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益； • 加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益； • 加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。

9. 新财会制度的要求 N不准 预算管理

10. 我们在做什么

11. 我们想做什么  eBusiness의 기회요인 • 多重目标 医院目标 • 今天，我们在哪个市场竞争？ • 明天，我们在哪个市场竞争？ • 现在乃至将来，如何确保我们的竞争力？ 相互影响 医院层面战略 • 今天，我们如何在市场竞争？ • 将来，我们如何在市场竞争？ 业务层面战略 • 财务如何支持医院战略的实现？ 职能层面战略

12. 我们如何做到 • 基于价值的管理 经济&非经济行为依据 决定后果的要素

13. 例：理解价值思维 技术 高 低 弱 服务 强 • 药学部 • 寻找价值驱动因素 • 关键价值驱动因素非一成不变，需定期审议和变动 • 不可孤立看待，结合情景分析

14. 医院目标 • 判断财务管理是否有效率的标准——医院目标 • 不同阶段有不同目标 • 目标的多重性 • 经济目标 • 增长和扩展目标 • 医学使命目标 • 专业成就目标 • ……

15. 医院层面战略 高 明星类 ——重点发展 问号类 ——发展三级医院才能做的技术 4 1 技术难度 5 2 3 现金牛类 ——发展基础 瘦狗类 ——视情况调整 6 7 8 低 低 高 盈利能力

16. 价值理念

17. 价值理念 设立预算目标 ——用数据说话 财务方面 如何回报股东的要求？ 客户方面 内部运营方面 医院战略 怎样提升内部营运流程？ 如何真正满足顾客需求？ 学习与成长 如何具备可持续发展能力

18. 创造价值的管理会计 • 我们可以做得更好： • 预算 • 绩效 • 内审 • 成本 衡量价值的财务会计

19. 支持价值实现的预算管理 • 预算重点的确立 • 我们从何获得竞争优势？ • 湘雅三院的健康管理 • 高明区人民医院：科室设置、服务策略 • 某市第二人民医院 • 外部环境分析（PEST） • 内部优劣势分析

20. 现金牛业务 财务指标 业务结构 客户方面 运营方面 成长指标：员工满意度

21. 创造价值的内审 • 内审的职责？ • 财务收支审计 • 资金的管理和使用情况审计 • 领导人任期经济责任审计 • 固定资产投资项目审计 • 内部控制以及风险管理 • 经济效益审计

22. 要求 现状 独立监督和评价本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标 创造价值的内审 • 工程造价审计 • 采购价格审计 • 合同审计 • 部分经济效益审计 • 财务工作的辅助 • 奖金分配 • ……

23. 创造价值的内审 增加价值改进经营 监督导向型 WHAT? HOW? 服务导向型 君子善假于物——2014新内控

24. 基于价值的成本核算

25. 成本管理内容与方法 成本控制 成本分析 成本核算

26. 对制度要求的思考 • 实操？ • 利润中心？ • 核算细则? • 数据可比? • 角度？ • 目的？ • 真实反映 • 降低成本 • 提高绩效 • 增强竞争力 • 效果？ • 冲击 • 压力 • 政府决策参考？ • 医院管理需求? • 局限？ • 管理会计与财务会计的统一？

27. 对制度要求的思考 • 目的与核算方法的匹配 • 谁是数据使用者？ • 数据能用来干什么？ • 谁能降低成本、提高绩效、提高竞争力？ • 医院的绩效包括什么？ • 什么能增强医院的竞争力？ • 一套数据走天下？ • ……

28. 我们核算的目的是什么 • 为什么做成本核算？ • 实际效果如何？ • 以绩效考核为例 分奖金 绩效考核 应付检查 运营分析 …… 控制成本

29. 科室成本核算数据的局限 • 分院的核算与管理 • 资产负债观VS收入费用观

30. 行业现状 • 基于价值的绩效考核 绩效考核 &医院目标

31. 常见的奖金分配方式 • 根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金，与绩效完全脱钩 • 按各临床科室结余的一定比例计算奖金 • 以工作量作为奖金分配计算基础 • 有的根据风险难度和技术难度增设修正系数 • 混合奖金分配模式——目前多数医院采用 • “工作量+技术要素” • “考勤奖+工作量奖+综合考核奖+收支结余奖” • 以绩效考核和评价作为奖金分配计算基础 • 成本核算与绩效评价相结合

32. 绩效考核和评价的主要模式 • 目标管理法 • 平衡计分卡 • 360度绩效考核 • 层次分析法 • 加权秩和比综合评价 • RBRVS • 强制分布法

33. 例：多维度的综合绩效考核

34. 骨感的现实

35. 基本认识 • 什么是绩效？ • 结果论：绩效就是对特定时间内，在特定工作职能、活动或行为上所生产出的结果记录 • 行为论：绩效是员工自己所能控制的与组织目标相关的一系列行为；绩效是多维的,没有单一的绩效测量指标；绩效是行为，并不必然是行为的结果；这种行为必须是员工能够控制的。这种观点把行为而不是把完成的任务或达到的目标等结果作为绩效。

36. 基于价值的绩效管理 创造医院价值 全员全程绩效管理 支持医院价值 医院经营绩效 未来绩效管理不仅是考核工具，更是专科主任日常业务管理工具； 职能部门牵头，专科主任是绩效主要推动力，经营管理真正落实到各专科 保持医院价值 绩效考核 发展从医院战略层面考虑如何实现目标、监控经营； 将经营战略层层分解，落实到具体部门； 通过绩效管理推动经营战略执行，财务更关注业务 奖金分配 现状通过考核传递压力 主要目的：分配奖金 各类绩效考核形式并存 初期

37. 专科建设 财务部门 运行效率 财务贡献 例：基于价值的妥协 人员工作效率 设备运行效率 房屋资源使用效率 …… 人均结余 每床结余 …… 聚焦三个维度的绩效提升

38. 案例：基于价值的KPI改进 • 产科 ： 排序法的应用、绩效的提升；转型后？

39. 心内科 国家临床重点专科建设项目 案例：基于价值的绩效谈判 • 康复科 Vs.

40. 案例：理解价值思维 技术 高 低 弱 服务 强 • 药学部 • 行政管理的平均奖？ • 寻找价值驱动因素 • 分配方案能否驱动价值增长？

41. 价值管理程序 • 制定战略 • 确定目标 • 行动计划、预算 • 绩效评价、奖励制度 • 应贯穿整个医院，各业务科室，各职能部门，保持上下一致 • 不同层次，任务不同

42. 如何支持医院价值的实现 高 明星类 ——重点发展 问号类 ——发展三级医院才能做的技术 4 1 技术难度 5 2 3 现金牛类 ——发展基础 瘦狗类 ——视情况调整 6 7 8 低 低 高 盈利能力

43. 案例：基于价值的绩效辅导 • 普外 • 如何看每月的核算报表，关注点 • 关于新开展手术业务的建议——寻找价值驱动因素 • 关注该业务的变动成本、边际贡献 • 重点：不可独立收费的耗材成本 • 固定成本，区分不同情况考虑 • 现有设备可满足使用需求，主要评估边际贡献 • 需投入新的设备，建议充分评估该业务的盈利情况 • 收入的变化 • 重点：手术量、手术收入及结构的情况 • 成本的变化 • 重点：手术成本

44. 如何提升绩效 • 围绕三个方面内容进行核算、分析、评价 • 财务效率 • 资源配置 • 资源效率 • 专科经营指导

45. 五种角色&五种能力 财务部门

46. 数据陷阱 • 管理会计数据是粗略估计数 • 例：对人力与资源的妥协 • 数据的不正确性是隐藏的

47. 数据陷阱 • 数据总是不完整的、不全面的 • 思考数据背后的故事 • 分析报告 Vs. 统计分析 Vs. 数据挖掘 • 后见之明 Vs. 先机 Vs. 洞察力 例：谁不按时缴费？药物配置中心加班？ • 不可思议的数据关系 孙姓杨姓之战、 啤酒与尿布

48. 数据陷阱 • 不同目的，不同数据 • 人不是数字，把事情做好最重要 • 别人在做什么？ • 我能做什么？ • 怎么能把事情做得更好？ 微改革

49. 发票输入 凭证装订

50. 做业务—做管理 财务科长 结束语——角色变化 • 目标：为价值而管理 个人目标—团队目标 守成—变革 个性化—组织化 感情关系—事业关系 指挥—授权 野牛型—雁群型