广东移动通信有限责任公司

1. 广东移动通信有限责任公司 未来流程过论文档 KPMG 顾问公司 2014年8月27日 中国培训管理网版权所有： http://www.glpx.com/

2. 议程 1 项目进度简报 2 未来财务流程主要变更建议和待决事项 2.1 采购\应付(连申购、采购流程文档演示) 2.2 总帐 2.3 项目会计 2.4 预算

3. 总帐 总帐 固定资产 固定资产 1 财务及管理报表编制 1 项目进度简报第一阶段项目范围 其他业务功能： KPMG主要负责设计九组财务核算流程，包括： 话费记录 采购 存货管理 项目管理 集成交易 集成交易 给日常业务处理I的财务信息如：发票、付款、收款等。 日常业务处理 期末业务处理 应付 项目会计 来自供应商、银行等外部机构 应收 预算 现金管理 文档输出如：付款凭证 给供应商、银行等外部机构 ：KPMG工作范围 财务及管理报表 ：第一阶段工作范围

4. 1 项目进度简报 30/9 29/10 7 31/8 现状分析 初步设计方案 差距分析 确认设计方案 ：计划 ：实际

5. 2.1 未来高层次采购/应付流程主要变更建议 日常业务处理 2 1 3 4 5 选择 采购申请 采购预付 采购结算 费用预付 供应商 • 由财务部直接收取发票和进行检查。 • 建立采购预付分层审批制度，规范采购预付金额占合同总体金额的上限。 • 申请必须先检查是否超过预算(包括项目和部门预算)。 • 制定分层采购申期分层审批制度。 • 划分各类型物资的中央采购归口部门。 • 建立分层采购和供应商审批制度。 • 对经常会采购的物资建立中央已审批供应商清单。 • 建立采购预付金额制度，规范各类型费用预付的金额上限。

6. 2.1 未来高层次采购/应付流程主要变更建议(续) 日常业务处理 6 7 8 9 费用报销 采购物料 准备周付 现金、银 及核销 退货结算 款计划 行付款 • 和主要供应商进行定期对帐。 • 采购单位要和供应商签署退货协议或通知单，作为退货交易的原始凭证。 • 定期对资金需求进行预测和。 • 申请必须先检查是否超过预算(包括项目和部门预算)。 • 建立分层审批制度。

7. 除项目预算外，建议要制定部门预算。 申购和采购分开，进行归口管理 为各省、市、县制定分层审批制度。如： <$a - 部门副总经理 $a - $b - 部门总经理 >$b - 采购专家团 由申购时已开始检查是否超出项目预算。 2.1 未来高层次采购/应付流程采购申请流程文档演示

8. 建立中央供应商数据库。 按不同的采购金额向供应商要求报价或招标 例如： <=$20,000 – 两家口头报价 $20,001 - $500,000 – 三家书面报价 $500,001 - $1,000,000 – 最小五家书面报价 >$1,000,000 – 公开招标 为各省、市、县制定分层审批制度。 例如： <$a - 部门副总经理 $a - $b - 部门总经理 >$b - 采购专家团 把供应商所提供的材料清单(软盘/电子形式)直接上载入系统。 2.1 未来高层次采购/应付流程选择供应商流程文档演示

9. 2.1 采购/应付流程变更待决事项 优点 缺点 • 实施初期可能会较慢，(市、县进行采购时要由省执行)。不适用於零星采购和紧急采购。 • 采购的物料、设备太专业时，需要其他专门部门协助。 • 可以较容易进行物料管理。由归口部门进行监控，按各分公司存货量，进行中央资源调拨，减少积压工程物料的机会。 • 可以透过大量采购，取得更优惠价格。 1. 建立采购归口管理部门。 • 弹性较低，不适用於零星采购和紧急采购。 2. 建立中央己审批供应商清单。市、县除零星采购外，必须向已审批过的供应商进行询价和采购。 • 系统已支持中央数据库的设立。 • 对非核心业务进行采购时，只向指定供应商询价，减少重覆审批供应商的管理成本。 • 加强监控。 • 要进行系统二次开发才能实施，短期内要由计划财务部以人手实施，增加工作量。 3. 申购时要先检查是否已超出项目预算、部门预算才继续进行采购。

10. 2.1 采购/应付流程变更待决事项(续一) 优点 缺点 4. 建立采购分层审批制度。(包括申购、采购、选择供应商和付款)因为现时某些市、县进行采购时，无论金额的多小，都要经过多重审批(有时达六层)。 • 下放权力，高级管理层应集中时间决定金额较太的采购，金额较小的，只要是在部门预算和制度之内可以下放到由中层审批。增加工作效率。 • 审批时有制度可依从，不需要每次考虑要由谁审批。 • 方便系统电子工作流(Workflow)的实施。 • 如果没有部门预算和项目预算作监控，或预算设得太阔松时，有机会被滥用。 采购 网络设备办公室设备办公室用品 省公司 董事会/采购委员会 $>XX $XX $XX 公司总经理 >XX >XX >XX 部门总经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 部门副总经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 部门经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 市公司 公司总经理 $>XX $XX $XX 部门总经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 部门副总经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 部门经理 (工程建设)>XX (信息技术)>XX >XX 样本，只供参考

11. 2.1 采购/应付流程变更待决事项(续二) 优点 缺点 5. 在确认付款前，发票、收货单和采购单的匹配仍由采购部门进行，财务部只负责回顾，和国外常见由财务部进行匹配的做法不同。 (折衷做法是先中短期继续保持现流程，到系统实施完成和稳定後，再考虑进行调整) • 由於GMCC刚进行组织机构调整，短时间如果再将工作重新调配，变更太频繁，不利於系统实施。 • 财务人员对对材料技术规格不太熟悉，匹配有困难。 • 较佳的做法是将发票送往计划财务部，由计划财务部进行匹配，只有这样才能真正确保应付款是经过适当的核对。 • 增加业务人员的工作量。 6. 退货时要由采购单位和供应商签定退货协议/通知单，确认退货数量和金额。 • 财务做帐时有所依据。 • 对资金流有较好的控制，闲置现金可以集中一起，争取更好的存款利息。当发现出现资金缺口时，可以尽早作出贷款安排。 7. 进行周(或双周)付款计划。 • 很多时候是因为其他外部机构(如：海关扣压货物)，令付款计划难於准确计算。

12. 2.2 未来高层次总帐流程主要变更建议 日常业务处理 期末业务处理 1 会计科目设置和维护 2 总帐交易处理 4 企业税项申报 5 合并财务报表编制 3 期末结帐 • 制定集团统一会计科目表。 • 中央(省)负责审批和维护会计科目表。 • 所有会计科目更改申请要以标准表格进行记录。 • 交易审批要在系统上进行，不可以单看纸面凭证。 • 凭证要每日审批和过帐。不要等到月结才做。 • 有需要时允许省、市遥远代市、县进行审批和过帐。 • 要求按月生成财务和管理报表。 • 每月编制市级、省级和公司级财务和管理合并报表。 • 自动将各公司财务报表合并和冲转公司间往来交易。 • 要按月(而非季)计提企业所得税。

13. 2.2 总帐流程变更待决事项 优点 缺点 • Oracle的会计科目表除了一般的会计科目外，还可以设置不同的分析维度(例如：成本中心、产品、地区)。在初始化设置时先想好中、长期财务管理信息的要求，可以避免将来要重做数据切换才可以抽取到所需要的信息。 • 进行财务和管理报表合并时会更容易。 • 公司间财务报表更具比较性。 • 是最佳实践。 • 维护成本会较高而修改弹性相对较小。 1. 三省和香港总公司一起制定集团统一会计科目表和科目表使用手册。 (即使省公司之间不同意，广东省内部自己也应该要将科目表标准化。) • 确保所有科目表设置是经过适当审批，因为某些县财务部的规模很小)，对高级管理层的财务信息要求会较难掌握，会导致会计科目被误开和误用。 • 由中央管理可以较容易维护会计科目表的统一。 2. 市、县的会计科目更改需求，由直属省的计划财务部审批，而且由省中央进行维护，市、县无权进入系统设置新科目。而影响三省的会计科目表变更要由香港总公司审批。 • 维护成本会较高和修改所需时间可能会较长。

14. 2.2 总帐流程变更待决事项(续) 优点 缺点 • 某些较困难的会计交易(如税项计提，月末费用分摊等)可以由市、县专业人员代审批，不需要额外聘请专才，减省开支。 3. 省、市代下属市、县进行会计交易审批和过帐。 • 某些交易始终要看到纸面原始单据才会审批(例如付款)，而公司间纸面文档传送的时间会较长。 • -。 4. 统一期末结帐日期和提交报表(包括合并报表)的时间表。(最佳实践是四天完成结帐，结帐後第二天完成总帐报表的编制)。 • 给予明确工作目标，提高工作效率。 • 增加月末时计划财务部员工的工作量。 5. 要每月提供市级、省级和公司级合并财务管理报表。 • 可以提供更有效和全面的财务管理信息。

15. 2.3 未来高层次项目会计流程主要变更建议 项目实施 项目投资计划 • 建立分层审批制度。 • 统一省内各公司的项目编码规则。 • 在拟定明细计划前，先进行立项，确立该项目是配合公司发展需要。 • 建立分层审批制度。 • 将项目管理人员的工资分摊到每个项目当中 • 考虑将来业务需要，加入此业务流程 • 项目管理人员最少要每月提交项目进度报告。 • 项目会计人员每月进行工程费用预提。 中国培训管理网版权所有： http://www.glpx.com/

16. 2.3 未来高层次项目会计流程主要变更建议(续) 项目结算 项目实施 • 由省代市、县采购的工程物料，当运到市、县时即记录到市、县的在建工程内。 • 当市、县在建工程完成和用後，即进行资本化和开始折旧。 • 由独立於项目实施小组的员工，对项目的实际积效益和原先的目标进行比较，再直接向公司高层汇报。

17. 2.3 项目会计流程变更待决事项 优点 缺点 • 在投入资金到项目进行明细研究时，先确立该项目能配合公司发展需要，避免资金错投。 • - 1. 在拟定明细计划前，先进行立项。 • - • 定期开会(如双周)对项目进行审批。 • 高级管理层只集中注意力在金额较大的项目。 2. 制定分层审批制度。 • 现时大部份工程为外包，内部管理人员工资所占部份不会太大。如果将项目管理人员的工资很明细的分摊下去。维护成本可能很高。 • Oracle只可以以按标准成本费率分摊项目工资，如果按实际分摊要进行二次开发。 • 项目成本会较为准确。 3. 将内部项目管理人员的工资按为每一项目的工作时间分摊到项目里去。(例如：如果该业务人员的工资为一千元，本月20%的工时为甲项目工作，则要将二百元工资分摊到甲项目的成本中。) • 帐上可反映更准确的工程成本数据。 • 需要增加会计人员工作量，和进行系统二次开发。 4. 每月要求项目经理汇报项目进度，再由会计人员按项目进度计提项目成本。

18. 2.3 项目会计流程变更待决事项(续) 优点 缺点 5. 由省代市、县采购的工程物料，当运到市、县时即记录到市、县的在建工程内(不像过去一直记在省的财务帐上，直至资本化时才由省的帐调拨回市、县)。 • 省公司要透过合并报表才可以知道总体投入了多少项目成本。 • 公司间往来交易会增多。(不过很多可以透过系统自动化解决) • 在市、县帐上反映更真实的资产数据(帐实相符)，市、县可更容易进行在建工程项目进度跟踪和盘点。 • 当工程验收时对金额进行调整，则要对资产 6. 当市、县在建工程完成和用後，即进行资本化和开始折旧。 • 更符合国际会计准则。而损益表上也可以反映更真实的数据。 • 委善记录每一项目的得失，作为未来项目计划和实施时的参考。(知识管理Knowledge Manage-ment)。 7. 进行项目后评价，在项目阶段实施完成和竣工决算後的指定时间，由独立於项目实施小组的员工，对项目的实际积效益和原先的目标进行比较，再直接向公司高层汇报。 • 需要更多的管理成本。

19. 2.4 未来高层次预算流程主要变更建议 • 制定部门预算。 • 由省计划财务部进行年度资金预测，总体统筹省内资金的调拨，三省和香港总公司间的资金预算则由香港总公司负责。 • 按月编制预算和实际差异比较报表(包括合并报表)。 • 最少半年回顾预算是否需要进行调整。 • 长远要实施滚动预算。(每月进行一次)。 • 由省、市、县部门主管先确认年度目标後，才开始进行明细预算编制。 • 以预算小组形式进行预算编制

20. 2.4 预算流程变更待决事项 优点 缺点 • 提高预算编制效率。 • 减少之後的翻工。 1. 由省、市、县部门主管先确认年度目标 (Key Performance Indicators)後，才开始进行明细预算的编制。 • 初时因为缺乏历史数据的支持，会较难实施，而差异也会较大。 • 各部门主管按自己的预算去管理费用支出(Controllable Cost)，对差异负责，可以更容易和更有效实施监控。 2. 制定部门预算。日後进行申购时要在部门预算之内才允许，否则要进行解释。 • 初时因为缺乏历史数据的支持，会较难实施，而差异也会较大。。 • - 3. 以预算小组形式由计划财务部牵头，其他部门协作进行预算编制。 • 预算不只是财务数据，还包括很多营运数据的预测，只由计划财务部进行不能够做好预算。 • 可以对省内资金进行更有效的调拨计划。 4. 由省计划财务部进行年度资金预测，总体统筹省内资金的调拨，三省和香港总公司间的资金预算则由香港总公司负责。 • 由於年初时对年度将会进行的项目不一定有具体执行计划，而付款很多时是按不同项目的合同条款而定，因此会较难实施。

21. 2.4 预算流程变更待决事项(续) 优点 缺点 • 按月跟踪预算差异，可以尽快进行补救。 • 增加计划财务部工作量。 5. 按月编制预算和实际差异比较报表(包括合并报表)。 • 增加所有业务部门的工作量。 • 当预算设得太阔松或太紧时，可以作出调整。 6. 最少半年回顾预算是否需要进行调整。 • 是最佳实践。 7. 长远要实施滚动预算。(每月进行一次) • 增加所有业务部门的工作量。