管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

1. 第 10 章 領導與激勵 授課教師： 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

2. 本章架構 • 10-1 領導的基本概念 • 10-2 如何進行有效領導 • 10-3 激勵：激發員工績效的催化劑

3. 本章學習課題 • 理解領導的基本概念，包括什麼是領導以及領導者的權力來源。 • 學習如何進行有效的領導，從領導者的個人特質、行為及各種權變因素進行討論。 • 瞭解管理者除了運用領導的各種方式之外，還必須配合提供適當的誘因，以激勵部屬努力。

4. 啟動管理 • 從第一線服務員中遴選領導人　打造麻吉團隊！ • 麥當勞人資部門發現，金錢與升遷已難以做為激勵年輕員工的手段。新世代的人企圖心強，渴望被尊重，期望個人潛能被發揮。 • 「麻吉團隊」的激勵方案，是將第一線的服務員之中，遴選表現好的人擔任訓練員，由年輕人管年輕人，做「同儕式管理」。 • 新領導方式的關鍵在於，先談成員的心理需求，再以團隊認同做為激勵的驅力。 資料來源：李郁怡，年輕人管年輕人　打造麻吉團隊，商業周刊，第1198期，2010.11.08。

6. 10.1 領導的基本概念 • 10.1.1 什麼是領導？ • 領導（leadership）牽涉兩人或兩人以上的互動，是一種影響他人以達成特定目標的過程。 • 管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力，影響力乃基於職位上所產生的正式職權。 • 領導者可能是組織任命的，亦可能是崛起於群體之中，領導者有能力影響他人執行超越正式職權所能命令的行動。

8. 10.1.2 領導者的權力來源 • 權力（power）指使別人接受控制或影響的能力。 • 常見的權力來源有五種： • 法定權（legitimate power）：組織所賦予正式的職權（authority）。 • 獎賞權（reward power）：擁有控制他人之具有價值的事物，像是加薪、升遷、表揚等。 • 強制權（coercive power）：能以懲罰或其他力量，例如降職、減薪、開除等來脅迫他人服從的權力。 • 專家權（expert power）：有專業知識或技能而產生的影響力。 • 參考權（referent power）：基於個人魅力、個人特質等主觀條件，而吸引他人的認同與追隨。

10. 10.2 如何進行有效領導 • 10.2.1 有效領導是因為個人特質：特質理論 • 特質理論（trait theory）認為領導能力是與生俱來的，成功的領導者乃是由於他擁有某些個人特質，包括生理、人格、智力以及人際關係各方面。 • 特質理論著名的學者史托迪（R.M.Stogdill），對領導特質理論研究，表明領導者必須具備多方面的能力或素質，像是智力、瞭解工作、持續解決問題等。

11. 藍迪（Jame L. Lundy）發現主管最常提及的領導特質： • 溝通、採納意見、傾聽 • 關心並支持部屬、具有人文精神 • 值得信任 • 公正、客觀 • 授權、信任部屬 • 激勵、團隊導向 • 判斷力、有經驗

12. 領導的特質理論 林建煌 著 • 對自己的能力有相當信心 • 對自己和他人的期許很高 • 能夠說服追隨者接受自己的目標和決策 • 有足夠的智慧去蒐集分析與解是大量的資訊 • 能夠做出正確的判斷和決策 • 有較強的慾望和企圖去影響和領導他人 • 較願意承擔成敗 • 具有較高的成就慾望和企圖心 • 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持度 自信 驅力 睿智 領導慾 • 具有較高的成就慾望和企圖心 • 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持度 領導者的特質 • 具備產業公司、產品、技術方面的知識，足以幫助自己做正確的決策 與任務相關的知識 誠實與正直

13. 台灣之光 • 女性領導特質在白蘭氏出頭天 • 藥廠女悍將轉戰食品業，前台灣葛蘭素史克藥廠消費保健食品群總經理李如虹，出任台灣食益補總經理，預定將業績力朝「兩位數字的成長」邁進。 • 美國艾克賽特大學（Univ. of Exeter）研究指出，在男性領導人陷組織於險境，組織會改為偏好選用女性領導人，這和女性的刻板印象屬性有關（例如，溝通技巧、鼓勵他人的能力、換位思考力強）。 （圖文由聯合報系提供） 資料來源： 1.王力行，鐵娘子的玻璃懸崖學，遠見雜誌，第297期，2011.03.01。 2.林珮萱，推雞精價值，搶900億保健食品商機？，遠見雜誌，第302期，2011.08.01。

14. 杜拉克怎麼說 • 高效能領導的三要件 • 杜拉克認為從「領導者特質」或「領袖魅力」來談領導效能，太過浪漫、也太過將領導者神話。領導本身就只是一種手段，目的在於： • 高效能領導的基礎是徹底思考組織的使命是什麼，然後清楚地界定並建立起。 • 領導者必須認為領導是一種責任，而不是位階和特權。 • 效能領導者必須要能獲得信任。 資料來源：彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）著、陳琇玲譯（2001），領導是一項工作，杜拉克 精選：個人篇，台北：天下文化，頁179-183。

15. 10.2.2 有效領導是因為特定行為：行為理論 • 行為理論（behavior theory）認為領導效能的高低取決於領導者有哪些行為表現。 • 俄亥俄州立大學（Ohio State University）曾有一群學者投入研究，以兩個構面來描述領導行為。 • 一是以工作為導向的構面，即一般所稱的體制（initiating structure）行為。另一個是以成員為導向的構面，即一般所稱的體恤（consideration）行為。

16. Ohio大學的研究

17. 布雷克與莫頓的管理方格理論 • 認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。 • 關心員工與生產 • 使員工對組織目標有「共同命運」感，而能互相依賴、信任、尊重。 • 認為「工作成效上的必要性」與「維持員工士氣的滿意水準」兩者之間取得平衡，以達成組織績效。 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低 避免麻煩，盡量避免承擔責任。 只願花費最少的精力，來承擔「保有組織成員身分的」必要性工作。 • 創造舒適、安全、友善的工作氣氛或組織氣候，相信部屬在此氣氛下，會有正面的表現。 • 注意員工的需要。 (9,9)團隊型 (1,9)鄉村俱樂部型 對人的關心 • 不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的 • 運用法制或強制權力促使員工達成組織的目標。 • 主要職權是將個人因素的干擾降至最低，來安排工作達成作業效率 (5,5) 中間型 放任型(1,1) 任務型(9,1) 高1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 低 對生產的關心

18. 10.2.3 有效領導要和情境結合：權變理論 • 權變理論（contingency theory）認為世上沒有最好的領導模式，領導行為要有效尚受許多因素所影響，如任務是否容易達成、部屬與領導者的關係是否良好等，依照不同的情境選擇最佳的領導方式。

19. 10.2.3.1 考慮職權、任務結構、上下關係等情 境的領導權變 • 心理學家費德勒（Fred Fiedler）的領導權變模式（contingency model of leadership）指出，組織的績效決定於「領導者與其部屬的互動型態」和「領導者可以控制和影響情境的程度」兩項因素間的適當配合。 • 個人的領導風格分為兩類： • 關係導向（relationship-motivated）：主要動機是在追求與部屬良好的人際關係。 • 任務導向（task-motivated）：主要動機是在做好工作。 • 兩種風格會受到因領導情境不同而產生不同的效能。

20. 費德勒權變模式 • 16組相對形容詞 • 8個尺度 LPC量表 • 利用最不受歡迎之同事量表（LPC；Least-preferred Coworker）找出員工適合的領導風格，是任務導向或人際關係導向。 第一階段： 領導風格 • 人際關係導向型 • 受訪者是以較正面的語氣（ LPC高分）來描述他最不喜歡共事的同事， 其傾向喜歡和同是維持良好的人際關係。 • 任務導向型 • 受訪者是以較負面的語氣（LPC低分）來描述其最不喜歡共事的同事，其著重提升生產力。

21. 費德勒權變模式 第二階段： 領導情境 • 領導者與部屬間具有高度互信、互尊、信心，則關係愈好情境對領導者愈有利。 領導效能 界定情境有利性 3個情境因素 • 工作例行性愈高、愈易了解、愈清楚，任務結構化程度愈高，情境對領導者愈有利。 任務導向 • 領導者－部屬關係 • 指部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。 關係導向 • 個人領導風格透過LPC表確立後，需評估領導者面對的情境，將領導風格與情境配合。 • 權力愈大，情境對領導者愈有利。 • 任務結構 • 指群體的任務是否清楚界定。 有利 不利 中度 • 職位權力 • 指領導者所在的職位所具有的權力。 VII I II III IV V VI VIII 情境類別 情境有利性 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者 － 部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 • 發現有8種可能情境。 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

22. 費德勒權變模式 第三階段： 配適 領導效能 任務導向 • 在I、II、III 、 VII、VIII情境，任務導向型領導者會出現較佳績效。 關係導向 有利 不利 中度 • 在IV、V、VI情境，人際關係導向型領導者會出現較佳績效。 VII I II III IV V VI VIII 情境類別 情境有利性 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者 － 部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

23. 費德勒權變模式 第四階段： 改善領導效能 • 調換領導者以適合所在情境 • 改變情境以適合於領導者 • 改變領導風格 (領導風格固定不變)

25. 10.2.3.2 考慮部屬成熟程度的情境領導理論 • 賀賽（P. Hersey）和布蘭查（K. Blanchard）的情境領導理論（situational leadership theory, SLT）將焦點放在部屬的身上。他們認為能否達成有效領導取決於是否選對了領導風格。 • 選擇領導風格則須視「部屬的成熟程度」（readiness）而定，指人們有能力也有意願去完成一件明確任務的程度。

26. 賀西與布蘭查的情境領導模式 定義 • 追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。

27. 賀西與布蘭查的情境領導模式 追隨者情境 • 以追隨者的準備程度來代表。準備程度:部屬在設定挑戰的目標及達成該目標的能力與意願。 追隨者情境種類 • R1：追隨者無能且不願工作 • R2：追隨者無能但願意工作 • R3：追隨者有能但不願工作 • R4：追隨者有能且願意工作

28. 賀西與布蘭查的情境領導模式 領導風格 • 命令型: • 高任務-低關係領導型態 • 領導者下達清楚的指示 與明確的方向 • 參與型: • 低任務-高關係領導狀態 • 領導者與部屬共同參與決策 • 授權型: • 低任務-低關係領導狀態 • 領導者提供部屬較少的指引與支持 • 推銷型: • 高任務-高關係領導狀態 • 領導者提供部屬指引上與支持性的行為

29. 賀西與布蘭查的情境領導模式 型 型 推 與 銷 參 型 S3 S2 S4 S1 命 型 令 權 型 授 • 低任務-高關係領導 • 高任務-高關係領導 關 係 行 為 • 高任務-低關係領導 • 低任務-低關係領導 低 高 任務行為 低 高 中度 低 R4 R1 R3 R2 追隨者準備程度

30. 10.2.3.3 考慮部屬個人特質與環境因素等情境 • 的路徑-目標理論 • 豪斯（Robert J. House）主張領導者的主要工作是提供必要的激勵措施，以幫助部屬達成其個人目標，確保他們的目標可以和組織的目標配合。 • 豪斯將領導行為分為四類： • 指導型領導（directive leadership） • 支持型領導（supportive leader ship） • 參與型領導（participative leadership） • 成就導向型領導（achievement-orientedleadership）

31. 豪斯的路徑－目標理論 定義 • 有效領導者的工作在於指導與支援部屬達到他們的目標。 領導型態 • 指導型、支援型、參與型，成就導向型。 領導風格是 具有彈性 情境變數 • 領導型態應該視兩組情境變數而定： • 任務環境的特性 • 部屬的特性。

32. 豪斯的路徑－目標理論 • 制定決策前，會諮詢部屬的意見，並尊重他們的建議 • 允許部屬參與決策 • 設定具挑戰性目標 • 對部屬具有高度的信心 • 預期部屬能表現最佳水準 成就導向型 參與型 • 使部屬瞭解到他對他們的期望， • 清楚指示部屬如何達成任務 • 將工作的時程安排妥善 指導型 支援型 • 友善的 • 容易親近的 • 關心部屬的需要和內心感受 領導 型態

33. 豪斯的路徑－目標理論 情境變數 部屬特性 任務環境特性 內外控 經驗 對能力的認知 任務結構 職權系統 工作群體

34. 豪斯的路徑--目標理論 • 環境權變因素 • 任務結構 • 正式職權系統 (清楚時=>支援型) • 工作群體 (衝突=>指導型) • 領導行為 • 指導型 • 支援型 • 參與型 • 成就導向 • 結果 • 績效表現 • 滿意 • 部屬的權變因素 • 內外控傾向 • 經驗 (不好時指導型) • 對能力的認知(不好時指導型) 低 => 指導型 低但可努力=> 成就導向型 高 => 支援型 內控=>參與型 外控=>指導型

35. 豪斯的路徑－目標理論 結論 研究結果支持該理論的效度 實證結果支持該理論的邏輯

36. 全球亮點 • 奇異電器（GE）前執行長傑克·威爾許的領導哲學 • 被認為是西方的經營之神，最廣受外界推崇的，就是領導哲學。 • 超過40年的管理實務經驗，歸納出「領導8守則」 ： • 把每一次接觸部屬，都當作評量、指導和培養部屬自信的機會。 • 不但力求部屬看到願景，也要部屬為願景打拚，起居作息都圍繞著願景運作。 • 帶人要帶心，領導人應該散發正面能量和樂觀氣氛。

37. 領導人只會因胸襟坦率、作風透明、信譽聲望而獲得信賴。指導型領導。領導人只會因胸襟坦率、作風透明、信譽聲望而獲得信賴。指導型領導。 • 要有勇氣做出不討好的決定。 • 身為部屬時，必須想辦法「找出所有答案」；成為領導人時，必須著重於「提出所有問題」。 • 以身作則，鼓舞部屬冒險犯難和學習。 • 懂得獎勵褒揚。 資料來源：李欣岳，經營之神的領導8守則，快樂經理人，第142期，2012.07。

39. 10.3 激勵：激發員工績效的催化劑 • 激勵（motivation）指透過影響人們的內在需求來誘導、激發組織成員的工作意願和行動，使他們完成組織目標的過程。 • 相較於領導，激勵是一種人性化的管理方式，目的在針對組織成員行為需求層面的瞭解，誘發其工作意願和鼓勵其工作士氣。

40. 10.3.1 引發行為的因素：內容理論 • 內容理論（content theory）是由人類內在心理狀態來探討行為的起因，即研究何種激勵因素會使行為者產生哪些特定行為，並且持續下去。

41. 10.3.1.1 需求層級理論 • 馬斯洛（Abraham H. Maslow）的需求層級理論（hierarchy of needs）指出，人類的動機是由多種不同性質的需求所組成，要激發人員的行為，就是要適當地滿足他們的內在的需求。 • 他將人的需求分為五個層級，由低層級的基本需求到高層級的需求分別是生理需求（physiologica1 needs）、安全需求（safety needs）、社會需求（social needs）、自尊需求（esteem needs）及自我實現需求（self-actualization）。

42. 馬斯洛的需求層級理論 自我實現 自尊需要 社會需要 馬斯洛 安全需要 認為人類的需要可以分成5類 生理需要

44. 馬斯洛的需求層級理論 重點一 重點二 自我實現需要 • 需要有優先順序，由低到高層次。 • 滿足回歸觀點：某層次獲得大致滿足後就不再有激勵效果。 • 低層次需要較優先、容易滿足。 • 高層次需要較不優先、較不易獲得滿足。 自尊他尊需要 社會需要 安全需要 生理需要

45. 方快說 • 戴爾電腦的迷失與覺醒 • 當一個組織純粹以高薪、獎金、股票來凝聚人心，員工傾向於計較個人得失，無法從工作中獲得歸屬感、認同感與幸福感。 • 戴爾創立後，在高速成長，股價長紅的情況下，形成員工為賺錢而工作的文化。因此所有高階主管共同啟動「戴爾靈魂探索之旅」，其中包含文化，蘊涵顧客忠誠、團隊合作、直接溝通、全球公民、贏的熱情等五項基因，期望為組織挹注更多溫情與人性。 資料來源：張寶誠，激勵人才的企業文化，經濟日報，2010.05.24。

46. 10.3.1.2ERG 理論 • 艾爾德費（Clayton P. Alderfer）將馬斯洛的需求層級理論加以修訂，提出所謂的 ERG 理論（ERG theory）。將需求層級歸納為三類： • 生存需求（existence needs）：指生理與物質的各種需求，相當於馬斯洛的生理與某些安全的需求。 • 關係需求（relatedness needs）：指在工作環境中，與他人間的情感和相互關懷的需求，相當於馬斯洛的安全、社 會的需求。 • 成長需求（growthneeds）：指個人努力創造或在工作中成長的需求，藉由個人充分發揮潛能及更佳的工作能力而得到滿足，相當於馬斯洛的自我實現及部份自尊的需求。

47. 阿道夫的ERG理論 存在需要 (Existence Needs) 對物質與實體的好處之需要。 馬斯洛的理論為基礎 1 關係需要 (Relatedness Needs) 需要和他人建立和維持良好人際關係的需要。 將人類的需要分成3類 2 阿道夫 成長需要 (Growth Needs) 對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，以及能取得個人發展機會的需要。 3

48. 阿道夫的ERG理論 ERG 需求層級 VS 成長需要 自我實現需要 自尊他尊需要 關係需要 社會需要 安全需要 存在需要 生理需要

49. 阿道夫的ERG理論 ERG 需求層級 VS 差異 1 可同時有2種以上的需要來影響人們的動機。 需要有優先順序，無法同時符合2需求。 2 挫折回歸觀點 需要未能滿足時，會回歸到較低的層次。 滿足回歸觀點 某需求層次一旦滿足後，就不再具有激勵效果。

50. 10.3.1.3X 理論與 Y 理論 • 麥克葛瑞格（Douglas McGregor）將管理者在管理過程中對基本人性的看法分為 X 理論與 Y 理論（X theory and Y theory），他把傳統的管理觀點所支持的人性稱為「X 理論」，認為人員都是厭惡工作、懶惰並推卸責。但麥克葛瑞格認為人性應該是較偏向「Y 理論」的假設，也就是人在本質上並不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會熱誠工作。