slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版 PowerPoint Presentation
Download Presentation
管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 78

管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版 - PowerPoint PPT Presentation


  • 595 Views
  • Uploaded on

第 10 章 領導與激勵. 授課教師:. 管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版. 本章架構. 10-1 領導的基本概念 10-2 如何進行有效領導 10-3 激勵:激發員工績效的催化劑. 本章學習課題 理解領導的基本概念,包括什麼是領導以及領導者的權力來源。 學習如何進行有效的領導,從領導者的個人特質、行為及各種權變因素進行討論。 瞭解管理者除了運用領導的各種方式之外,還必須配合提供適當的誘因,以激勵部屬努力。. 啟動管理. 從第一線服務員中遴選領導人 打造麻吉團隊!

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版' - misty


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

第 10 章 領導與激勵

授課教師:

管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

slide2
本章架構
  • 10-1 領導的基本概念
  • 10-2 如何進行有效領導
  • 10-3 激勵:激發員工績效的催化劑
slide3

本章學習課題

  • 理解領導的基本概念,包括什麼是領導以及領導者的權力來源。
  • 學習如何進行有效的領導,從領導者的個人特質、行為及各種權變因素進行討論。
  • 瞭解管理者除了運用領導的各種方式之外,還必須配合提供適當的誘因,以激勵部屬努力。
slide4
啟動管理
  • 從第一線服務員中遴選領導人 打造麻吉團隊!
  • 麥當勞人資部門發現,金錢與升遷已難以做為激勵年輕員工的手段。新世代的人企圖心強,渴望被尊重,期望個人潛能被發揮。
  • 「麻吉團隊」的激勵方案,是將第一線的服務員之中,遴選表現好的人擔任訓練員,由年輕人管年輕人,做「同儕式管理」。
  • 新領導方式的關鍵在於,先談成員的心理需求,再以團隊認同做為激勵的驅力。

資料來源:李郁怡,年輕人管年輕人 打造麻吉團隊,商業周刊,第1198期,2010.11.08。

slide6
10.1 領導的基本概念
  • 10.1.1 什麼是領導?
  • 領導(leadership)牽涉兩人或兩人以上的互動,是一種影響他人以達成特定目標的過程。
  • 管理者是組織任命的,擁有賞罰的法定權力,影響力乃基於職位上所產生的正式職權。
  • 領導者可能是組織任命的,亦可能是崛起於群體之中,領導者有能力影響他人執行超越正式職權所能命令的行動。
slide8

10.1.2 領導者的權力來源

  • 權力(power)指使別人接受控制或影響的能力。
  • 常見的權力來源有五種:
    • 法定權(legitimate power):組織所賦予正式的職權(authority)。
    • 獎賞權(reward power):擁有控制他人之具有價值的事物,像是加薪、升遷、表揚等。
    • 強制權(coercive power):能以懲罰或其他力量,例如降職、減薪、開除等來脅迫他人服從的權力。
    • 專家權(expert power):有專業知識或技能而產生的影響力。
    • 參考權(referent power):基於個人魅力、個人特質等主觀條件,而吸引他人的認同與追隨。
slide10
10.2 如何進行有效領導
  • 10.2.1 有效領導是因為個人特質:特質理論
  • 特質理論(trait theory)認為領導能力是與生俱來的,成功的領導者乃是由於他擁有某些個人特質,包括生理、人格、智力以及人際關係各方面。
  • 特質理論著名的學者史托迪(R.M.Stogdill),對領導特質理論研究,表明領導者必須具備多方面的能力或素質,像是智力、瞭解工作、持續解決問題等。
slide11

藍迪(Jame L. Lundy)發現主管最常提及的領導特質:

    • 溝通、採納意見、傾聽
    • 關心並支持部屬、具有人文精神
    • 值得信任
    • 公正、客觀
    • 授權、信任部屬
    • 激勵、團隊導向
    • 判斷力、有經驗
slide12
領導的特質理論

林建煌 著

  • 對自己的能力有相當信心
  • 對自己和他人的期許很高
  • 能夠說服追隨者接受自己的目標和決策
  • 有足夠的智慧去蒐集分析與解是大量的資訊
  • 能夠做出正確的判斷和決策
  • 有較強的慾望和企圖去影響和領導他人
  • 較願意承擔成敗
  • 具有較高的成就慾望和企圖心
  • 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持度

自信

驅力

睿智

領導慾

  • 具有較高的成就慾望和企圖心
  • 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持度

領導者的特質

  • 具備產業公司、產品、技術方面的知識,足以幫助自己做正確的決策

與任務相關的知識

誠實與正直

slide13
台灣之光
  • 女性領導特質在白蘭氏出頭天
  • 藥廠女悍將轉戰食品業,前台灣葛蘭素史克藥廠消費保健食品群總經理李如虹,出任台灣食益補總經理,預定將業績力朝「兩位數字的成長」邁進。
  • 美國艾克賽特大學(Univ. of Exeter)研究指出,在男性領導人陷組織於險境,組織會改為偏好選用女性領導人,這和女性的刻板印象屬性有關(例如,溝通技巧、鼓勵他人的能力、換位思考力強)。

(圖文由聯合報系提供)

資料來源:

1.王力行,鐵娘子的玻璃懸崖學,遠見雜誌,第297期,2011.03.01。

2.林珮萱,推雞精價值,搶900億保健食品商機?,遠見雜誌,第302期,2011.08.01。

slide14
杜拉克怎麼說
  • 高效能領導的三要件
  • 杜拉克認為從「領導者特質」或「領袖魅力」來談領導效能,太過浪漫、也太過將領導者神話。領導本身就只是一種手段,目的在於:
    • 高效能領導的基礎是徹底思考組織的使命是什麼,然後清楚地界定並建立起。
    • 領導者必須認為領導是一種責任,而不是位階和特權。
    • 效能領導者必須要能獲得信任。

資料來源:彼得·杜拉克(PeterF.Drucker)著、陳琇玲譯(2001),領導是一項工作,杜拉克 精選:個人篇,台北:天下文化,頁179-183。

slide15

10.2.2 有效領導是因為特定行為:行為理論

  • 行為理論(behavior theory)認為領導效能的高低取決於領導者有哪些行為表現。
  • 俄亥俄州立大學(Ohio State University)曾有一群學者投入研究,以兩個構面來描述領導行為。
  • 一是以工作為導向的構面,即一般所稱的體制(initiating structure)行為。另一個是以成員為導向的構面,即一般所稱的體恤(consideration)行為。
slide17
布雷克與莫頓的管理方格理論
  • 認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。
  • 關心員工與生產
  • 使員工對組織目標有「共同命運」感,而能互相依賴、信任、尊重。
  • 認為「工作成效上的必要性」與「維持員工士氣的滿意水準」兩者之間取得平衡,以達成組織績效。

9

8

7

6

5

4

3

2

1

避免麻煩,盡量避免承擔責任。

只願花費最少的精力,來承擔「保有組織成員身分的」必要性工作。

    • 創造舒適、安全、友善的工作氣氛或組織氣候,相信部屬在此氣氛下,會有正面的表現。
  • 注意員工的需要。

(9,9)團隊型

(1,9)鄉村俱樂部型

對人的關心

  • 不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的
  • 運用法制或強制權力促使員工達成組織的目標。
  • 主要職權是將個人因素的干擾降至最低,來安排工作達成作業效率

(5,5)

中間型

放任型(1,1)

任務型(9,1)

高1 2 3 4 5 6 7 8 9 高

對生產的關心

slide18

10.2.3 有效領導要和情境結合:權變理論

  • 權變理論(contingency theory)認為世上沒有最好的領導模式,領導行為要有效尚受許多因素所影響,如任務是否容易達成、部屬與領導者的關係是否良好等,依照不同的情境選擇最佳的領導方式。
slide19

10.2.3.1 考慮職權、任務結構、上下關係等情

境的領導權變

  • 心理學家費德勒(Fred Fiedler)的領導權變模式(contingency model of leadership)指出,組織的績效決定於「領導者與其部屬的互動型態」和「領導者可以控制和影響情境的程度」兩項因素間的適當配合。
  • 個人的領導風格分為兩類:
    • 關係導向(relationship-motivated):主要動機是在追求與部屬良好的人際關係。
    • 任務導向(task-motivated):主要動機是在做好工作。
  • 兩種風格會受到因領導情境不同而產生不同的效能。
slide20
費德勒權變模式
  • 16組相對形容詞
  • 8個尺度

LPC量表

  • 利用最不受歡迎之同事量表(LPC;Least-preferred Coworker)找出員工適合的領導風格,是任務導向或人際關係導向。

第一階段: 領導風格

  • 人際關係導向型
  • 受訪者是以較正面的語氣( LPC高分)來描述他最不喜歡共事的同事, 其傾向喜歡和同是維持良好的人際關係。
  • 任務導向型
  • 受訪者是以較負面的語氣(LPC低分)來描述其最不喜歡共事的同事,其著重提升生產力。
slide21
費德勒權變模式

第二階段: 領導情境

  • 領導者與部屬間具有高度互信、互尊、信心,則關係愈好情境對領導者愈有利。

領導效能

界定情境有利性

3個情境因素

  • 工作例行性愈高、愈易了解、愈清楚,任務結構化程度愈高,情境對領導者愈有利。

任務導向

  • 領導者-部屬關係
  • 指部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。

關係導向

  • 個人領導風格透過LPC表確立後,需評估領導者面對的情境,將領導風格與情境配合。
  • 權力愈大,情境對領導者愈有利。
  • 任務結構
  • 指群體的任務是否清楚界定。

有利

不利

中度

  • 職位權力
  • 指領導者所在的職位所具有的權力。

VII

I

II

III

IV

V

VI

VIII

情境類別

情境有利性

好 好 好 好 差 差 差 差

領導者 - 部屬關係

高 高 低 低 高 高 低 低

任務結構

  • 發現有8種可能情境。

職位權力

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

slide22
費德勒權變模式

第三階段: 配適

領導效能

任務導向

  • 在I、II、III 、 VII、VIII情境,任務導向型領導者會出現較佳績效。

關係導向

有利

不利

中度

  • 在IV、V、VI情境,人際關係導向型領導者會出現較佳績效。

VII

I

II

III

IV

V

VI

VIII

情境類別

情境有利性

好 好 好 好 差 差 差 差

領導者 - 部屬關係

高 高 低 低 高 高 低 低

任務結構

職位權力

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

slide23
費德勒權變模式

第四階段: 改善領導效能

  • 調換領導者以適合所在情境
  • 改變情境以適合於領導者
  • 改變領導風格 (領導風格固定不變)
slide25

10.2.3.2 考慮部屬成熟程度的情境領導理論

  • 賀賽(P. Hersey)和布蘭查(K. Blanchard)的情境領導理論(situational leadership theory, SLT)將焦點放在部屬的身上。他們認為能否達成有效領導取決於是否選對了領導風格。
  • 選擇領導風格則須視「部屬的成熟程度」(readiness)而定,指人們有能力也有意願去完成一件明確任務的程度。
slide26
賀西與布蘭查的情境領導模式

定義

  • 追隨者可以決定接受或拒絕領導者,所以一個領導者應該根據追隨者的需要,來調整其領導風格。
slide27
賀西與布蘭查的情境領導模式

追隨者情境

  • 以追隨者的準備程度來代表。準備程度:部屬在設定挑戰的目標及達成該目標的能力與意願。

追隨者情境種類

  • R1:追隨者無能且不願工作
  • R2:追隨者無能但願意工作
  • R3:追隨者有能但不願工作
  • R4:追隨者有能且願意工作
slide28
賀西與布蘭查的情境領導模式

領導風格

  • 命令型:
    • 高任務-低關係領導型態
    • 領導者下達清楚的指示 與明確的方向
  • 參與型:
    • 低任務-高關係領導狀態
    • 領導者與部屬共同參與決策
  • 授權型:
    • 低任務-低關係領導狀態
    • 領導者提供部屬較少的指引與支持
  • 推銷型:
    • 高任務-高關係領導狀態
    • 領導者提供部屬指引上與支持性的行為
slide29
賀西與布蘭查的情境領導模式

S3

S2

S4

S1

  • 低任務-高關係領導
  • 高任務-高關係領導

  • 高任務-低關係領導
  • 低任務-低關係領導

任務行為

中度

R4

R1

R3

R2

追隨者準備程度

slide30

10.2.3.3 考慮部屬個人特質與環境因素等情境

  • 的路徑-目標理論
  • 豪斯(Robert J. House)主張領導者的主要工作是提供必要的激勵措施,以幫助部屬達成其個人目標,確保他們的目標可以和組織的目標配合。
  • 豪斯將領導行為分為四類:
    • 指導型領導(directive leadership)
    • 支持型領導(supportive leader ship)
    • 參與型領導(participative leadership)
    • 成就導向型領導(achievement-orientedleadership)
slide31
豪斯的路徑-目標理論

定義

  • 有效領導者的工作在於指導與支援部屬達到他們的目標。

領導型態

  • 指導型、支援型、參與型,成就導向型。

領導風格是

具有彈性

情境變數

  • 領導型態應該視兩組情境變數而定:
    • 任務環境的特性
    • 部屬的特性。
slide32
豪斯的路徑-目標理論
  • 制定決策前,會諮詢部屬的意見,並尊重他們的建議
  • 允許部屬參與決策
  • 設定具挑戰性目標
  • 對部屬具有高度的信心
  • 預期部屬能表現最佳水準

成就導向型

參與型

  • 使部屬瞭解到他對他們的期望,
  • 清楚指示部屬如何達成任務
  • 將工作的時程安排妥善

指導型

支援型

  • 友善的
  • 容易親近的
  • 關心部屬的需要和內心感受

領導

型態

slide33
豪斯的路徑-目標理論

情境變數

部屬特性

任務環境特性

內外控

經驗

對能力的認知

任務結構

職權系統

工作群體

slide34
豪斯的路徑--目標理論
  • 環境權變因素
    • 任務結構
    • 正式職權系統 (清楚時=>支援型)
    • 工作群體 (衝突=>指導型)
  • 領導行為
  • 指導型
  • 支援型
  • 參與型
  • 成就導向
  • 結果
  • 績效表現
  • 滿意
  • 部屬的權變因素
    • 內外控傾向
    • 經驗 (不好時指導型)
    • 對能力的認知(不好時指導型)

低 => 指導型

低但可努力=> 成就導向型

高 => 支援型

內控=>參與型

外控=>指導型

slide35
豪斯的路徑-目標理論

結論

研究結果支持該理論的效度

實證結果支持該理論的邏輯

slide36
全球亮點
  • 奇異電器(GE)前執行長傑克·威爾許的領導哲學
  • 被認為是西方的經營之神,最廣受外界推崇的,就是領導哲學。
  • 超過40年的管理實務經驗,歸納出「領導8守則」 :
    • 把每一次接觸部屬,都當作評量、指導和培養部屬自信的機會。
    • 不但力求部屬看到願景,也要部屬為願景打拚,起居作息都圍繞著願景運作。
    • 帶人要帶心,領導人應該散發正面能量和樂觀氣氛。
slide37

領導人只會因胸襟坦率、作風透明、信譽聲望而獲得信賴。指導型領導。領導人只會因胸襟坦率、作風透明、信譽聲望而獲得信賴。指導型領導。

  • 要有勇氣做出不討好的決定。
  • 身為部屬時,必須想辦法「找出所有答案」;成為領導人時,必須著重於「提出所有問題」。
  • 以身作則,鼓舞部屬冒險犯難和學習。
  • 懂得獎勵褒揚。

資料來源:李欣岳,經營之神的領導8守則,快樂經理人,第142期,2012.07。

slide39
10.3 激勵:激發員工績效的催化劑
  • 激勵(motivation)指透過影響人們的內在需求來誘導、激發組織成員的工作意願和行動,使他們完成組織目標的過程。
  • 相較於領導,激勵是一種人性化的管理方式,目的在針對組織成員行為需求層面的瞭解,誘發其工作意願和鼓勵其工作士氣。
slide40

10.3.1 引發行為的因素:內容理論

  • 內容理論(content theory)是由人類內在心理狀態來探討行為的起因,即研究何種激勵因素會使行為者產生哪些特定行為,並且持續下去。
slide41

10.3.1.1 需求層級理論

  • 馬斯洛(Abraham H. Maslow)的需求層級理論(hierarchy of needs)指出,人類的動機是由多種不同性質的需求所組成,要激發人員的行為,就是要適當地滿足他們的內在的需求。
  • 他將人的需求分為五個層級,由低層級的基本需求到高層級的需求分別是生理需求(physiologica1 needs)、安全需求(safety needs)、社會需求(social needs)、自尊需求(esteem needs)及自我實現需求(self-actualization)。
slide42
馬斯洛的需求層級理論

自我實現

自尊需要

社會需要

馬斯洛

安全需要

認為人類的需要可以分成5類

生理需要

slide44
馬斯洛的需求層級理論

重點一

重點二

自我實現需要

  • 需要有優先順序,由低到高層次。
  • 滿足回歸觀點:某層次獲得大致滿足後就不再有激勵效果。
  • 低層次需要較優先、容易滿足。
  • 高層次需要較不優先、較不易獲得滿足。

自尊他尊需要

社會需要

安全需要

生理需要

slide45
方快說
  • 戴爾電腦的迷失與覺醒
  • 當一個組織純粹以高薪、獎金、股票來凝聚人心,員工傾向於計較個人得失,無法從工作中獲得歸屬感、認同感與幸福感。
  • 戴爾創立後,在高速成長,股價長紅的情況下,形成員工為賺錢而工作的文化。因此所有高階主管共同啟動「戴爾靈魂探索之旅」,其中包含文化,蘊涵顧客忠誠、團隊合作、直接溝通、全球公民、贏的熱情等五項基因,期望為組織挹注更多溫情與人性。

資料來源:張寶誠,激勵人才的企業文化,經濟日報,2010.05.24。

slide46

10.3.1.2ERG 理論

  • 艾爾德費(Clayton P. Alderfer)將馬斯洛的需求層級理論加以修訂,提出所謂的 ERG 理論(ERG theory)。將需求層級歸納為三類:
    • 生存需求(existence needs):指生理與物質的各種需求,相當於馬斯洛的生理與某些安全的需求。
    • 關係需求(relatedness needs):指在工作環境中,與他人間的情感和相互關懷的需求,相當於馬斯洛的安全、社 會的需求。
    • 成長需求(growthneeds):指個人努力創造或在工作中成長的需求,藉由個人充分發揮潛能及更佳的工作能力而得到滿足,相當於馬斯洛的自我實現及部份自尊的需求。
slide47
阿道夫的ERG理論

存在需要

(Existence Needs)

對物質與實體的好處之需要。

馬斯洛的理論為基礎

1

關係需要

(Relatedness Needs)

需要和他人建立和維持良好人際關係的需要。

將人類的需要分成3類

2

阿道夫

成長需要

(Growth Needs)

對具有創造力、能產生貢獻與有所用處,以及能取得個人發展機會的需要。

3

slide48
阿道夫的ERG理論

ERG

需求層級

VS

成長需要

自我實現需要

自尊他尊需要

關係需要

社會需要

安全需要

存在需要

生理需要

slide49
阿道夫的ERG理論

ERG

需求層級

VS

差異

1

可同時有2種以上的需要來影響人們的動機。

需要有優先順序,無法同時符合2需求。

2

挫折回歸觀點

需要未能滿足時,會回歸到較低的層次。

滿足回歸觀點

某需求層次一旦滿足後,就不再具有激勵效果。

slide50

10.3.1.3X 理論與 Y 理論

  • 麥克葛瑞格(Douglas McGregor)將管理者在管理過程中對基本人性的看法分為 X 理論與 Y 理論(X theory and Y theory),他把傳統的管理觀點所支持的人性稱為「X 理論」,認為人員都是厭惡工作、懶惰並推卸責。但麥克葛瑞格認為人性應該是較偏向「Y 理論」的假設,也就是人在本質上並不厭惡工作,只要循循善誘,雇員便會熱誠工作。
slide51
麥克里高的X理論與Y理論

研究內容

X理論:對人性採負面觀點。

管理者對部屬的行為主要基於他對部屬的人性假設。

Y理論:對人性採正面觀點。

麥克里高

slide52
麥克里高的X理論與Y理論

員工將工作視為如休息和遊戲

般地自然。

當員工認同責任或目標時,他們會自我要求和自我控制。

一般而言,人們都會學習如何接受責任, 甚至主動去承擔責任。

群體之中普遍存在具有優秀決策能力的人,而非僅僅管理階層的人才有此種能力。

Y理論的管理者

X理論的管理者

因為員工不喜歡工作,因此管理者必須施以強迫、控制、或是處罰的威脅來達到所要追求的目標。

員工天生就不喜歡工作,如果

可能的話,他們會盡量避免工

作。

員工會逃避責任,所以可能的話,應該盡量採用正式的指揮方式。

大多數的員工都會認為安全是工作中最重要的因素,因此很少具有野心。

slide54

10.3.1.4 雙因子理論

  • 赫茲伯格(Fredrick Herzberg)提出雙因子理論(two factor theory),又稱為激勵–保健理論(motivator-hygiene theory)。理論指出,人類天生有兩種基本需求:一是避免痛苦,另一是追求成長。
  • 雙因子理論告訴管理者滿足不同需求所引發的激勵效果是不同的。如果管理者想激勵員工努力工作,須將重點放在強調成就感、認同感及個人成長等,讓員工內在能獲得充分的滿足。如王品集團。
slide55
赫茲伯格的雙因子理論

研究內容

又稱激勵保健因子理論

  • 保健因子(Hygiene Factors)
  • 可以免於不滿足,但不一定能帶來激勵
  • 安撫的效果遠大於激勵的效果
  • 激勵因子(Motivation Factors)
  • 可以帶來滿足,是與執行某一工作直接相關的因素。
  • 若不具備激勵因子,不一定就會帶來不滿足。

赫茲伯格

slide56
赫茲伯格的雙因子理論

激勵因子

與執行某一工作直接相關的因素

保健因子

與工作周遭的環境或條件相關的因素

福利

公司

裝潢

薪酬

認同

工作挑戰

成就感

公司

工作人

工作

工作

政策

際關係

責任

升遷

成長

安全

工作

條件

地位

滿足沒有滿足 沒有不滿足 不滿足

slide57

10.3.2 引發行為的因素與過程:過程理論

  • 過程理論(process theory)是以外在的目標激勵員工,著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程。
slide58

10.3.2.1 期望理論

  • 弗隆(Victor H. Vroom)提出的期望理論(expectancy theory),認為每個人都是理性的決策者,人們會採取某些行動,是基於他認為這些行為能夠使其獲致想要的報酬,這些報酬對他而言是具有吸引力的。期望理論認為一個人採取行動的傾向強烈與否,取決於他對行動結果的價值評價及達成結果的可能性。若以公式來呈現,即為:
  • MF(動機力量)= E(期望)× V(效價)
slide59
伏倫的期望理論

個人採取某種行為的傾向,取決於以下2點:

1

對採取該行為所導致結果的期望

結果相對於個人的吸引力大小

2

研究內容

伏倫

slide60
伏倫的期望理論

期望理論的論點

要達成一定的績效,我需要付出多少努力?

我是否有能力達成?

達成績效之後,我會獲得多少報酬?

這些報酬對我而言有多少吸引力?

得到這些報酬後,有助於達成我的人生目標嗎?

對努力-績效關聯性的期望

對努力-績效關聯性的期望

對績效-報酬關聯性的期望

結果的價值

結果的價值

slide61
伏倫的期望理論
  • 結果的價值(V)
    • 個人認為自工作中所獲得的結果或報酬,對於自己的重要程度,亦即價值性

價值 (V)

價值 (V)

價值 (V)

  • 對績效-報酬關聯性的期望
    • 個人對於當績效達到一定水準後,可以導致某種特定報酬結果的預期,亦即工具性
  • 對努力-績效關聯性的期望
    • 個人認為付出努力與達成高績效之間機率的預期,亦即預期性

努力 (E)

努力 (E)

努力 (E)

績效 (P)

績效 (P)

績效 (P)

報酬 (O)

報酬 (O)

報酬 (O)

對 E  P 的期望

對 E  P 的期望

對 E  P 的期望

對 P  O 的期望

對 P  O 的期望

對 P  O 的期望

slide62
伏倫的期望理論

公式:E= (EP) × (PO) × V

當(EP)、(PO) 、V中有任何一項很低時,努力程度會很低。

當(EP)、(PO) 、V中有任何一項不存在時,努力程度為零。

slide63
伏倫的期望理論

員工是否知道表現出何種行為

及績效,才能獲得他所想要的報酬

員工是否認為他的努力能夠影響

績效的達成

要知道報酬對於員工的價值

管理者須了解員工的3種期望的認知狀態

slide64

10.3.2.2 公平理論

  • 亞當斯(J. Stacy Adams)提出的公平理論(equity theory),主張人員對報酬的滿足程度是一個社會比較過程,個人關心自己努力所得的絕對報酬,同時也關心與他人所得報酬間的比較。例如,當員工認為自己的投入所換來的回報,低於別人在相同投入下所換來的回報,他們就會心生不滿,認為自己被虧待。
slide65
亞當斯的公平理論

重點2:

重點1:

定義:

個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬,

同時也關心自己所得到的的報酬與他人所得

的報酬之間的關係。

比較後的調整

比較對象

slide67
亞當斯的公平理論

1.扭曲對自己或他人的投入╱報酬比率的認知。

4.選擇不同的參考對象。

3.改變自己的投入╱報酬比率(單獨改變投入與報酬水準,或者同時改變兩者)。

2.促使他人改變他們的投入╱報酬比率(單獨改變投入與報酬水準,或者同時改變兩者)。

投入∕產出比率

認知的公平性

調 整

5.辭去原有的工作。

參 考 對 象 的

投入∕產出比率

A

B

公平

Who?

A

B

slide68

10.3.2.3 目標設定理論

  • 洛克(Edwin Locke)提出目標設定理論(goal-setting theory),認為人們的行為是由「目標」與「企圖心」形成,目標本身就是良好的激勵因子。
  • 管理者所設定的目標可透過四個途徑提高工作效率:
    • 目標明確性
    • 目標接受度
    • 目標困難度
    • 回饋機制
slide69
洛克的目標設定理論
  • 管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標,來指引部屬的績效。
  • 同時,管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的回饋資訊,來使目標成為有效的激勵因子。

洛克

研究內容

Goal

slide70
洛克的目標設定理論

目標導向

的努力

目標接受度

目標困難度

組織的支援

內在的報酬

  • 目標的挑戰性與需要努力的程度。
  • 目標困難度會影響部屬對目標的接受與認同。
  • 員工將該目標視為自己目標的程度

滿足程度

績 效

  • 員工對達成該目標的興趣程度
  • 目標的明確與清楚的程度。
  • 目標特定性愈高,則目標的明確與清楚的程度愈高。
  • 相較於模糊的目標,特定性高的目標是比較有效的激勵因子。

目標特定性

目標承諾度

個人的能力

與特性

外部的報酬

slide71
洛克的目標設定理論

目標導向

的努力

目標接受度

目標困難度

組織的支援

內在的報酬

  • 組織所作所為對績效的阻礙或幫助程度

滿足程度

績 效

  • 在執行一項工作或任務上所需的能力與特性

目標特定性

目標承諾度

個人的能力

與特性

外部的報酬

slide72
洛克的目標設定理論

目標導向

的努力

目標接受度

目標困難度

組織的支援

內在的報酬

滿足程度

績 效

目標特定性

目標承諾度

個人的能力

與特性

外部的報酬

slide73
台灣之光
  • 王品的海豚領導學,連結目標與即時激勵,造就 「餐飲新貴」 傳奇!
  • 董事長戴勝益讓員工入股、每個月分紅的制度。
  • 「即時獎勵、立即分享」是吸引許多優秀人才的方式,跳到這個越來越大、越來越深的池子裡,悠遊其中。

資料來源:黃玉禎,超過200位員工 變千萬富翁,商業周刊,第1223期,2011.05.02。

slide74

10.3.3 利用外在力量塑造期望行為:強化理論

  • 斯金納(Burrhus F.Skinner)所提出的強化理論(reinforcement theory)則是不考慮人們的內在感受,而是認為行為是環境造成的,可以藉由一些外在刺激物(stimulus)決定人們的行為。
  • 管理者可以運用的強化手段分為四類:
    • 正增強(positive reinforcement)
    • 懲罰(punishment)
    • 削弱(extinction)
    • 負增強(negative reinforcement or avoidance)
slide75
史金納的行為修正理論
  • 行為修正理論:運用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為

操作性制約:

人們會經由想得到他們想要的,或避免他們不要的結果,而來學習行為。

  • 又稱增強理論

研究內容

史金納

  • 主要假設是行為是其結果(報酬或處罰)的函數,將操作性制約的原則運用於激勵上。
slide76
史金納的行為修正理論

理論基本概念

人對刺激(情境)的反應(行為),會帶來特定的結果(報酬或處罰),從而塑造了未來的行為。

自己變得很努力工作

得到獎勵

更努力地工作

認真工作的公司風氣

刺 激

﹙情境﹚

反 應

﹙行為﹚

結 果

﹙報酬 / 處罰﹚

未來反應

﹙行為﹚

slide77
史金納的行為修正理論

行為

修正方法

正向增強

負向增強

處罰

消弱

藉由報酬來創造一種愉悅的結果,以增加行為重複的可能性。

將任何維持行為的增強物(包括:正向增強或負向增強)予以消除的方法。

當不符合要求的行為出現時,則給予某些負面結果來終結那些行為。

當人們從事某種行為的目的是為了避免一些不愉悅的結果。

slide78
史金納的行為修正理論

固定比率

固定間隔

不管時間本身,每隔固定的行為次數便出現增強物。

不管行為本身,每隔一段固定的時間便出現增強物。

增強時間的安排方式

變動間隔

變動比率

在一定的變動次數後,便出現增強物。

增強物的出現時間是變動的。