现场成本管理

现场成本管理

企业的生命？ — 趋势：命短 • 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。 • 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。 • 中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏损。 • 中关村每年60％的企业倒闭

制造业环境的变化 1970年代生产效率少品种大量生产生产的柔软性多品种大量生产 80~90年代生产的柔软性速度变种变量生产 2000年以后『必要时提供必要的物品』生产、供给 CELL生产

关于生产性的说明 • 台数生产性（生产和销售）生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间生产台数---完成品工程各机种台数之和（源泉工程不计算台数生产性）月平均人员---各制造部课的直接、间接人员标准工作日---公司工作年历中的工作日加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和

金额生产性（生产金额和销售金额） 销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销售单价本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单台加工费月平均人员---各制造部课的直接、间接人员标准工作日---公司工作年历中的工作日加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和

面积生产性 面积生产性=生产金额/实用面积生产金额=生产台数*销售单价（外销）生产台数*单台加工费（内用）实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材料置场/办公室

提高生产性Project

销售额 10,500 100.0% 期首产成品盘点金额 700 6.7% 当期制造成本 8,620 82.1% 期末产成品盘点金额 200 1.9% 当期销售品成本 9,120 86.9% 销售毛利 1,380 13.1% 销售直接费 900 8.6% 一般管理费 200 1.9% 营业利润 280 2.7% 营业外损益 100 1.0% 最终利润 380 3.6% 总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞金額率生产额 10,000 100.0% 直接材料费 7,800 78.0% ＜限界利益Ｐ/Ｌ＞金額率直接劳务费 300 3.0% 生产额 10,000 100.0% 间接人件费 100 1.0% 销售额 10,500 100.0% 材料费减价折旧费 200 2.0% 比材料费 8,280 78.9% 制造间接费 200 2.0% 例销售直接费 900 8.6% 期首半成品盘点金额 140 1.4% 费计 9,180 87.4% 期末半成品盘点金额 120 1.2% 边界利润 1,320 12.6% 当期制造成本合计 8,620 86.2% 固人件费 500 4.8% 定固定资产费用 220 2.1% 费诸经费 280 2.7% 計 1,000 9.5% 生产销售稼动差 -40 -0.4% 制造固定费营业利润 280 2.7% 营业外笋益 100 1.0% 最终利润 380 3.6% 半成品・产成品库存的制造固定费影响稼动损益

金额比率生产额 10,000 100.0% 销售额 10,500 100.0% 比材料费 8,280 78.9% 例销售直接费 900 8.6% 费计 9,180 87.4% 边界利润 1,320 12.6% 固人件费 500 4.8% 定固定资产费 220 2.1% 费诸经费 280 2.7% 计 1,000 9.5% 生产销售稼动差 -40 -0.4% 营业利润 280 2.7% 营业外损益 100 1.0% 最终利润 380 3.6% 事业计划的制定（研讨・分析利润计划） • １）损益分歧点比率和体质强化销售额・费用边界利润能弥补固定费所需的销售额销售额利益总费用比例费损失固定费损益分歧点销售额销售额 ★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低　（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％）

ＰＬＡＮ 事前收支管理「自立」和「自律」的循环ＡＣＴＩＯＮＤＯ对策实施ＣＨＥＣＫ月决算事業計画（编制预算和利润计划）事前收支管理的意义机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容 ◆发扬「自立」和「自律」的精神「自立」事前预测课题发生、独立地解决课题「自律」好像自律神经(本能反映)一样、迅速开展信息和对策的共有化

所谓事业计划是什么 ①事业计划的制定为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基准　（实际体现为自主责任经营）　・事业计划制度　　・月决算制度　・原价管理制度　・事业总括制的责任制　・（内部监察制度）　・（内部资本金制度）　・（经理社员制度） ②经营管理纲要（经营重点项目）　・明确委托权限和责任范围的合同书

事业计划的制定流程 • ＜研讨・决定整体概要＞　　　　　１０月～１１月上旬 ①研讨・决定商品企画内容（商品企画Ｇ）商品内容、商品导向、市场・其他公司动向、占有率、售价、企画数量 ②销售计划研讨（各总括部、市场部）销售数量、售价、占有率 ③新产品材料费研讨（资财部、开发中心）完成品、源泉部品 ④各事业总括部课题研讨（各总括部）生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、内制化、收支概算

事业计划制定流程 • ＜个别具体内容研讨＞　　　　　　１１月上旬～１２月上旬 ①ＩＳＰ研讨・确定（ＩＳＰ中心）月库存・销售・生产计划（完成品、源泉部品） ②材料费计划研讨（资财部）机种别材料费、材料成本降低、模具・印刷版的制作费 ③部门别预算・课题研讨（各部门）共同项目（人员、经费、设备）＋个别项目（促销・宣传费等） ④事业计划收支一次研讨（管理部）研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目・金额） ⑤事业计划最终研讨（管理部）事业计划内容的确认及认可（公司内）

期首材料盘点金额 75 材料费 800 销售额 1,430 材料购入金额 1,000 期末材料盘点金额 275 劳务费 250 销售毛利制造经费（毛利） 175 215 • 材料结算半成品结算产成品结算期首期首产成品盘点金额半成品盘点金额 10 160 材料费制造成本销售成本 800 1,215 制造成本 1,265 1,215 劳务费 250 制造经费期末期末产成品盘点金额 175 半成品盘点金额 20 110 制造成本明细表损益表

在库推进Project

时间损失

（1）用语定义及计算方法 时间管理基准

用语定义及计算方法 时间管理基准

时间管理基准 1.时间管理的重要性生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系 2.生产活动的基准＝事业计划标准工数事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。 • 事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的： • 半年期间的人员计划制定 • 标准原价计算基础 • 生产活动的成果把握和评价

时间管理的考虑方法 1.企业活动中时间管理的目的企业生存重要点—市场要求的成本力以前的生产方式现在的生产方式直接作业者为主设备为主全体资源有效运营的关键—人运营效果的把握来发现课题时间作为尺度课题如何对策效果的定量表现及评价

损失成本Project

开展工作的基本方法 问题：科学的工作程序是什么？工作管理的基本步骤 A P C D A P PDCA循环 C D Plan Do Check Action Plan 计划实施检查对策

运用PDCA的方法推进5S P1，分析5S现状及问题点 P A A1，采取对策 P2，决定5S改善方案与目标 A2，改善提高 P3，提出5S实施计划（含制定必要的标准检查表等） C1，定期召开检讨会，检查5S实施的过程与结果是否与计划或目标相符 D1，成立推行体制 D2，展开宣传活动与教育训练 D3，实施 D C2，分析异常原因 C PDCA循环，逐渐提升管理水平

管理就是通过别人把事情办成 通过发动人和发挥组织作用（计划、组织、领导、控制）

管理者所必备的能力 综合判断能力（C） Conceptual skill 高层 35% 47% 18% 人际关系能力（H） 31% Human skill 中层 27% 42% 18% 专业能力（T） 35% Technical skill 基层 47%

构筑一流的现场管理体系 一流现场管理士气管理精益生产人力资源成本管理设备管理安全管理计划管理品质管理效率管理经营管理

1、标准化 现场管理的三大工具 2、目视管理 3、管理看板

什么是浪费？ 浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类： 2、等待 1、生产过剩 3、不必要的加工 5、库存过高 6、不合理的动作 4、搬运 7、不良品

现场成本管理

现场成本管理

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