ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش

1. ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش به نام یگانه یکتای بی همتا روح اله باقری بهار 91

2. برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش • مرور پس از عملیاتAfter Action Review • مرور یادگیری عملکرد Performance learning review (PLR) • مساعدت همکاران: - Peer assist • بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری: - Site Knowledge visit • تبادل دانش: - Knowledge exchange • یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی - Business driven action learning • گروه‌های کاری (CoP)- Communities Of Practice - CoP • بازنگري پس از پروژه (Post Project Review) • مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview)

3. برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش - ادامه • تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها - Best Practices • جمع‌آوري و تسخير دانش • مساعدت همکاران: (Peer Assist) • تجزيه و تحليل شبكه‌‌هاي اجتماعي (SNA) - Social Network Analysis • بازبيني همکاران (Peer Review) • داستان سرايي (Story Telling) • چاي خانه دانش ( K-Cafe) • يادگيري سايه به سايه (Job Shadowing) • تاريخچه نويسي (Learning History) • تبادل دانش: (Knowledge Exchange) • مراكز دانش • نقشه‌‌هاي دانش

4. Store Acquire Deploy Add Value دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش Capture Knowledge Organize Knowledge Define the Resource Create the Resource Manage the Resource Use Knowledge Create Knowledge Manage Knowledge Resource-based Customer Services Develop Knowledge Distribute Knowledge

5. مرور پس از عملیات After Action Review اين شيوه، يک جلسه بحث و تبادل نظر است که بعد از اتمام يک مرحله از پروژه يا يک اتفاق خاص در پروژه شکل مي گيرد و به افراد اين امکان را مي دهد تا تجربيات خود را بيان کنند و به اشتراک بگذارند و فرايند بحث هاي باز و يادگيري اتفاق بيافتد. • با استفاده از اين تکنيک مي توان دانش ضمني را به دانش آشکار تبدل نمود. همچنين اين تکنيک مي تواند دلايل و عوامل موثر در شکست و يا موفقيت بخشي از پروژه را آشکار سازد و به بهبود عملکرد تمامي افراد پروژه از جمله مدير پروژه کمک کند.

6. سوالات جلسه • این ابزار براي اولين بار توسط ارتش آمريكا مورد توسعه بهره‌برداري قرار گرفت. بعد از انجام هر عملیات یا پروژه ای، افراد درگیر در موضوع به دور هم جمع شده و به بحث، بررسی و تبادل نظر می‌پردازند مرور بعد از عمليات را مي‌توان از بهترين ابزار‌هاي تبديل دانش ضمني به دانش صريح و همچنين از بهترين ابزار‌هاي اشتراك دانش به شمار آورد. مرور بعد از عمليات گستره بزرگي دارد به نحوي كه مي‌تواند مروري 5 دقيقه اي بين 2 نفر در خصوص يك فعاليت باشد و يا مي‌تواند به يك بحث يك روزه بين اعضاي تيم پروژه بعداز اتمام يك پروژه بزرگ منجر شود.

7. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش • چهار سوال اصلي در اين جلسات مطرح مي شود و به آنها پاسخ داده مي شود: • چه اتفاقي افتاد؟ • چرا اتفاق افتاد؟ • چه مواردي به بهبود نياز دارد؟ • چه چيزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟

8. مثال • به عنوان چند مثال از AAR مي‌توان به موارد ذيل اشاره داشت: • پس از فصل زمستان و تنگنا‌هاي ظرفيت توليد در فصل رکود • پس از معرفي مجموع‌هاي از رويه‌‌هاي جديد كاري • پس از بكارگيري يك سيستم كامپيوتري جديد • پس از يك دوره آموزشي • پس از اتمام يك دوره تحقيقاتي • پس از انجام يك عمل جراحي دشوار • پس از انجام يك پروژه تحقيقاتي • پس از معرفي يک سري دستورالعمل خاص در پروژه • پس از معرفي و پياده سازي يک سيستم کامپيوتري جديد • پس از يک کارگاه آموزشي • پس از اتمام يک مرحله مهم از پروژه.

9. خروجی • يادگيري افراد از يكديگر • آشنايي با رخداد‌هاي پروژه • نقاط قوت و ضعف پروژه • مواردي كه به بهبود نياز دارند • درسهايي كه از تجربيات مي‌توان فراگرفت • ارتقاء‌ روحيه كار تيمي

10. انواع مرور بعد از عمليات • مرور بعد از عمليات رسمي • مرور بعد از عمليات غير رسمي • مرور بعد از عمليات شخصي

11. مرور بعد از عمليات رسمي روش اجرا: در اجراي اين تکنيک سه رويکرد وجود دارد: • جلسه بايد در سريع ترين زمان ممکن پس از پايان پروژه تشکيل گردد و هماهنگي هاي لازم براي دعوت از افراد مناسب صورت گيرد. علاوه بر مدير و اعضاي کليدي پروژه، دعوت از مشتريان پروژه و اعضاي تيم پروژه­هايي که قصد دارند پروژه هاي مشابههي انجام دهند مفيد خواهد بود. • شرايط مناسبي بايد در جلسه ايجاد شود. بايد حس اعتماد، يادگيري، آرامش و صميميت در جلسه وجود داشته باشد. دقت شود که اين جلسه براي انتقاد يا ارزيابي افراد پروژه نيست و افراد پروژه نبايد احساس کنند که درحال مواخذه شدن و يا جواب پس دادن هستند. • همه افراد در هر سطح و سلسه مراتب سازماني ميتوانند درباره عملکرد پروژه نظر دهند.

12. مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه • استفاده از يک نفر به عنوان تسهيل گر مي تواند بسيار موثر باشد. تسهيل گر کمک ميکند که بحث­ها به بيراهه کشيده نشوند، همه در بحث و تبادل نظر شرکت داشته باشند و کسي مورد بازخواست قرار نگيريد. بهتر است تسهيل گر خودش نقش مهمي در پروژه نداشته باشد. • اهداف و خروجي هاي پروژه (و يا آن مرحله خاص از پروژه) بايد مورد بازبيني و بررسي قرار گيرد. اهداف مدنظر پروژه چه بود و به په چيزهايي دست يافتيم؟ • چه مواردي به خوبي انجام شد؟ هميشه بهتر است از يک نقطه مثبت شروع کنيم. در اين مرحله به دنبال بهترين تجارب و يادگيري از اشتباهات هستيم. هربار که پاسخي براي سوال دريافت مي کنيم بايد بپرسيم چرا؟ به اين ترتيب مي توانيم به دلايل ريشه اي دست بيابيم. مي توانيم از افراد بخواهيم توصيه­هاي براي افرادي که در موقعيت مشابه قرار دارند ارائه دهند.

13. مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه • ثبت فرآيندها و آموزه هاي هر يک از تکنيک هاي مديريت دانش از مهمترين مراحل پياده سازي اين تکنيک هاست. گزارش جلسات بازنگري پس از اقدام بايد با دقت ثبت شود و درس آموخته هاي اين جلسات براي استفاده و به اشتراک گذاري براي پروژه هاي مشابه آينده جمع آوري و ذخيره گردد. افراد شرکت کننده در اين جلسات، موضوعات بحث شده، اسناد مربوط به پروژه همگي بايد به صورت فايل هاي نرم افزاري قابل جستجو در سيستم ها و مخازن اطلاعاتيف کتابخانه ها و پايگاه هاي دانشي پروژه و سازمان نگهداري شوند تا در پروژه هاي آتي به اشتراک گذاشته شده و مورد استفاده و بازيابي قرار بگيرند. • چه مواردي مي توانست بهتر انجام شود؟ با پرسيدن اين سوال به جاي پرسيدن سوال "چه مواردي اشتباه انجام شد؟" بر بهبود عملکرد تمرکز مي کنيم نه بر اشتباهات. همانند قبل با پرسيدن چرا تلاش مي کنيم تا به ريشه دلايل دست يابيم و در انتها از افراد تقاضا ميکنيم تا توصيه ها و پيشنهادهاي خود را براي شرايط مشابه ارائه کنند.

14. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش • در پايان بايد اطمينان حاصل کنيم که تمامي افراد پيش از ترک جلسه احساس مي کنند که درباره تمامي موضوعات مهم بحث و بررسي صورت گرفته و نکته مهمي ناگفته باقي نمانده است.

15. شيوه غير رسمي • در شيوه غير رسمي پس از رويدادهاي کوچکتر و کوتاه تر يا پس از يک رويداد خاص در يک پروژه کوچک نيازي به طرح ريزي و آمادگي نيست و مي تواند سريعا در يک جلسه باز و صميمي به طول يک ساعت با يک کاغذ و قلم ساده انجام شود. • کافي است همان 4 سوال ساده پرسيده شود: چه اتفاقي افتاد؟ چرا اتفاق افتاد؟ چه مواردي به بهبود نياز دارد؟ چه چيزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟

16. رويکرد شخصي • در رويکرد شخصي بازنگري پس از اقدام يک بررسي شخصي ساده کافي است. راي مثال به يک کار ساده مانند يک تماس تلفني بيانديشيد. • سپس 4 سوال قبل را از خود بپرسيد. فکر کنيد چه کاري را مي توانيد فردا به شيوه بهتري انجام دهيد. • ( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

17. ابزارهای مديريت دانش برای یک محيط توليدي • مرور بعد از عملیات که راجع به آن بحث شد. • مرور یادگیری عملکرد (Performance Learning Review ) • مساعدت همکاران Peer assist • بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری Site Knowledge visit • تبادل دانش Knowledge exchange • یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی Business driven action learning

18. مرور یادگیری عملکرد به جمع‌آوري آموخته‌ها از سيكل ساليانه توليد يا عمليات می‌پردازد.

19. مساعدت همکاران • ترتیب دادن ملاقات بين افرادي كه در حوزه دانشي مرتبط كار مي‌كنند يا داراي تجربه مرتبط هستند که عمدتا به منظور اشتراك و تبادل دانش و بخصوص دانش ضمنی صورت می‌گیرد.

20. بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری • بازديد يك تيم از یک سازمان پیشرو که بخصوص در حوزه مرتبط دارای عملکرد بهتری هستند.

21. تبادل دانش • افراد از واحدهای مختلف سازمان در مورد تبادل دانش روی یک حوزه بخصوص در يكجا جمع ‌شده و به بحث و تبادل نظر می‌پردازند.

22. گروه‌های کاری واژههای زیادی برای توصیف کار جمعی افراد، در سازمان‌ها وجود دارد مواردی همچون کار تیمی، کار گروهی، تیم پروژه و مواردی از این دست به نوعی اشاره به کار گروهی در سازمان دارند. • گروه­ها معمولاً بر پایه ی میزان ارتباطات مستقیم بین اعضا، اندازه گروه (گروه کوچک، گروه متوسط، گروه بزرگ)، • میزان صمیميت در برقراری ارتباطات (گروه‌های اولیه، گروه‌های ثانویه)، • میزان روابط شخصی اعضا (درون گروهی، برون گروهی)، • میزان ارتباطات بر پایه وظایف سازمانی و میزان ارتباطات بر پایه ساختار سازمانی(گروه‌های رسمی، گروه‌های غیر رسمی) تقسم‌بندی می­شوند.

23. گروه‌های کاری بنابر این می‌توان گفت که تیم گروهی از افراد است که به هدف خاصی معتقدند و برای رسیدن به آن هدف برای مدت زمانی محدود کنار هم جمع می‌شوند (فران و اوردانتا، 1999).

24. میزان به کار گیری تیمها کسب تجربیات و مبادله دانش ضمنی تیمهای کاربردی افقی برای اشتراک دانش برای تبادل تجربیات

25. كاركرد گروه‌هاي كاري بر پايه اصول ذيل مي‌باشد • يادگيري يك فعاليت اجتماعي است. • افراد در گروهها بهتر ياد مي‌گيرند. • افراد متفاوت در گروهها هم افزايي ايجاد مي‌كنند.

26. برخی از انواع گروه ها • انجمن‌های علایق و سلیقه ها • انجمن‌های تجربیات دانشی • شبکه­های غیر رسمی • انجمن‌های دانش • انجمن‌های راهبردی • انجمن‌های فضای مجازی • شبکه اجتماعی • انجمن‌های تجربیات پراکنده از نظر جغرافیایی • انجمن‌های الکترونیکی تجارب • انجمن‌های برخط • انجمن‌های مجازی • انجمن‌های تراکنشی مجازی [1]- Community of Interest [2]- Community of Knowledge Practice [3]- Informal Network [4]- Knowledge Community [5]- Strategic Community [6]- Communities in Cyberspace [7]- Social Network [8]- Distributed Community of Practice [9]- Electronic Community of Practice [10]- Online Community [11]- Virtual Community [12]- Virtual Transaction Community

27. ابعاد گوناگون انجمن‌ها (گروه‌هاي كاري) (رونالد مایر، 2003)

28. ابعاد گوناگون انجمن‌ها (گروه‌هاي كاري) - ادامه

29. تفاوت‌‌هاي CoPبا تيم • عضويت در CoP‌ها داوطلبانه است. در حالي كه تيم‌ها به وسيله مديريت شكل گرفته و مشخص مي‌شوند، عضويت دريك گروه کاری (cop) كاملاً اختياري و داوطلبانه است. • عدم تمركز روي هدف يا حوزه خاص از وجوه تمايز CoP‌ها است. تيم‌هاي كاري به منظور تمركز روي يك هدف يافعاليت مشخص شكل مي‌گيرند در حالي كه در انجمن‌هاي كاري اين چنين نيست، اگر چه ممكن است يك سري اهداف تعيين شده از قبل داشته باشند ولي آن هدف‌ها كاملاً عمومي ومتغير مي‌باشند و خاص ومشخص نیستند. • عدم انتظار براي داشتن خروجي و نتايج ملموس نيزاز ديگر تفاوت‌هاي گروه کاری با تيم است. از تیم انتظار می‌رود خروجی مشخصی در زمان مشخص داشته باشد. • نهايتاً وجود CoP مستلزم خواست اعضا است، يعني تا زماني كه اعضاي COP‌ بخواهند. هنگامي كه تيم‌ها به اهداف خود مي‌رسند منحل گرديده يا سازماندهي مجدد مي‌شوند، در حالي كه گروه‌هاي كاري تا زمانيكه اعضا بخواهند موجوديت خود را حفظ خواهند كرد و دوام خواهند داشت.

30. نکته مهم بايد توجه داشت كه CoP‌ها بايد به صورت طبيعي پديدار گردند و CoP‌هايي كه دستوری یا Top-down‌ بوده‌اند معمولاً ‌شكست خورده‌اند. ضمناً در هر حوزه دانش از سازمان مي‌توان CoP‌ها را داشت

31. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش • تعريف حوزه دانش: درقلب هر گروه کاری يك حوزه دانشی وجود دارد، كه اين حوزه مي‌تواند روي مسائل و فرصت‌هاي مشخص كسب و كار متمركز گردد. • يافتن اعضا: چه كسي مي‌تواند نقش يك عضو اصلي براي اين انجمن را داشته باشد؟ خبره‌‌هاي موضوع مورد بحث، هماهنگ كننده‌ها، و مديران دانش چه كساني هستند؟ و در مرحله بعد نحوه عضويت بايد تعيين شود كه آيا عضويت در اين انجمن‌ها آزاد است يا بوسيله دعوتنامه صورت می‌گیرد. • مشخص كردن نيازها و علائق: خروجي‌هاي اصلي حوزه‌‌هاي دانشي چيست؟ اعضاي گروه کاری به چه موضوعاتي علاقه مند مي‌باشند؟ چگونه اعضا از عضويتشان در گروه منتفع مي‌شوند؟ • روشن نمودن ارزش‌هاي گروه‌های کاری: چگونه گروه براي رسيدن به اهداف خود تنظيم و سازماندهي شود؟ گروه‌های کاری چگونه از سازمان منتفع خواهد شد؟ ارزش‌هاي CoPبراي سازمان كدامند ؟ CoP چگونه ساختاريافته، سازماندهي و تأمين منابع مي‌شود؟

32. گام‌هاي آغازين تشكيل CoP‌ها • بنابراین به‌طور خلاصه گام‌هاي آغازين براي تشكيل CoP‌ها شامل موارد ذيل مي‌تواند باشد: • تعريف حوزه‌‌هاي دانشي در سازمان • شناسايي اعضا (خبرگان، مجريان، صاحبان دانش...) • تشخيص علايق مشترك بين اعضا • تعیین ارزش‌هاي CoP

33. بازنگري پس از پروژه (Post Project Review) • زماني که تيم پروژه تصميم مي گيرد که پروژه را به پايان برساند و يا در هر بخشي از پروژه تيم به اين نتيجه ميرسد که پروژه نمي تواند مطابق برنامه ادامه پيدا کند و بايد متوقف شود يک جلسه بازنگري پس از پروژه برنامه ريزي مي شود. • هدف اصلي اين جلسه ارزيابي اتفاقاتي است که در طول انجام پروژه رخ داده است(چه کارهايي خوب انجام شده است و چه کارهايي مطابق برنامه پيش نرفته است و غيره) و همچنين دستيابي و ذخيره سازي درسهايي که در طول پروژه آموخته شده است و مي تواند براي پروژه هاي آتي مفيد و راهگشا باشد. خروجي اين جلسه در گزارش بازنگري پس از پروژه جمع بندي و مستندسازي مي شود و توسط تيم پروژه در انتهاي کار ارائه مي گردد.

34. تسهيل گر- دبیر • برخي از مسئوليت ها و وظايف تسهيل گر عبارتند از: • آماده سازي براي جلسه بازنگري پس از پروژه با هماهنگ کردن تاريخ، زمان و مکان جلسه و طرح ريزي ذستورکار جلسه و اطلاع رساني به شرکت کنندگان درباره جلسه و اطلاعات و اسنادي که لازم است براي جلسه آماده کنند. • توزيع اطلاعات و مدارک لازم به همه شرکت کنندگان حداقل دو روز کاري پيش از زمان جلسه • آشناسازي و جهت دهي شرکت کنندگان درباره مسئوليتها و وظايفشان در جلسه و آن چيزي که در جلسه قرار است به آن دست يابند. • بازنگري و مطالعه اسنادي که بين شرکت کنندگان توزيع شده است پيش از جلسه • تنظيم روال جلسه و حصول اطمينان از پيش رفتن و اجراي جلسه مطابق برنامه • تنظيم دستورالعمل هاي راهنما براي کمک به چگونگي انجام کارا و اثربخش بحث ها و تصميم گيريها • اطمينان حاصل کردن از اينکه بحثهاي گروهي روان و سريع جريان مي يابد(جمع بندي نکته ها، يادآوري موضوعات طرح شده و ...)

35. تسهيل گر • ارائه جمع بندي ها، خروجي ها و نتايج جلسه تا آن لحظه از جلسه در برخي مقاطع منتخب در طول جلسه • كمك به اعضاي گروه براي بدست آوردن روابط كاري موثر • نت‌برداري براي جلسه شامل ضبط رسمي تمامي دستاوردها، محدوده‌هاي مشكل شناسايي شده و تصميمات اتخاذ شده. تيم مي‌تواند تصميم بگيرد كه شخص ديگري غير از تسهيل‌گر را براي اين كار انتخاب كند. • آماده‌سازي و توزيع گزارش جلسه بازنگري پس از پروژه براي همه شركت‌كنندگان و افراد ديگري كه تيم پروژه تشخيص مي‌دهد.

36. تسهيل گر تيم پروژه مي تواند تصميم بگيرد که تسهيل گر را از داخل اعضاي تيم پروژه انتخاب کند يا از يک سازمان خارجي اختصاص دهد. منطق انتخاب يک تسهيل گر از خارج پروژه اين است که شفافيت و صراحت جلسه حفظ شود و از پيش داوري و يا جهت گيري خاص تسهيل گر جلوگيري به عمل آيد.

37. مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه برخي از وظايف و مسئوليت‌هاي مدير پروژه در طول جلسه بازنگري پس از پروژه: • تهيه تمامي مدارك و اسنادي كه براي جلسه لازم است و دادن اين اسناد به تسهيل‌گر حداقل 3 روز كاري قبل از جلسه. اين كار به تسهيل‌گر اين امكان را مي‌دهد كه زمان كافي داشته باشد و بتواند اسناد و مدارك را مطابق جدول زمانبندي به دست شركت‌كنندگان در جلسه برساند. • آماده‌سازي و ارائه يك خلاصه و مرور كلي از پروژه، فازها و مراحل آن و يا نقاط حساس و كليدي كه جلسه براي بازنگري پس از آن‌ها منعقد شده است. كمك به تسهيل‌گر براي اطمينان حاصل كردن از اين كه جلسه در حال پيشروي مطابق برنامه است. • ضبط تمامي دستاوردها، مشكلات شناسايي شده و تصميمات اتخاذ شده در سطح مناسبي از جزئيات براي اقدامات آتي. اين يادداشت‌ها علاوه بر يادداشت‌هايي است كه تسهيل‌گر يا شخص ديگري كه مسئولي آن است جمع‌آوري مي‌كند. • مشاركت مؤثر و فعال در بحث‌ها و تصميم‌گيري‌ها و تشويق ديگران به مشاركت و همكاري در بحث‌ها. • كمك به تسهيل‌گر براي نگارش گزارش جلسه مرور پس از پروژه

38. مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه • بسته به ميزان پيچيدگي پروژه ممكن است يك مدير پروژه (در يك پروژه كوچك) و يا چندين مدير فاز پروژه (در پروژه‌هاي بزرگ و چند مرحله‌اي مانند ECP) وجود داشته باشد

39. وظایف اعضاي تيم پروژه در بازنگری پس از پروژه • بايد پيش از حضور در جلسه مطالعه استاد و نت‌برداري براي بحث و بيان مسائل در جلسه آماده شوند. • مسائلي را كه به نظر آن‌ها به خوبي پيش رفته است و مسائلي را كه مطابق برنامه انجام نشده است شناسايي كنند. • به طور فعالي در بحث‌ها و مخصوصا در زمينه شناسايي و حل و فصل مشكلات و استخراج درس‌هاي آموخته مشاركت كنند.

40. در پياده‌سازي بازنگري پس از پروژه شما بايد • اندازه‌گيري كنيد كه پروژه تا چه ميزان توانسته است به نيازهاي مشتريان پاسخ گويد. • شناسايي كنيد چه كارهايي خوب انجام شده است و چه كارهايي به بهبود نياز دارد. • شيوه‌ها و متدهايي را براي بهبود مورد بررسي و بحث قرار دهيد. • از طريق فيدبك بهترين تجربيات و درس‌هاي آموخته را فرموله كنيد و به اشتراك بگذاريد. • مطمئن شويد كه اسناد و مدارك پروژه به راحتي در دسترس مديران پروژه‌هاي آتي قرار خواهد گرفت. • ( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

41. مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview) • اين مصاحبه‌ها هنگامي كه كاركنان مي‌خواهند سازمان را ترك كنند صورت مي‌پذيرد. • مزاياي اين مصاحبه در هنگامي كه كاركنان بازنشسته مي‌شوند يا به محل ديگري منتقل مي‌شوند بيشتر از هنگامي است كه اخراج مي‌شوند. هدف از اين مصاحبه‌ها، فراهم آوردن بازخوردهايي در مورد اين است كه • چرا كارمند شركت را ترك مي‌كند؟ • كارمند در ارتباط با كارش چه چيزي را دوست داشته و چه چيزي را دوست نداشته؟ • فكر مي‌كند كه سازمان در چه زمينه‌هايي نياز به بهبود دارد؟

42. مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview) • اگر به صورت درست انجام شود هم براي سازمان و هم برای شخصي كه در حال ترك سازمان است مفيد خواهد بود. سازمان به قسمتي از دانش اين شخص دست پيدا مي‌كند و مي‌تواند آن را در اختيار افراد ديگر قرار دهد؛ از طرفي افرادي كه از سازمان مي‌روند فرصتي براي بيان احساسات و ابراز سهم خود و خدمات خويش درسازمان و اثرات بجاي مانده از خود پيدا مي‌كنند. • البته بهتر است برنامه‌ريزي انجام مصاحبه در زمان باقي مانده تا ترك سازمان انجام شود. • ضمنا براي حفظ دانش صريح نيز از مكان اسناد تحويلي، فايلها و اسناد الكترونيك شخصي كه قصد خروج دارد مطمئن شويد. براي دانش ضمني نيز می‌توان از روش‌هایی چون مصاحبه چهره به چهره استفاده کرد.

43. برخي از مزاياي اين روش عبارتند از • هنگامي كه افراد سازمان را ترك مي‌كنند، دانش آنها از بين نمي‌رود. • منحني يادگيري افرادي كه به سازمان مي‌پيوندند، كوتاه مي‌شود. • بعضي دانش‌ها قبل از خروج كاركنان قابل دستيابي هستند • نقاط ضعف و قوت سازمان آشكار مي‌شوند. • افراد به هنگام خروج احساسمثبتي نسبت به سازمان پيدا مي‌كنند. • مصاحبه خروج سريع انجام شده و هزينه ا ي در برندارد.

44. روش اجرا اجراي اين روش مي‌تواند به شيوه‌هاي متعددي انجام شود: • رو در رو • به صورت تلفني • استفاده از يك پرسش‌نامه • استفاده از اينترنت و از طريق يك سيستم مديريت مصاحبه‌هاي هنگام خروج. در يك مصاحبه هنگام خروج كه با اهداف دانشي انجام مي‌شود، به مصاحبه‌هاي رو در رو نياز است.

45. روش اجرا • لازم است كه پيش از شروع مصاحبه، اطلاعاتي را كه مي‌خواهيد جمع‌آوري كنيد، مشخص نماييد. در يك مصاحبه متمركز بر دانش، تمركز مصاحبه بر اين است كه دانش دريافت شده براي نفر بعدي كه قصد انجام آن كار را دارد و يا براي كساني كه كار مشابهي را انجام مي‌دهند، مفيد باشد. • به محض اينكه متوجه شديد شخصي قصد دارد سازمان را ترك كند، براي مصاحبه با او برنامه‌ريزي كنيد. مشخص كنيد كه چه كساني در سازمان مي‌توانند از دانش او بهره‌مند شوند و آنها به دانستن چه چيزهايي نياز خواهند داشت. سپس طرحي براي دريافت دانش او قبل از اينكه سازمان را ترك كند، بسازيد. اين مورد شامل هر دو نوع دانش ضمني و آشكار خواهد بود. • در مورد دانش آشكار، مطمئن شويد كه ترك‌كننده، فايل‌هاي مربوطه را (شامل اسناد كاغذي و فايل‌هاي كامپيوتري) به پوشه‌هاي به اشتراك گذاشته شده يا به يك كتابخانه انتقال مي‌دهد. از او بخواهيد كه اين فايل‌ها را سازمان‌دهي كند و پوشه‌هايي براي نقش‌هاي وظايف مختلف بسازد و يا يادداشت‌هايي را براي ديگران قرار دهد.

46. ادامه • در مورد دانش ضمني، نياز خواهيد داشت كه با ترك‌كننده به صورت رو در رو مصاحبه كنيد. با بررسي وظايف كليدي شخص بر اساس شرح شغل يا طرح عملكرد سالانه، براي مصاحبه با او آماده شويد. • سپس مي‌توانيد از آن اطلاعات به عنوان مبنايي براي بحث در مورد اينكه : • چگونه آن كارها را انجام مي‌دهد؟ • به چه دانش و مهارت‌هايي نياز دارد؟ • مشكلاتي كه بايد از آنها مطلع بود؟ • و ... استفاده كنيد. • شبكه ارتباطات (افرادي كه با آنها در ارتباط است) و منابع دانش او را بيابيد. • براي اينكه يك انتقال موثر و زنده انجام شود، در صورت امكان، بازه‌اي را به وجود آوريد كه او همزمان (موازي) با نفر بعدي كه پست او را تصاحب مي‌كند مشغول به كار باشد.

47. ادامه • هنگام انجام مصاحبه‌هاي زمان خروج، مصاحبه‌كننده را با دقت انتخاب كنيد. • علاوه بر مهارت‌هاي اجتماعي و مصاحبه كردن، بايد مسائلي مانند اعتماد و صداقت را در نظر بگيريد. • مطمئن شويد كه افراد انتخاب شده، مهارت‌ها و آموزش‌هاي مناسب را ديده باشند و از نظر طبقه‌بندي و حيطه‌بندي گزينه‌هاي مناسبي هستند. • ( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 ) • افراد واحد منابع انساني، مصاحبه‌ها را به صورت سنتي انجام مي‌دهند • معمولاً يك همكار يا شخصي كه در يك زمينه مرتبط خبره است، انتخاب بسيار خوبي است. براي مثال، اگر يك كارمند رابطه غيرصميمانه‌اي با يك همكار يا مدير داشته باشد، شخص مناسبي براي اجراي مصاحبه نخواهد بود.

48. تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها از گام‌هاي آغازين مديريت دانش است. توجه به بهترين فعاليت در سازمان باعث پيشرفت سريع مي‌شود. • چنانچه بهترين فعاليت صريح باشد اشتراك آن توسط پايگاه دانش (وصل افراد به اطلاعات) توصيه مي‌شود • چنانچه ضمني باشد بهترين راه اشتراك آن توسط CoP (وصل افراد به افراد)‌ مي‌باشد. • از مزاياي تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها مي‌توان به مواردي چون يادگيري از يكديگر، استفاده مجدد از دانش،‌ تشخيص و جايگزيني فعاليت‌هاي ضعيف،‌كاهش دوباره كاري، كاهش هزينه و بهبود اشاره كرد.

49. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش صریح ضمنی پایگاه دانش CoP بهترین فعالیت وصل افراد به امکانات وصل افراد به افراد

50. جمع‌آوري و تسخير دانش تسخير و جمع‌آوري دانش رويكردي براي جمع‌آوري دانش در سطح سازمان • بخصوص دانش ضمني خبرگان سازمان و مستند‌سازي آن • براي تسخير دانش بايد فرهنگ اشتراك دانش در سازمان ريشه داشته باشد و خبرگان از ارائه دانش خود ترسي نداشته و امنيت شغلي داشته باشند.