رويكرد مبتني بر منابع

1. رويكرد مبتني بر منابع Resource Based View

2. فهرست منابع و ماخذ • مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه پردازان ، دکتر حسین رحمان سرشت ، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی ، تهران 1383. • Mansour Javidan,”Core Competence: What Dose It Mean in Practic? “, University of Calgary, Canada,1998. • Jay Barney, “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Texas A&M University, Journal of Management, 1991. • Fahy, John and Alan Smithee. 1999. "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm."Academy of Marketing Science Review • John L.Thompson, "Strategic Management: Awareness and Change", University of Huddersfield, UK, 1994. • Johnson & Shoules,” Strategic Management”.

3. اجراي راهبرد- رويكرد مبتني بر منابع- توانمندي محوريResource Based View • موفقيت عملكرد شركت و راهبردهاي انتخاب شده(دو رويكرد): 1- تحليل محيطي (بيروني) – مدل بنيادي سازمان صنعتي و مدل محيطي مزيت رقابتي- مدلهاي جذابيت صنعت (عملكرد تابع متغيرهاي محيطي) 2- تحليل دروني – مدل رويكرد مبتني بر منابع (عملكرد تابع توانمنديهاي محوري) • مفروضات مدل محيطي مزيت رقابتي : 1- منابع استراتژیک تحت کنترل شرکتها در درون یک صنعت یا گروه يكسان هستند. (پورتر – روملت ) 2- عدم تجانس منابع در یک صنعت یا گروه (احتمالا ناشی از ورود داده های جدید) عمر کوتاهی خواهد داشت زیرا می توانند در بازار مبادله شوند بنابراین بسیار قابل انتقال هستند(بارنی 1986 و هیرشیفر19820)

4. اجراي راهبرد- رويكرد مبتني بر منابع- توانمندي محوريResource Based View • مفروضات مدل مبتنی بر منابع : 1- منابع استراتژیک تحت کنترل شرکتها در درون یک صنعت یا گروه نامتجانس هستند. 2-این منابع بصورت کامل در میان شرکتها قابل انتقال نیستند پس عدم تجانس بطول می انجامد. • وجه تمايز رويكرد مبتني بر منابع : 1- برنامه ريزي راهبردي بهتر با درك جامع از منابع ،‌ قابليتها و توانمنديهاي محوري كه موجب درك بهتر منابع مزيت رقابتي شركت 2- هم افزايي بهتر در اثر هماهنگي ميان راهبردهاي واحدهاي تجاري راهبردي و يادگيري جمعي سازماني 3- بدليل ترديد در خصوص مفروضات مدل محيطي مزيت رقابتي (جاويدان)، و با توجه به پديده هايي كه كاربرد مدل محيطي را زير سئوال بردند پارادايم مديريت راهبردي از تحليل محيطي به تحليل توانمندي داخلي انتقال يافت(لورنژ). نكته !

5. سلسله مراتب استراتژیک سلسله مراتب توانمندی ها بیانیه ماموریت (CEO) توانمندی های محوری استراتژی شرکت (CEO) توانمندی ها استراتژی SBU قابلیت ها استراتژی وظیفه ای (وظایف بخشها) منابع رويكرد مبتني بر منابع- سلسله مراتب Mansour Javidan,”Core Competence: What Dose It Mean in Practic? “, University of Calgary, Canada,1998.

6. منابع شركت • ويژگيهاي منابع : زیربنای قابلیت ها هستند و داده های زنجیره ارزش (پورتر) سازمانند. • طبقه بندی منابع (بارنی): 1- منابع سرمایه ای فیزیکی (ویلیامسون1975) شامل تکنولوژی فیزیکی، تجهیزات و موقعیت جغرافیایی ، دستیابی به مواد اولیه، 2- منابع سرمایه ای انسانی (بکر 1964) شامل آموزش ، تجربه ، قضاوت ، هوش ، روابط و بینشهای هر یک از مدیران و کارکنان شرکت، 3- منابع سرمایه ای سازمانی (تامر1987) شامل ساختار گزارشگری رسمی شرکت ، برنامه ریزی های رسمی و غیر رسمی، سیستمهای کنترلی و هماهنگی، روابط غیر رسمی میان گروه ها در درون شرکت یا میان شرکت و سایر شرکتهای در محیط ،‌ فرهنگ سازماني و ... .

7. سايرتعاريف منابع شركت Fahy, John and Alan Smithee. 1999. "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm."Academy of Marketing Science Review

8. ارزشمندي • كميابي • عدم قابليت جايگزيني • تقليد پذيري ناقص • وابستگي تاريخي • ابهام سببي • پيچيدگي اجتماعي • عدم تجانس منابع شركت • عدم قابليت انتقال منابع شركت مزيت رقابتي پايدار ويژگي هاي منابع داراي پتانسيل ايجاد مزيت رقابتي پايدار Jay Barney, “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Texas A&M University, Journal of Management, 1991.

9. ساير نظريات پيرامون تقليد پذيري ناقص Fahy, John and Alan Smithee. 1999. "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm."Academy of Marketing Science Review

10. قابلیت ها • ويژگي قابلیت ها : به توانایی شرکتها در بهره برداری از منابعشان بستگی دارد. شامل مجموعه ای از فرآیندهای سازمانی و جریانهای کاری معمول است. شرکت مادر تعامل میان منابع را مدیریت می کند. • مثال: قابلیت بازاریابی = تعامل میان منابع نیروی انسانی (متخصص های بازاریابی) ، منابع فناوری (سخت افزار و نرم افزار رایانه ای) و منابع مالی. شهرت شرکت نزد مشتریان • وجه بارز قابلیت ها: در درون و مبتنی بر وظایف (Functionally Based)هستند. قابلیتهای منابع انسانی ، پشتیبانی ، بازاریابی ، تولید و ... .

11. توانمندی ها • توانمندی ها:به توانايي SBU در ايجاد انسجام میان وظایف و هماهنگی قابلیت ها بستگي دارد. • در یک شرکت چند منظوره توانمندی ها عبارتند از مجموعه ای از مهارتها و دانش فنی موجوددر یک SBU که از طریق تعامل و انسجام میان قابلیتهای وظیفه ای SBU ایجاد می گردند. • مثال : ایجاد موفق یک محصول جدید در اثر ترکیب قابلیتهای سیستم اطلاعات مدیریت، بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید

12. توانمندی هاي محوری • مثال1: توانمندي محوري شركت کانون در زمينه عدسی ها، تصویر سازی و کنترلهای ریز پردازنده است که توانسته است به بازارهای ظاهرا متنوعی مانند دستگاههای فتوکپی ، چاپگرهای لیزری و اسکنرهای تصویری تسلط یابد. • مثال 2:توانمندی محوريشركت NECدر سیستمهای نمایشگر فرصت ورود به کسب وکارهای متفاوت مثل ماشین حساب ، تلویزیون های مینیاتوری ، صفحه نمایش رایانه های کیفی و داشبوردهای الکترونیک و ..) • توانمندیهاي محوري کسب و کارهای موجود را به هم پیوند می زند و موتور توسعه کسب و کارهای جدید هستند. • به توانایی شرکت در ايجاد انسجام ، ارتباط و همکاری میان SBU های مختلف و سایر بخشهای شرکت بستگی دارد. محصول تعامل و جمع میان توانمندی هایSBU های مختلف است . • همچون نخ يك تسبيح است كه دانه هاي آنرا به يكديگر متصل مي كند.

13. توانمندی محوری- ادامه • معرف یادگیری جمعی سازمان به ویژه در زمینه نحوه ایجاد هماهنگی بین مهارتهای تولید متناقض و یکپارچه سازی جریانات فناوری است که در کنار سازماندهی کار منجر به ارائه ارزش شدهو انطباق سريع با فرصتهاي ايجاد شده را ممكن مي سازد. • ایجاد یک محصول جدید توسط چندSBU موجب توانمندی محوری می شود. • مهارتها و حوزه های دانشی به اشتراک گذاشته شدهمیان SBU هابوده و ناشی از ترکیب و موزون بودن توانمندیهای SBUها می باشد . • قابليت ها فقط در درون يك وظيفه، توانمندي ها فقط در درون يك SBUو توانمندي هاي محوري در بين SBUها وجود دارند.

14. شناسایی توانمندی های محوری و از دست دادن آنها سه روش تشخیص توانمندی محوری : • فراهم ساختن دسترسی به گستره وسیعی از بازارها. • سهم عمده در ایجاد ارزش مورد انتظار مشتری از یک کالای نهایی. • تقلید از آن برای رقبا مشکل باشد. سه عامل از دست دادن توانمندیهای محوری: • تهیه منابع از بیرون شرکت Out sourcing مانع از کسب مهارتهای درونی است که لازمه حفظ رهبری تولید هستند. • نداشتن هدف مشخص جهت شکل دادن توانمندیها مانع از تلاش جهت دستیابی به توانمندی محوری و مانع از پایه ریزی راهبرد دریافت منابع و یا مشارکت هوشمندانه خواهد بود. • نادیده گرفتن فرصتها برای پایه گذاری توانمندیهای در حال تکامل یک کسب و کار.

15. فرآيند ایجاد توانمندی محوری (شرکت NEC) • اعتقاد مدیریت ارشد بر لزوم کسب شایستگی در زمینه محصول محوری (نیمه رساناها) جهت موفقیت کسب وکارهای مختلف. • دست یافتن به روش مناسبی برای معماری راهبردی(مانند C&C براي شركت NEC) • درمیان گذاشتن هدف غایی خود برای تمام سازمان و دنیای پیرامون خود • ایجاد کمیته معماري راهبردي (مانندC&C) از میان مدیران ارشد جهت نظارت بر توسعه محصولات و شایستگی های محوری. • ایجاد کمیته هماهنگیبرای توجه به علایق و منافع کسب و کارهای مختلف شرکت. • تخصیص منابعزیادی برای تقویت موقعیت خود )در ساخت اجزا و پردازشگرهای مرکزی( . • افزایش منابع داخلی • اقدام به مشارکتهاي راهبردی (بيش از يكصد مورد براي NEC) جهت دستیابی به توانمندیهای لازم با کمترین هزینه و بالاترین سرعت. • توجه مدیران عملیاتی به منطق و هدف مشارکتهای راهبردی مبنی بر درونی کردن مهارتهایمتعلق به شرکت خود.

16. تخصيص منابع شركت جانسون و شولز • برنامه ريزي منابع در سطح شركت • برنامه ريزي منابع در سطح كسب و كار تخصيص منابع با توجه به نقاط مرجع استراتژيك و نوع مزيت رقابتي شركت صورت مي گيرد (تامپسون 1994)

17. كميته هماهنگي در فرآيند شناسايي قابليتها ، توانمنديها و توانمنديهاي محوري • مدیران کلیدی همه واحدهای وظيفه اي ، SBUها ،‌ تيمهاي مهم ميان وظيفه اي و ميان ‌ SBUاي و مديران پروژه هاي مهم بنگاه جهت ايجاد زبان مشترک و اخذ نظرات پيرامون سئوالات هشت گانه ايستا و پويادر خصوص توانمندي ها و يادگيري از طريق تبادل نظرات ميان تيمها. (ممكن است بيش از 50 نفر شوندو در قالب تیمهای میان وظیفه ای یا میان SBU5-6 نفری مشاركت نمايند).

18. دوام مزيت اهمیت نسبت به رقبا دانش فنی تعداد گروه مديران دانش فنی موجود در شركت خیر بله خیر بله بدتر برابر بهتر توانمندی محوری توانمندی قابلیت • عملیات صحیح و • تسهیلات با هزینه کارا • مدیریت فرآیندهای • منظم • ایجاد و مدیریت • پروژه ها • اجتناب از ریسک سئوالات هشت گانه ايستا و پويا • سئوالات ايستا : • در.... (نام شرکت ).... ، ما دانش فني (انواع فعالیت در درون زنجیره ارزش ) را به خوبی داریم. • آیا این دانش فنی (دانستن چگونه انجام دادن کار) در یک وظیفه ، یک SBU یا در سراسر شرکت وجود دارد؟ • آیا ما نسبت به رقیبان خود برتر هستیم؟ • آیا این نوع دانش فنی اهمیت دارد؟ • آیا مزیت ما پایدار است؟

19. سئوالات هشت گانه ايستا و پويا • سئوالات پويا يا ديناميك (ايجاد ارتباط ميان تحليل هاي دروني و بيروني شركت جهت برنامه ريزي استراتژيك): 6. کدام تغیرات اصلی در صنعت اتفاق می افتند؟ (درسطح محيط كلان شامل تغييرات سياسي ،‌تكنولوژيكي ،‌جمعيت شناسي ،‌روندهاي اقتصادي و اجتماعي ،‌ ساختار صنعت و پويايي هاي رقابت و تغييرات در بازار) 7. درصورت بروز تغییرات عمده در صنعت: الف- کدام قابلیت ها منسوخ یا نامربوط خواهند شد و کدامها را باید تقویت و بهبود بخشید؟ ب- چگونه می توان منابع ، توانمندیها و قابلیت ها را بهتر اهرمي کرد؟ ج- چه توانمندیها و قابلیت های جدیدی را باید توسعه داد؟ 8. از اینجا به کجا میخواهیم برویم؟ (لزوم برنامه اجرايي براي اتخاذ تصميمات ذيل توسط مديران مسئول) الف- كنار گذاشتن يا تعديل شايستگي ها يا قابليت هايي كه انتظار مي رود ارزش آنها در آينده كم شود؛ ب- تثبيت و توسعه منابع تعريف شده شايستگي ها وقابليت ها؛ ج- افزايش اهرم منابع شايستگي ها و قابليتهاي مشخص شده؛ د- ايجاد يا تملك قابليت ها و شايستگي هاي جديد شناسايي شده.

20. معماری راهبردی • مدیریت ارشد نوعی سبک معماری راهبردی برای كسب توانمندیها را هدفگذاري مي كند. • داشتن ثبات رویه در تخصیص منابع و ایجاد شالوده اداری متناسب با آن باعث بوجود آمدن معماری راهبردی و فرهنگ مدیریتی ، کارگروهی ، ظرفیت تغییر و تمایل به مشارکت در منابع است که موجب حفاظت از مهارتها و دوراندیشی می شود. • معماری با هدف یادگیری از مشارکتها و تمرکز تلاشها بر روی توسعه داخلی توانسته اند میزان سرمایه گذاری مورد نیاز برای رهبری آینده بازار را کاهش دهند. • حفظ رهبری بازار در دراز مدت مستلزم آن است که یک موسسه در هر سه عامل کلیدی توانمندیهای محوری ، محصولات محوری ، محصولات نهایی موفق باشد و سهم تولید جهانی خود را از محصولات محوری بیشینه سازد. • مثال محصولات محوري : موتور هواپيماي بوئينگ ، ديسكهاي ليزري

21. تنوع توانمندي محوري جايگزين تنوع SBU ها • ایجاد پرتفویی از توانمندی های محوریجهت تولید محصولات محوری و نهايتا پيروزي بر رقبا در توسعه کسب و کارهای جدید. • نقاط ضعف تفكر واحد تجاري راهبردي : • یک جنگنجوکه در میدان رقابت جهانی بدنبال قرار دادن محصولات رقابتی در قفسه ها است. • خود را موظف به حفظ موقعیت مناسب در محصولات محوری نمی بینند و سرمایه گذاری در آنرا جهت کسب رهبری جهانینیز پیشنهاد نمی کنند. • مهارتها و توانمندیهای آن ملک طلق او بوده و به سایر واحدها انتقال نمی یابد (استعدادها و تواناییهای مادی و انسانی داخل هر واحد) به همین دلیل نیز این مهارتها و استعدادها در طول زمان کارایی خود را از دست می دهند. • توجه به جذب بودجه های سرمایه ای نه تخصیص مهارتهای انسانی و سایر مهارتها. • نوآوریها فقط به فرصتهای نوآورانه در دسترس و در حوزه جغرافیایی و بسط تولید نهایی در SBU محصور خواهند شد

22. نتيجه • توانمندیهای محوری سرچشمه توسعه کسب وکارهای جدید هستند و باید مبنای تمرکز راهبرد در سطح موسسه باشند. • مدیران موظف باید از طریق ایجاد نام تجاری که بهره برداری از صرفه به مقیاس اقتصادي را هدف گرفته اند به سهم جهانی خود دست یابند. • تنها اگر شرکت را به صورت سلسه مراتبی از توانمندیهای محوری ، محصولات محوری و واحدهای کسب و کار متمرکز بر بازار ببینیم ، قادر به مبارزه در صحنه رقابت خواهیم بود.

23. مدل اجراي راهبرد با رويكرد رشد مبتني بر توانمندي داخلي (پيتر لورانژ) هدف مدل :کشف و بهره برداری از فرصتهای منحصر به فرد و بسیار کارآفرین که مبنای آن تحرک در ظرفیت های سازمان است.

24. مدل اجراي راهبرد با رويكرد سنتی • پيش فرضهاي رويكرد سنتي(رويكرد محيطي مزيت رقابتي يا سازمانهاي صنعتي): • ثبات در محيط تجاري و نظم در عمل بنگاه ها ،‌واكنش رقبا و ساير عوامل محيطي • سرمايه يك منبع حساس و كمياب راهبردي بوده و برنامه حول محور سرمايه و جريانات نقدي است. • نتايج رويكرد سنتي : • پيدايش سازمانهاي سلسله مراتبي و واحدهاي تجاري راهبردي • توجه به كاهش هزينه (پرسنل و ساده سازی فرآیند ها ) و لزوم تجديد ساختار و مهندسي مجدد • راهبرد مبنی بر تملیک و ادغام • تدوین راهبرد توسط. مجموعه ای از مدیران شرکت

25. تغییر پارادایم مدیریت راهبرد از رویکرد سنتی به توانمندی محوری • دلايل لزوم رويكرد متفاوت : • محوري شدن دانش در سازمانها • ضرورت تعامل برنامه ريز راهبردي و مديريت منابع انساني • گسترش سازمانهاي شبكه اي • تغيير ماهيت برنامه ريزي راهبردي ناشي از تغييرات پيش فرضهای رویکرد سنتی • کاهش فرصتهای جدید تملک و افزایش قیمت شرکتهای مناسب برای تملک • رويكرد سنتي مديريت راهبردي دهه هاي 60 – 80 به بن بست رسيد و پارادايم جديدمديريت راهبرد با رویکرد توانمندی محوری آغازشد.

26. برخی ویژگی های رویکرد رشد مبتنی بر توانمندی محوری • تاكيد بر توانمندي محوري و منابع انساني • توجه به توسعه مهارتهاي افراد كليدي سازمان به عنوان اولویت اصلی برنامه ریزان راهبردی • توجه به رویکرد مبتنی بر تقاضا (مشتری مداری)بجای رویکرد مبتنی برعرضه • شناخت صحیح تحولات جهانی مانند ترکیب جمعیتی ، قدرت خرید بازارهای مختلف (بالفعل و بالقوه )

27. شرکت نستله و تغییر راهبرد رشد از تملک به توانمندیهای داخلی • شرکت نستله در دهه گذشته 70% رشد خود را از طریق تملک و اکنون با اقدامات ذیل 70% رشد را از طریق توانمندیهای داخلی بدست می آورد: • کشف ایده های جدید در میان شبکه جهانی مدیران کلیدی نستله بواسطه غلبه بر معضل مقاومت در برابر نوآوری • استفاده از دانش فنی پیشرفته در محصولات جدید و توانمند ساختن قدرت رقابت شرکت • استفاده از دانش فنی پیشرو در مجاری جدید توزیع • تغییر نگرش از تولید محصولات ارزان به ارزان ترین عرضه کننده به مشتریان با استفاده از دانش فنی پیشرفته درکلیه حلقه های زنجیره ارزش

28. موانع رشد مبتنی بر توانمندیهای داخلی • عدم وجودفرهنگ واقعی رشد مبتنی بر توانمندی داخلی در کلیه سطوح سازمان در میان مدیران ارشد اجرایی. • پیچیدگی های بسیار زیاد موجود سازمانی ناشی ازرویکرد جدید باعث کاهش تمرکز نیروی انسانی بر ایده های ساده و جدید رشد در شرکت می شود. • امپراطوری های قدیمی بزرگ سازمانی: عدم تمایل یا توانایی به شکستن این وضعیت مانع از بهره برداری کامل از توانایی های بالقوه سازمان می شود. • نبود سرعت عمل در تولید و خدمات • عدم سنت شکنی: عدم توانایی در از میان برداشتن روشهای قدیمی انجام کار است و مجاز نبودن تجربه و ریسک پذیری. • عدم قابلیت رقابتی بدلیل هزینه های بالای فعلی

29. دیدن فرصتهای تجاری که رقبا ندیده اند توسعه سریع پیشرو موقعیت مسلط تجدید ساختار خیر خیر بله توانمندی مورد نیاز برای استفاده از فرصتها وجود دارد مدل پیشنهادی برای رشد مبتنی بر توانمندی داخلی(چاکاراواتی و لورنژ) تحرک لازم در منابع انسانی شرط لازم امکان استفاده از فرصتها و اقدام زودتر از رقبا در شناسایی فرصتهای جدید، شرط عمل کارآفرینانه است. باید جای هر بخش راهبردی را در ماتریس ذیل معلوم کرد. بله

30. پرتفوی کلی راهبردی پرتفوی کلی راهبردی به عنوان محور اصلی تدوین راهبرد در: • رویکرد سنتی : برمواردی مانند بلوغ ، رشد ، نقدینگی و توزیع مناسب جغرافیایی تاکید می شد. • رویکرد مبتنی بر توانمندی محوری : بر مجموعه غنی از انواع توانمندیهای مرتبط تاکید می شودکه هر یک به یکی از اقدامات ذیل بپردازند: • کارآفرینی پیشرو در سازمان، (جهت اجرا راهبرد پیشرو با تکیه بر ریسک پذیری) • توانا سازی سازمان به اجرای ارتقا و رشد تهاجمی در فعالیتهای جدید (جهت اجرا راهبرد توسعه سریع با تکیه بر منابع کافی و وجود فرصتهای ارزشمند) • بهره برداری رقابتی و دفاع از موقعیت های تجاری (جهت اجرا راهبرد موقعیت مسلط با تمرکز بر کاهش هزینه و گروه های کلاسیک وظیفه مدار)

31. وظایف جدید نقش آفرینان دراجرای راهبرد • مدیریت عالی: شامل شناخت دقیق توانایی افراد سازمان ، همکاری نزدیک میان او و مدیریت منابع انسانی ، تخصیص افراد مناسب به وظایف مناسب و تغییر در سیمای راهبردی نقش های افراد. • کارآفرینان راهبردی: مدیران بخشها و واحدهای تجاری باید قادر به کار در بخشهای مختلف به گونه های عمودی و افقی باشند و در مدیریت روابط بین فردی ، توجه به تنوع فرهنگها و آثار جهانی شدن فعالیتها توانایی داشته باشند. داشتن نقش تسریع گر در شبکه پروژه ای . • برنامه ریزان راهبردی: لزوم کسب اطمینان از گماردن مناسب ترین افراد برای وظایف مختلف راهبردی و همکاری تنگاتنگ با مدیر منابع انسانی و کنترل کننده. توجه به مسیر لوله کشی راهبردهای پیشرو، توسعه سریع و موقعیت مسلط .

32. نکات قابل توجه در اجرای راهبردهای سه گانهپیشرو – توسعه سریع – موقعیت مسلط • وظیفه اصلی گروه برنامه ریزی راهبردی • ترکیب گروه • شیوه اصلی یادگیری • ارزیابی راهبرد توسط مدیر عالی • روش کنترل مدیریت • ماخذ : مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه پردازان ، دکتر حسین رحمان سرشت ، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی ، تهران 1383، صفحه 440

33. جمع بندی دیدگاه ها

34. چهار مولفه اساسی مدیریت راهبردی سازمان محصولات (کالاها و خدمات ) هدف ها (بازارها) رقابت

35. سازمان • مجموعه ای از وظایف متوالی را برای تحقق ماموریت خود (طراحی ، تولید و توزیع کالاها و خدمات ) انجام می دهد که مایکل پورتر (1985) آنرا زنجیره ارزش نامیده است. • طراحی (محصول یا فرآیند ) و تولید، “زیر بنا” و تامین منابع و اداره امور و پشتیبانی (روابط عمومی و صنعتی) “فعالیتهای پشتیبان” می باشند. بخشهای بازاریابی، فروش و توزیع فیزیکی به عنوان “حمایت کننده های فرآیند عرضه محصول به بازار هدف” می باشند. • سازمان با کمک توانمندی ها یا توانایی های خود (نظیر توانایی تحقیق و یا تولید ارزان ) از منابع خود استفاده می کند. • توانمندیهای محوری منجر به دستبابی به مزیتهای رقابتی و مزیتهای مقایسه ای خواهد شد.

36. سازمان • توانمندیهای محوری باید توسعه یابند تا در آینده سازمان نقش کلیدی ایفا کنند. • به موازات تولید بیشتر توسط سازمان یادگیری افزایش یافته و هزینه های آن به سرعت کاهش می یابد ( منحنی تجربه هندرسون 1979) • ایجاد سازمانهای مجازی : لزوم جدا سازی توانمندیهای غیر محوری از سازمان و تهیه کالاها و خدمات مورد نیاز خود از سایر عرضه کنندگان جهت انعطاف پذیری بیشتر سازمان و تمرکز بهتر بر توانمندیهای اصلی. • ترکیب توانمندیهای محوری سازمانهای مختلف با یکدیگر در قالب سرمایه گذاری مشترک ، شراکت های راهبردی ، کسب مجوز ، فرانشیز قراردادهای بلندمدت ، شبکه هاي موازی (اقدام به طراحی توسط دو شرکت در کنار هم) یا متوالی (اقدام به طراحی در یک بنگاه و تولید در بنگاه دیگر) به نحوی که منجر به هم افزایی شود.

37. محصولات ( کالاها و خدمات ) راهبردهای عمومی پورتر (1980) : روشهای ارسال محصول به بازار به لحاظ اندازه، شکل و قطعا ت همراه (بعد اول) راهبردهای عمومی عبارتند از: • رهبری در ارزان فروشی (حجم زیاد و تولید بصورت عمومی و وسیع ) • تمایز بر مبنای تاثیر بر برداشت ها (بسته بندی خوب) • تمایز در خدمات خدمتی (خدمات پس ازفروش) • تمایز در کیفیت محصول به لحاظ دفعات و جهت و ... (بعد دوم) راهبردهای عمومی عبارتند از: • تمایز در طراحی (تمایز در عملکرد محصول) • نفوذ در بازار (عرضه متوالی یک محصول به یک بازار یا تبلیغات زیاد) • توسعه بازار (عرضه یک محصول به بازار جدید) • توسعه محصول (عرضه محصولات جدید به بازار فعلی) • تنوع (عرضه محصولات جدید به بازارهای مختلف) شامل محصولات مرتبط و غیر مرتبط – تملیک سایر شرکتها- توسعه داخلی محصول و بازار

38. هدف ها ( بازارها) توجه به اندازه ، قابلیت تقسیم ، محل و نحوه تغییرات و تحولات جاری در بازار • بازار انبوه (بزرگ و متجانس) • بازار پراکنده (کاوهای کوجک) • بازار بخش بندی شده (تفاوت در نوع تقاضا) • بازار محدود (کوچک و خریداران موردی نظیر راکتور هسته ای) • بازارهای جغرافیایی (محلی ، منطقه ای و جهانی) • بازارهای نو ظهور (جوان و بخوبی تعریف نشده ) • بازارهای با ثبات و بالغ • بازارهای رسوب گرفته • بازارهای متزلزل

39. صنعت و گروه • صنعت = مجموعه ای است از بازارهای مرتبط با هم که بوسیله حصارهایی (موانع ورود) از هم جدا شده اند. • پورتر1980: گروه های راهبردی بوسیله حصارهایی کوتاهتر از حصار صنعت از یکدیگر منفک می شوند. • لزوم توجه به تناسب محصول و بازار و نیز بقا و پایداری محصول در بازار • تناسب (موقعیت های راهبردی):سازگاری محصول با بازار مورد نظر که برای نیل به آن راهبردهای ذیل تدوین می شوند: • راهبرد تولید عمومی کالا (عرضه یک محصول منفرد استاندارد به یک بازار انبوه) • راهبرد بخش بندی (عرضه محصولات متعدد به یک بازار بخش بندی شده • راهبرد کاو (عرضه یک محصول کاو متناسب به یک بخش کوچک مشخص) • راهبرد تولید سفارشی (نیاز هر مشتری با یک محصول ویژه پاسخ می دهد)

40. صنعت و گروه • تناسب • طبیعی : محصول بازار خود را خلق کرده یا بازار ، توسعه محصول خاصی را تشویق کرده باشد. این تناسب به علت وفاداری بالای مشتری یا هزینه بالای تغییر پایدار است. • آسیب پذیر: شکننده بدلیل هجوم رقبا و کاهش علاقه مشتری (عدم تناسب در طراحی ، ظرفیت ، کیفیت ، محل) که سه راهبرد ذیل برای آن پیشنهاد می شود: • راهبرد چاه زدن (فشار عمیق تر به بازار با کمک تبلیغات – پر هزینه) • راهبرد بسته ای (تحکیم تناسب با خدمات پس از فروش -حذف احتمالی فروشنده) • راهبرد حصار کشی (سیاستهای حمایتی و تعرفه ای دولت)

41. رقابت • رقابت – کاوگیری – انحصار یکتایی – انحصار دو تایی • انواع رقابت : • رهبری بازار ( بنگاه غالب) • رقابت با ثبات (چند بنگاه ثابت در بازار با سهم بازار خاص خود فارغ از اغيار) • رقابت چندجانبه (هميشه در حال رقابت و رقيب اخراجي بدنبال ورود به بازار جديد ديگر است. • رقابت بی ثبات (در بازارهای اشباع نشده) • رقابت بی ثبات (در بازار نوظهور)

42. رقابت • تهدید پذیری : رقبا به نحوه های مختلف ذیل سعی در ورود به بازار یک شرکت می کنند: • حمله مستقیم: تمرکز بر نیروهایی نظیر کاهش هزینه • حمله از جناحین از طریق نقب زدن : جدا کردن تعدادی از مشتریان با قیمتهای پایین • شلیک یک محصول حمایت کننده: حمله به سنگرها و بکارگیری راهبردهای تخریب مانند اعتراض به تعرفه ها • حمله چریکی : حملات کوچک ، ضربه و فرار نطیر تخفیف قابل توجه ناگهانی برای مدت کوتاه • تهدید لفظی : ترساندن رقیب با تهدید به اقدام

43. با تشکر و آرزوی موفقیت