Stakeholder-viestintä, viimeinen luentokerta

1. Stakeholder-viestintä, viimeinen luentokerta Leif Åberg ja luentosarjan opiskelijat 2003

2. Jaksotus Jaksotus 24.01. Johdanto. Yhteisöviestintä funktiona. Viestinnän johtaminen. 31.01. Stakeholder-viestintä: käsite ja taustat. Stakeholder-viestinnän suunnittelu 07.02. Stakeholder-viestinnän toteutus ja arviointi. 14.02. Stakeholder-viestinnän etiikka ja legitimiteetti. 21.02. Stakeholder-viestintä ja muut yhteisöviestinnän muodot: lobbaus, maineen hallinta, sponsorointi, tiedotus- ja yhteystoiminta 14.03. Kooste

3. Tavoitteet Luentosarjan tavoitteet: kurssin suoritettuaan opiskelija • hahmottaa yhteisöviestinnän eräänä työyhteisön toimintona, funktiona • hahmottaa viestinnän johtamisen osatekijät • hallitsee stakeholder-ajattelun kehityksen • kykenee määrittelemään työyhteisön stakeholder-ryhmiä ja • kykenee suunnittelemaan, ohjaamaan ja arvioimaan stakeholder-viestintää käytännön tasolla

4. Lähtökohtia Lähtökohtia: • stakeholder-viestintä on käsitteenä yhä enemmän käytössä, kenties vastareaktiona shareholder value-ajattelulle • EU:n säännöt, joiden mukaan stakeholder reporting tulee pakolliseksi, astuvat voimaan piakkoin • niinpä lähdimme kartoittamaan, mistä oikein onkaan kyse !

5. Ulkoinen viestintä: 1920-luku: julkisuuden saaminen 1940-luku: yleiseen mielipiteeseen vaikuttaminen valistuksen avulla 1960-luku: olemassaolon oikeutus yhteiskunnallisen keskustelun ja vuoropuhelun, dialogin, kautta, sidosryhmäteoria 1970-luku: yhteisökansalainen-ajattelu, corporate citizenship 1980-luku: professionaalistuminen, markkinavetoiset kokonaisviestinnän mallit, kampanjointi, luotaus 1990-luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, profilointi, kriisiviestintä, vastaanottajanäkökulma 2000-luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, maineen johtaminen (Åberg 2000) Sisäinen viestintä: 1920-luku: työnantajien sosiaalitoiminnan painottuminen 1940-luku: sisäinen yksimielisyys ja tuki 1950-luku: sisäinen suhdetoiminta 1970-luku: sisäisen tiedotuksen legitimointi; aktiivinen, tavoitehakuinen tiedotus 1980-luku: professionaalistuminen, esimiesten tiedotusrooli 1990-luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, esimies- tai johtamisviestintä 2000-luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, areenat Historiaa Ulkoisen yhteisöviestinnän kehityslinjoja

6. Määrittelyä Stakeholder-käsite • ”any group of individuals, organisations, or companies that affect and/or are affected by a company” • ”any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” • primary = the market-driven ones: customers, suppliers, employees, investors • secondary = more ancillary: communities, governments

7. stakeholder-ryhmä: osallisryhmä suhderyhmä vaikutusryhmä vuorovaikutustaho osalliset (vs osakkaat) vaaderyhmä odotusryhmä huolenkantaja stakeholder-viestintä: synergiaviestintä stakeholder-vuorovaikutus sidosvaikuttaja-viestintä vaikutusviestintä intressiviestintä Määrittelyä Käsitteiden vaikeus ei ratkennut kurssin aikana: tässä eräitä ehdotuksia

8. Teorioita Taustateorioita • Eric Rhenmanin intressentti- eli sidosryhmäteoria (1964, 1969) • James Grunigin ”symmetrical 2-way PR-malli (1984) • on ryhmiä, jotka ovat olennaisen tärkeitä työyhteisön toiminnalle ja joilla on erilaisia, osin ristiriitaisia odotuksia työyhteisön suuntaan • kyse on konfliktinratkaisusta, jonka keinoja ovat neuvottelu, tätä aktiivisempi kollaboraatio tai välittävän tahon käyttö

9. Teorioita • dynaaminen tasapaino stakeholder-ryhmien suuntaan on tärkeä • tasapaino on dynaaminen siksi, että niukoin voimavaroin on mahdotonta tietyllä hetkellä tyydyttää kaikkien stakeholder-ryhmien odotuksia; liekö edes toivottavaa? (vrt myöhemmin Copenhagen Charterin nelikenttä) • vain onko sittenkään mahdotonta? Osa odotuksistahan on yhteneväisiä, ja stakeholder-ajattelu saattaa tuoda lisäarvoa, siis lisää jaettavaa • dynaamisen tasapainon ylläpidossa kollaboraatio, myötävaikutus, on tärkeää

10. Teorioita • työyhteisön johdon rooli odotusten yhteensovittamisessa on ratkaisevan tärkeä • mutta samaan aikaan johto on yksi intressenttiryhmistä

11. Teorioita • Grunig tarkastelee myös stakeholder-ryhmien dynamiikkaa: 1 stakeholder-ryhmä -> 2 (ongelman kokeva) public-ryhmä-> 3 issues-vaihe, jossa ryhmä ryhtyy tekemään asialle jotain • kyse on siten jatkumosta, jonka toisessa päässä ovat identifioitavissa olevat stakeholder-tahot ja toisessa päässä tietyn tilanteen esiin nostamat yleisöt

12. primaariset stakeholder-ryhmät tunnistettavissa yksilöitävissä yhteinen intressi voidaan määrittää yhteydenpito voidaan virallistaa ja se on säännöllistä viestintä painottuu yhteisen intressin vahvistamiseen yleisöt, jotka huolestuvat huoli (issue) voidaan identifioida luotaamisen kautta löytyykö yhteinen intressi? Tilanne ei ole win-win, vaan ainakin aluksi näyttää win-loose-tilanteelta viestintä painottuu issuen hoitoon, ettei muodostuisi kriisiksi yleisöjä vaikea identifioida: keulakuva, spokesperson, komitea Pohdintaa Jatkumo

13. Pohdintaa Siispä • primaarisuus / sekundaarisuus ovat • tilannekohtaisia • arvioitavissa sen mukaan, millainen vaikutus vaihdannalla on työyhteisön mission ja tavoitteiden saavuttamiseen • Copenhagen charterin kiinnostus-vaikutus –matriisi voisi toimia (kuva edempänä) • stakeholder-tilannetta tulee siis tarkastella säännöllisesti • luotauksen rooli korostuu

14. Pohdintaa edellyttääjatkuvaaluotaamista Kiinnostus – vaikutus -matriisi stakeholder-ryhmänvaikutus pieni suuri Stakeholder-ryhmän kiinnostus pieni suuri lähde: Copenhagen Charter 1999

15. Pohdintaa Kyse on muustakin kuin viestinnästä: • aidon issuen tulisi johtaa aitoon vuoropuheluun, jonka seurauksena • väärinymmärrykset vähenevät ja/tai • päädytään huolestunutta yleisöä tyydyttävään ratkaisuun ja/tai • aidosti muutetaan toimintaa, jotta issue poistuu • on suuri ero, onko tämä toiminta reaktiivista vai proaktiivista

16. Teesejä Teesejä • stakeholder-näkemyksen tulisi mennä läpi koko organisaation toiminnan • stakeholder-ryhmät määrittyvät työyhteisön toiminnan kautta: siksi stakeholder-yhteydet ovat tärkeitä • ryhmien odotukset eroavat ja vaikuttavat toisiinsa • nollasummapeli vai win-win • kuitenkin: osin yhteneväisiä odotuksia; sisäisen tehokkuuden nostaminen • monet stakeholder-ryhmät ovat ulkoisia • yhteyden luonne on vuorovaikutteinen • neuvottelusta kollaboraation suuntaan

17. Teesejä Lisää teesejä • kyse on siis paljon enemmästä kuin vain • sisäinen tiedotus, ulkoinen tiedotus, • yhteystoiminta, tai • IR, press relations, public relations • stakeholder-ajatteluun pohjautuva viestintä on • aidosti vuorovaikutteista, kuuntelevaa ja reagoivaa • kärsivällistä ja johdonmukaista, mutta kuitenkin dynaamista ja yllätyksellisyyden huomioon ottavaa • laaja- ja kauaskatseista • tulevaisuuteen fokusoivaa

18. Teesejä Yllätyksellisyyden elementti • on entistä enemmän ryhmiä, jotka voivat aktivoitua • ympäristö näyttää muuttuvan levottomammaksi • viive (latency, reaktioaika) lyhentyy • tämä on aito haaste, jonka ratkaisun eväät voivat olla • stakeholder-suhteiden ajantasainen kartoitus (kiinnostus–vaikutus –matriisin jatkojalostus!) • aktiivinen luotaaminen • sisäiset areenat, joilla asiantuntijat ja generalistit arvioivat muuttuneita tilanteita ja luotaamisessa esiin nousseita heikkoja signaaleita

19. Näitä stakeholder-viestinnän kehämalleja voisi virittää vuorovaikutteisemmiksi: kyse ei ole vain viestinnästä, vaan kollaboraation kautta itse toimintakin voi muuttua The Copenhagen Charter, 1999, 3 Clarke 1998, 219

20. Teesejä Avainsanoiksi näyttävät nousevan • kestävä kehitys, päämääränä turvata nykyisille ja tuleville sukupolville hyvät elämisen mahdollisuudet • yhteiskuntavastuu, tai vastuullinen toiminta tai sosiaalinen vastuu • legitimiteetti eli toiminnan oikeus tai sosiaalinen hyväksyttävyys • parhain tilanne vallinnee, kun työyhteisön toimet hyväksytään sekä sisäisesti että ulkoisesti: oma väki on mission toteuttamisessa mukana, ja ympäröivä yhteiskunta kokee, että toiminta lisää yhteistä hyvää • arvopohjainen organisaatiokulttuuri • maine • vision, mission ja strategian viestiminen • luotaus

21. Sovitenäkemys Viestinnän soviteteoria • sovitenäkemyksen mukaan organisaation viestintä eriytyy sen mukaisesti, millaisia ulkoiset ja sisäiset tilannetekijät ovat, esimerkiksi: sama näkemyssopiistakeholder-ajatteluun! asiakkaat markkinointiviestintä, ulkoinen viestintä / tiedotus henkilöstö sisäinen viestintä / tiedotus media lehdistösuhteet rahoittajat IR, sijoittajasuhteet ulkoinen viestintä / tiedotus päättäjät yhteiskuntasuhteet, ulkoinen viestintä / tiedotus lehti / verkko toimittaja / verkkotoimittaja

22. Etujärjestöt,edunvalvojat ad hoc- viestintää yhteys- toiminta sponsorointi profilointi lobbaus maine sijoittaja-viestintä CRM markkinointi-viestintä stakeholder- näkökulma Yhteiskunnalliset päättäjät Suuri yleisö ulkoinen viestintä sisäinen viestintä stakeholder-ryhmänvaikutus pieni suuri Stakeholder-ryhmän kiinnostus pieni suuri tällä pysytään kartalla ! Omistajat Asiakkaat Johto Henkilöstö Putting it all together:erilaista viestintää eri stakeholder-ryhmien suuntaan, painotukset vaihtelevat tilanteen mukaisesti, keskiössä maine ja stakeholder-näkökulma

23. Haasteita Stakeholder-ajattelun haasteet viestintäjohtajalle • vision, mission ja strategian viestiminen • aito arvokeskustelu • stakeholder-ajattelun ja luotaamisen merkityksen viestiminen työyhteisön sisälle • sellaisen toimintamallin rakentaminen, joka ottaa huomioon stakeholder-suhteiden dynamiikaan • kuka hoitaa ja vastaa ? • maineen tärkeä rooli

24. Lopuksi Lopuksi James Grunig väittää, että kultainen sääntö: tee muille, mitä toivoisit heidän tekevän sinulle sopii erinomaisen hyvin myös stakeholder-ajattelun mukaisen viestinnän lähtökohdaksi !

25. Lähteitä Lähteitä ja oheiskirjallisuutta Antonsen, M. ja Jensen, I. (1990), Forms of Legitimacy Essential to Public Relations. CERP Tampere Conference. Aula, P. ja Heinonen, J. (2002), Maine Menestystekijä. Porvoo. Clarke, T. (1998). Stakeholder Communications. Editorial. Journal of Communication Management, March 1998, 206 Clarke, T. (1998). Measuring and Managing Stakeholder Relations. Journal of Communication Management, March 1998, 214 Grunig J. (ed, 1992), Excellence in Public Relations and Communication Management. New Jersey. Jaatinen, M. (2000), Lobbaus – osa organisaation yhteiskunta-aktiivisuutta. Teoksessa Aula, P. ja Hakala, S. (t.), Viestinnän kolmet kasvot. Näkökulmia organisaatioviestintään. Helsinki. Juholin, E. (2001), Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Hämeenlinna. Könnölä, T. ja Rinne, P. (2001), Elinehtona eettisyys. Vastuullinen liiketoiminta kilpailuetuna. Tampere. Lahti, J. (1995), Sinun etusi Suomessa. Helsinki. Lahti, J. (2001), Sinun kumppanisi Suomessa. Helsinki. Lehtonen, J. (2003), Julkisuuden riskit. L’Etang, J. ja Pieczka, M. (1996), Critical Perspectives in Public Relations. London. McIntosh, M. et al. (1998), Corporate Citizenship. London.

26. Lähteitä Lähteitä ja oheiskirjallisuutta Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. New York: Prentice-Hall Petersen, E., Plowman, E.G. ja Trickett, J.M. (1962). Business Organization and Management. Homewood, Ill.: R.D. Irwin, Inc. ProCom (2001), Yhteisön viestintä 2000-luvulla. Rhenman, E. (1964). Företagsdemokrati och företagsorganisation. Stockholm 1967 Rhenman, E. (1969). Företaget och dess omvärld (suom: Menestyvä yritys ja sen ympäristö. Ekonomia-sarja 1972) Salminen, E. (2002), Yrityskansalaiset yhteiskunnassa. Yhteiskuntavastuu kahdeksan suomalaisyrityksen toiminnassa ja viestinnässä. Pro gradu –tutkielma, HY, viestinnän laitos Storbacka K. & Lehtinen, J.R. (1998), Asiakkuuden ehdoilla. Johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. Helsinki. The Copenhagen Charter – a management guide to stakeholder reporting, osoitteesta http://www.pwcglobal.com/extweb/pwcpublications.nsf/ DocID/4BA01BCC6AFF35CD80256A6F00417149 Waddock, S. & Graves, S., (1997), Finding the Link Between Stakeholder Relations and Quality of Management. http://www.socialinvest.org/ Areas/Research/Moskowitz/ 1997.htm Wilensky, H. (1967), Organizational Intelligence. New York. Wurman, S. (1980) Information Anxiety. New York. Ympäristöministeriö (2000), Kestävä kehitys. www.vyh.fi Åberg, L. (1998), Viestinnän strategiat. Otava, Keuruu. Åberg, L. (2000), Viestinnän johtaminen. Otava, Keuruu.