Download
1 / 110
1.19k likes | 1.5k Views
העמסת עלויות עקיפות מחלקות שירות. מניעים בעד העמסת עלויות עקיפות. דרישות הדיווח החיצוני – עלות המוצר תכלול את שלושת המרכיבים העקריים: חומרי גלם, עבודה ישירה ועלויות עקיפות. הצורך לדעת את העלות הכוללת של המוצר – ולא רק את העלות הישירה, מכיון שהיא חשובה לצורך קבלת החלטות.
E N D
מניעים בעד העמסת עלויות עקיפות • דרישות הדיווח החיצוני – עלות המוצר תכלול את שלושת המרכיבים העקריים: חומרי גלם, עבודה ישירה ועלויות עקיפות. • הצורך לדעת את העלות הכוללת של המוצר – ולא רק את העלות הישירה, מכיון שהיא חשובה לצורך קבלת החלטות. • השימוש היעיל בעלויות עקיפות במהלך הייצור – שיקולים של עלות מול תועלת.
סיבות נגד העמסת עלויות עקיפות • עיוותים שבהעמסת עלויות עקיפות – נגרמים כתוצאה מן השרירותיות שבהעמסת העקיפות.
שלבי ההעמסה • יצירת מאגרים של עלויות עקיפות – הומוגניים ככל האפשר. • העמסת העלויות העקיפות שבמאגרים על מחלקות הייצור – כדי שכל מחלקת ייצור תדע מה הן העלויות העקיפות שהיא צורכת במהלך הייצור. • העמסת העלויות העקיפות במחלקת הייצור על המוצרים השונים – כדי שהעלות של כל אחד מן המוצרים תכלול, בנוסף לעלויות הישירות, גם עלויות עקיפות.
השלבים בחישוב מקדם העמסת עלויות עקיפות • שלב 1 – אומדן העלויות העקיפות במשך התקופה • שלב 2 – בחירת בסיס ההעמסה – בחירת אמת המידה שלפיה מייחסים את העלויות העקיפות להזמנות השונות. צריך לקבוע אותו כך שאפשר יהיה לשייכו ישירות להזמנות השונות. (לדוגמא: שעות עבודה ישירה, עלות ח"ג, מספר הזמנות וכו') • שלב 3 – אומדן מספר היחידות בבסיס ההעמסה – (לדוגמא: אם שעות עבודה נבחר כבסיס העמסה יש לאמוד את מספר השעות של עבודה ישירה) • קביעת מקדם ההעמסה – אומדן העלויות העקיפות מקדם העמסה = מספר היחידות בבסיס ההעמסה
דוגמאות לבסיסי העמסה • בסיסי העמסה הקשורים בגורם העלות: • יחידות • עלויות חומרים • עלויות עבודה • בסיסי העמסה הקשורים בגורם הזמן: • שעות עבודה • שכות מכונה • שעות מכונה + % 7
שיטות להעמסת עלויות עקיפות של מחלקות שירות על מחלקות ייצור • השיטה הישירה – מעמיסים את העלות של מחלקת השירות לפי מספר היחידות היחסי בבסיס ההעמסה שצורכת כל אחת ממחלקות הייצור. • שיטת הצעדים – מעמיסים את העלות של מחלקת שירות אחת על כל המחלקות האחרות, ייצור ושרות. לאחר מכן מעמיסים את העלות של מחלקת שירות שניה על כל המחלקות, וכן הלאה עד לסיום התהליך. • השיטה האלגברית – מביאים בחשבון את ההעמסות ההדדיות שבין מחלקות השירות.
השיטה הישירה מחלקת שירות ג' עלויות הנה"ח מחלקת שירות ב' עלויות מחשב מחלקת שירות א' עלויות אחזקה מחלקת ייצור ב' מחלקת ייצור א'
שיטת הצעדים מחלקת שירות א' עלויות אחזקה מחלקת שירות ב' עלויות מחשב מחלקת שירות ג' עלויות הנה"ח מחלקת ייצור ב' מחלקת ייצור א'
השיטה האלגברית מחלקת שירות א' עלויות אחזקה מחלקת שירות ב' עלויות מחשב מחלקת שירות ג' עלויות הנה"ח מחלקת ייצור ב' מחלקת ייצור א'
מוצרים משותפים ומוצרי לוואי • רוב העסקים מייצרים יותר ממוצר אחד. • כאשר עסק מייצר כמה מוצרים דומים, או כאשר מוצרים אחדים מיוצרים בחלקם בתהליך ייצור משותף, מתעוררת הבעיה של ייחוס העלויות המשותפות. • המטרה של ייחוס עלויות משותפות היא לקבוע את עלותו של כל אחד מן המוצרים. לשם כך יש להפריד את עלויות התהליך המשותף ולייחסן למוצרים השונים.
הגדרות • עלות משותפת – עלות של תהליך ייצור אחד שבמהלכו נוצרים יותר ממוצר אחד. • ייחוס עלויות משותפות – הפרדת העלות של קבוצת המשאבים הכלכליים למוצרים השונים שנוצרו בתהליך היחיד.
אבחנה בין התוצרים • תוצר עקרי – מטרת התהליך מעל 10% מהפדיון. • תוצר לוואי – כפוף לעיבוד נוסף. פחות מ- 10% מהפדיון. • פסולת – שולי, פחות מ-5% מהפדיון
שיטות לייחוס עלויות משותפות • המשקל היחסי • מספר היחידות • מחיר מכירה
עלויות עיבוד נוספות • בחלק מן המקרים אי אפשר למכור את המוצרים לאחר תום התהליך המשוף, בנקודת הפיצול ויש להמשיך לעבד את המוצרים. • במקרים אלו את עלויות העיבוד הנוספות יש להעמיס על כל אחד מן המוצרים בצורה ישירה. • במקרה זה יש בעיה בשיטת מחיר המכירה ויש להשתמש בערך המימוש נטו. • ערך מימוש נטו = מחיר מכירה – עלות עיבוד נוספת
החלטה לגבי עיבוד נוסף • כאשר בידי העסק האפשרות למכור את המוצר בנקודת הפיצול או להמשיך ולעבד את המוצר ולמכור אותו לאחר עיבוד נוסף, עליו להחליט מה יותר כדאי. • החלטה זו מתקבלת על סמך השוואה בין הפדיון הנוסף המתקבל לאחר העיבוד ובין העלות הנוספת הנדרשת לצורך העיבוד. הפדיון הנוסף < העלות הנוספת : מכירה ללא עיבוד נוסף הפדיון הנוסף > העלות הנוספת : מכירה לאחר עיבוד נוסף
מוצרי לוואי • מוצר לוואי הוא מוצר שותףשערכו היחסי נמוך מאוד בהשוואה למוצרים האחרים. • רישום מוצרי לוואי בספרים נעשה בערך המימוש נטו – בסוף תהליך הייצור נרשמים מוצרי הלוואי בפסיון הצפוי שלהם פחות ההוצאות הנוספות שייגרמו עד למכירתם.
תמחיר מבוסס פעילויותActivity Based CostingABC
הגישה המסורתית • להקצות את העלויות העקיפות לפי משתנה נפח: שעות עבודה ישירות או שעות מכונה
סיבות לאבדן הרלוונטיות של הגישה המסורתית • שינוי במבנה העלויות: • שינוי במשקל היחסי של העלויות העקיפות: בעבר העלויות העקיפות היו כ- 5-10% מעלויות הייצור. כיום, מהוות התקורות כ- 50-80% מן העלות התמחירית הכוללת של המוצר. • שינוי באופי עלויות השכר: בעבר היוו הוצאה משתנה. כיום, מהווה ברובו עלות קבועה לטווח הקצר ולטווח הבינוני. • גידול בעלויות העקיפות:עיקר הגידול הוא בעלויות התמיכה בתפעול (תכנון, פיקוח על התפעול, תיאום, בקרת איכות וכו'). • העמקת מגוון המוצרים והשירותים
תמחיר מבוסס פעילויות • שיטת תמחיר המקשרת ישירות בין העלויות העקיפות לבין המוצר על ידי בחינת האופן שבו נצרכו המשאבים. • המטרה שבאימוץ שיטה זו נעוצה גם בהשגת דיוק רב של חישוב לעלות ליחידה, אך בייחוד בזיהוי מדויק יותר של הגורמים הרבים של צריכת משאבים. • העמסת העלויות העקיפות נעשית לפי צריכה ולא לפי היקף פעילות.
יישום גישת תמחיר מבוסס פעילויות • זיהוי ומיפוי הפעילויות (ACTIVITIES) • הגדרת מחוללי העלות (COST DRIVERS) • צבירת העלויות במאגרי פעילות (ACTIVITY POOLS) • הקצאת העלויות ממאגרי הפעילות על המוצרים, על בסיס צריכת המשאבים.
קריטריון בחירת המדד: המדד המשקף באורח הטוב ביותר את הקשר להתנהגות אותה עלות עקיפה, ושיסייע בדרך הטובה ביותר בתהליך קבלת ההחלטות
התרומה היחידה של תמחיר ABC • מסתכמת בהעלאת המודעות ליישום נכון של העלויות העקיפות בכלל, ועלויות לא חרושת בפרט. • זאת, במיוחד על רקע השינוי הדרמטי שחל בהתפלגות העלויות בין ישירות לעקיפות, בתעשיות הישנות ובמיוחד בחדשות.
PERTProgram Evaluation and Review Technique • מהות – גישה לתכנון, תאום ובקרה של מאמצים להשגת מטרה מסוימת. • התכנון – קביעת פעילויות לביצוע המשימה. קביעץ הסדר והעתוי של הפעילויות ולפעמים הערכת הפעילויות. • תאום ובקרה – מעקב אחר מצב הביצוע של המשימה. בדיקת אלטרנטיבות לכסוי פערים בהתקדמות. • כללים – סדר הארועים נקבע בצורה לוגית של זמן ועבודה בין ארוע לארוע.
דוגמא לרשת PERT – הפקת מופע • תחילת כתיבת התסריט • ביצוע חזרה סופית • תחילת הפרסום להפקה • הצגה בכורה בברודווי • גמר מבחני התפקידים • גמר כתיבת המחזה • גמר שינויי תפקיד • התחלת החזרות של המחזה • גמר התקנת תפאורה • גמר מכירה מוקדמת של כרטיסים
מגוון מערכות פרט: • פרט זמנים • פרט עלויות • פרט משאבים
הנחת היסוד בניתוח הנתיב הקריטי • השלמת הפרויקט במועד המוקדם ביותר האפשרי, ממילא תביא להשלמת הפרוייקט בעלות הנמוכה ביותר הנתנת להשגה. • ניתוח העלויות במקרה שבו חלק מהפעולות ניתנות להאצה וקיצור בזמן הביצוע, אך במחיר של תוספת עלות.
הגדרת המשתנים • משך ביצוע ועלות בתנאים רגילים • מספר יחידות הזמן שבו ניתן לקצר את הפעולה (אם ניתן). • עלות הקיצור לכל יחידת זמן.
השוואת עלות תועלת • במקביל לניתוח ה PERT המראה את התחלופה בין עלות לבין משך הזמן שבו ניתן להאיץ את מועד סיום הפרוייקט, יש לברר מה התועלת הכספית שתושג מקיצור אפשרי של הפרוייקט. • השוואת העלות לתועלת תאפשר לקבל את ההחלטה המייטבית בדבר משך הזמן שבו כדאי לקצר (אם בכלל) את משך הביצוע של הפרוייקט.
עקום הלמידה • בכל מערכת ארגונית שבה קיים מרכיב אנושי יתקיים תהליך של למידה אשר יביא לשיפור בביצועי המערכת כתוצאה מהנסיון הנרכש. • עקום הלמידה מתאר את הקשר שבין מספ ר היחידות (סדרות) שיוצרו לבין זמן (ועלות) הייצור הממוצעים ליחידה. • המטרה של אפיון עקום הלמידה היא לנתח את הקשר שהתקיים בעבר בין הנסיון שנרכש לבין הביצוע, באופן שיאפשר לנו לחזות את הקשר העתידי ביניהם.
עקום הלמידה זמן ייצור ממוצע 100 80 70% 80% 90% 60 40 20 מספר היחידות
שיעור הלמידה • מתאר את הקשר בין מספר היחידות שיוצרו לבין זמן הייצור הממוצע ליחידה. מקובל להגדיר את שיעור הלמידה באחוזים. שיעור הלמידה יהיה קטן או שווה ל- 100%. • לדוגמא: שיעור למידה של 80% משמעותו שהזמן הממוצע לייצור שתי יחידות (או סדרות ייצור) מהווה 80% מהזמן לייצור יחידה אחת.
המודל המקובל של עקום הלמידה • המודל עוסק בקשר שבין זמן הייצור למספר היחידות שיוצרו עד כה. המודל משקף קצב שיפור הולך ופוחת כתוצאה מהלמידה. • המודל של Wright (1936): Y(x) = K * Xb Y – זמן הייצור הממוצע לייצור X יחידות K - זמן הייצור של היחידה הראשונה b – אינדקס למידה =ln (2) /(שיעור הלמידה)ln
אינדקס הלמידה • b = ln (0.8) / ln (2) = -0.223/ 0.693 = -0.322 • המשמעות: אם נגדיל את הכמות המיוצרת ביחידה נוספת, ונייצר בסך הכל שתי יחידות , זמן הייצור הממוצע ליחידה יהיה: Y (2) = 100 * 2 -0.322 = 80 • זמן הייצור השולי של היחידה השניה יהיה: 2*80 – 100 = 60
תכונות של עקום הלמידה • כאשר מכפילים את הכמות המיוצרת, זמן הייצור הממוצע מוכפל בשיעור הלמידה. • שיעור הלמידה מוגדר באון שככל שהוא נמוך יותר הלמידה ופוטנציאל השיפור מהירים יותר. • למרות שקצב השיפור הולך ופוחת, הוא נמשך כל הזמן. יש להגביל את השימוש בעקום הלמידה לטווח רלוונטי של יחידות.
עקום הלמידה ותמחיר התקן • תמחיר התקן מהווה כלי מרכזי לתכנון ובקרה. אחת ההנחות של תמחיר התקן היא ליניאריות בטכנולוגיית הייצור. • בייצור מוצר חדש, שבו צפויה למידה משמעותית, הנחת הליניאריות אינה נכונה. • בכדי להתאים את תמחיר התקן למצב של למידה יש להכין מערכת של תקנים דינמיים, המשתנים לאורך זמן, לפי הכמות המיוצרת ובהתאם לשיעור הלמידה הצפוי בייצור. • תנאי הכרחי ליישום תמחיר תקן בסביבת ייצור שבה קיים תהליך של למידה, הוא זיהוי מוקדם של תהליך הלמידה ושיעורו.
מגבלות השימוש בעקום הלמידה • תופעת הפסקת הלמידה (Plateauing) – תהליך הלמידה נעצר לפתע, וזמן הייצור מתייצב על רמה קבועה. • למידה ושיפורים טכנולוגיים – שיפור טכנולוגי משמעותי "משבש" את תהליך הלמידה של הטכנולוגיה הקיימת. • מגבלה "אלגברית" – למרות שזמן הייצור הממוצע הולך ופוחת, קיים זצן ייצור מינימלי שלא יהיה ניתן לקצרו.
מערכות בקרה ניהוליות • מערכת בקרה ניהולית היא אמצעי לאיסוף ושימוש במידע בכדי לסייע ולתאם את תהליך התכנון והבקרה בארגון ולהנחות את התנהגות המנהלים והעובדים. • מערכת בקרה יעילה צריכה לדחוף את המנהלים והעובדים להשקיע מאמצים להשגת מטרה מסוימת.
מבנה הארגון ורמת הביזור • ביזור – מידת החופש של מנהלים ברמות נמוכות יותר של הארגון לקבל החלטות. • מרכזי רווח מבטאים מבנה ארגוני ביזורי שבו: • הארגון מחולק למספר יחידות עסקיות, בדרל כלל לפי מאפיינים פונקציונליים (שווקים, לקוחות או טכנולוגיה) או מאפיינים גיאוגרפיים. • קיימת רמה מסוימת של ביזור סמכויות ההחלטה למנהלי מרכזי הרווח. • קיימת מדידה תקופתית של תוצאות
מרכזי אחריות • מרכז עלות – מרכז תמחירי המנהל רק הוצאות. • מרכז תקציבי – יחידות שירות בהן היחסים בין תשומות לתפוקות לא ניתנים למדידה. לדוגמא: מחלקות המטה כגון מו"פ, פרסום, חשבונאות וכו'. • מרכז השקעה – יחידות בהן האחריות היא הן להשקעות והן לרווח. המרכז נמדד במונחים של תשואה או רווח שיורי (כגון EVA). • מרכז הכנסה – מרכז האחראי למכירות ללא עלויות. • מרכז תרומה – אחריות היחידה היא להכנסות ולהוצאות הישירות. תרומת המרכז לכיסוי תקורת הנהלת הארגון ורווח. • מרכז רווח – האחריות היא למלוא ההכנסות וההוצאות כאילו היה המרכז מאורגן כישות עסקית נפרדת.
יתרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח • שיפור וקיצור בתהליך קבלת ההחלטות. • התאמת הארגון לתנאי השוק המשתנים – ההחלטות קרובות לזירה. • הגברת המוטיבציה – לזמן חמנהלים מגע בלתי אמצעי עם יעדי הרווחיות. • טיפוח שדרת המנהלים – הטלת אחריות גדולה יותר על דרגי הביניים. • השאת רווח התאגיד – יצירת מנגנון שיביא לאופטומיזציה כללית של החלטות הארגון.
חסרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח • בעיית הפדיון המשותף • מיקוד המנהלים ביחידה הבודדת ולא בארגון כולו • הגדלת עלויות איסוף המידע • שכפול פעילויות – יחידות שונות יעשו את אוןתן פעילויות . לדוגמא: שכפול פעילויות מטה, כגון הנהלת חשבונות, משאבי אנוש וכו'.
